柔道战略：如何以小博大II，本文主要内容关键词为：柔道论文,博大论文,战略论文,II论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几年前，美国连锁折扣卖场鼻祖凯马持(Kmart)因自己的市场份额不断被沃尔玛鲸吞，毅然发动了一场针尖对麦芒的价格战。凯马特推出成百上千种特价品，声称价格低于对手。卧榻之侧，岂容他人酣睡？沃尔玛立即对这些特价品打折，使价格再次低于或持平于凯马持。
随即，双方进入了比拼内功的阶段：看谁的运营成本更低。凯马特很快就捉襟见肘了。那些特价品由于供货不足，经常缺货，冲着它们而来的顾客不禁怨声载道。同时，由于不少货品都是赔钱赚吆喝，凯马特的亏损直线上升，很快不能支撑。反观沃尔玛，由于运营成本和供应链管理优于凯马特，价格战虽然代价不菲，但尚能承受。这样，孰胜孰败，从凯马特发动正面进攻的一刻就已经注定了，结果凯马特的总裁只能辞职谢罪，公司进入破产程序。
一家叫塔吉特(Target)的折扣卖场远比凯马特聪明。美国折扣卖场的目标顾客多为女性。塔吉特发现，中等或中等以上收入的女性对折扣商场（如沃尔玛）有些抵触，因为那里的商品、环境、服务难以令她们满意，而环境舒适的百货公司商品价格又过于昂贵。看到了两者中间的空档，塔吉特把自己定位为“高级商品的折扣店”，不但购物环境好于沃尔玛，产品也普遍高出一个档次，为中产阶级提供了很好的性价比，成为美国发展最快、规模居第二的零售巨头。
柔道战略主张企业避开对手锋芒，放弃硬碰硬的思维，以巧取胜，四两拨千斤，这种以柔克刚的思路，强调“柔”的力量
凯马特的失败和塔吉特的成功说明，相对弱势的企业要成功挑战行业领袖，靠强攻硬拼是不行的，那么，该如何以柔克刚？
弱者的“柔道”生存法则
柔道，根据《哥伦比亚百科全书》，是一种将对手的体能和力量为己所用，借力打力，击败对手而获胜的武术，它使弱者或体重处于劣势的人能够战胜身体方面占优势的对手。柔道战略主张企业避开对手锋芒，放弃硬碰硬的思维，以巧取胜，四两拨千斤。有感于弱小企业的竞争困境，哈佛商学院教授尤费出了本《柔道战略》的书，产生了相当影响。借助柔道这个比喻，作者希望找到战胜强大对手的方法。
柔道和中国的太极推手一样，带有浓烈东方色彩，吻合东方的哲学思想。这种以柔克刚的思路，强调“柔”的力量。比如道家认为：“天下柔者莫过于水，而能攻坚者又莫胜于水”。老子有“柔弱胜刚强”，“天下之至柔，驰骋天下之至坚”的话。《老子》里另一句名言是：“上善若水，水利万物而不争。”其实不是不争，而是不摆出争的态势，因为“夫唯不争，故天下莫能与之争”。而这正是前两年风靡的《蓝海战略》的核心点，以“不争”来回避同质化竞争，同时开创“无争”的商业蓝海。韩国裔的金伟灿发展出这样的理论，显然有其东方的哲学渊源。看来，柔道战略可能天生适合于中国人使用。尤费教授认为，企业可以运用柔道的三大原则获得市场胜利：移动原则、平衡原则和杠杆借力原则。
移动原则：快速运动造成对手无的放矢
移动原则是指避免呆立不动，成为对手的活靶子——应该不断运动，在运动中创造机会，在运动中打击对手。在军事上，毛泽东的运动战完全符合这一原则。
在商场上，分众传媒逐渐学习了移动原则。江南春刚开始推广楼宇液晶广告屏，就成了虞锋的聚众传媒的“靶子”，被聚众效法和攻击，双方各以京沪为据点，你来我往，进行了惨烈的攻防战。后来分众率先在美国上市，依靠聚众的战略投资者大摩等说服虞锋放弃上市，与分众合并。经此一役，分众认识到不变的风险、硬拼的代价，开始发挥资本的力量，陡然加快整合传媒行业的速度。除了稍前的框架媒介，又收购了卖场电视广告商玺诚传媒、网络广告服务商好耶，后又买下科思世通、创世奇迹、嘉华恒讯等数家二三线互联网广告公司，最近甚至和日本最大的广告公司日本电通搞了家合资公司。凡此种种，如幻影移动，令潜在对手眼花缭乱，更不要说跟上他的脚步了，一个超级广告平台呼之欲出。
平衡原则：推拉牵制诱使对手失去平衡
平衡原则是指推拉制衡，既始终和对手保持接触，以牵制对手，又不过早发力，以免被对手利用。在瞬息万变的情况下，保持自己的平衡并诱使对手发力，趁机使他失衡。
朝鲜战争时，美军将领李奇微将这一原则发展成著名的“磁性战术”，使志愿军付出了很大的代价，值得我们研究。在第四次战役之前，美军在志愿军的强大攻势面前，防线一破就大幅度撤退，脱离接触，以便迅速转入下一预设防御阵地。李奇微就任美第八集团军司令后，认真研究了前几次战役的资料，敏锐地发现，志愿军的进攻都只维持一周左右，然后就会稍作撤退以巩固阵地，于是他称之为“礼拜攻势”。原因估计是志愿军的后勤跟不上，大部分补给要靠士兵随身携带，一个礼拜自然就成了极限。
根据这一发现，李奇微下令部队不得大幅撤退，要顶一顶志愿军攻势，以炮火消耗对方兵力，并交替掩护迟滞对方进展，同时调整部署，积聚力量准备反击。随着“礼拜攻势”进入尾声，在志愿军由攻转守的紧要关头，美军主动发起进攻，使我军猝不及防。因为根据解放战争的经验，战役的防守一方要转守为攻，至少需要两周时间。于是志愿军只能大幅退却寻求脱离，李奇微即以“磁性战术”保持接触和压力，指挥机械化部队沿公路急进，咬住我军一路攻击，结果造成志愿军整个防守体系的混乱，无法形成有效的层层防御，不少部队甚至落到了美军攻击部队的背后。
“磁性战术”很好地运用了柔道里的平衡原则——保持接触，牵制对手，隐忍不发，诱使对手，然后一举发力使之彻底失衡。商战中，这样的案例也屡见不鲜，比如eBay在早年曾非常担心当时的网络巨头“美国在线”进入网上拍卖市场。为了达到目的，eBay放下身段，韬光养晦，积极与美国在线接触，三次与之谈判，给出每年上千万美元的高价，将eBay挂到对方系统里，成为美国在线的独家拍卖商。这起到一石二鸟的作用：一方面借用美国在线的强大网络；另一方面误导对手，让美国在线觉得自己不用去做网上拍卖也可以赚不少钱，从而许诺两年内不进入该市场。这种施小惠以全大局的做法十分高明，等到eBay羽翼丰满，美国在线的地位江河日下，价值日渐式微，终被eBay所抛弃。
淘宝推出竞价排名服务“招财进宝”，使它遇到前所未有的麻烦。还好，马云使用柔道的平衡原则，在失去平衡时运用安全摔倒技巧，这才化险为夷
在和对手博弈的过程中，万一自己失去平衡，要运用安全摔倒技巧，避免让对手一举获胜。阿里巴巴旗下的淘宝曾凭借最凶悍的免费模式，硬生生地扳倒了行业先行者eBay易趣。但在2006年5月10日，淘宝推出竞价排名服务“招财进宝”，使它遇到前所未有的麻烦。还好，马云使用柔道的平衡原则，在失去平衡时运用安全摔倒技巧，这才化险为夷。
蒙牛早期的广告口号是——创内蒙古乳业第二品牌。显然，蒙牛用了柔道里的杠杆借力法，将对手变为自己的广告代言人。隐性搬出对手，抬高了自己，似乎一览众山小，其他对手都不在话下了
招财进宝的服务借鉴谷歌的做法，让卖家通过竞价的方式把货品列到搜索结果的前面。淘宝本以为这是一箭双雕的增值服务：愿意付费的得到了服务，不愿意的不受影响，而淘宝获得了收入。不料，整整20天物议汹汹，民怨沸腾。卖家抱怨这是事实上的收费拍卖，因为不付费的商品会排在数百个商品之后，成交的概率几乎是零。很多人退出淘宝，或提议罢市抵制。这样激烈的负面反应出乎马云意料，眼看“招财进宝”将成淘宝的滑铁卢。如何才能不伤元气，安全摔倒呢？马云采取了进可攻退可守的“公投”方案，让卖家在网上投票来决定，结果127872票反对保留该服务、81322票赞成保留，淘宝得以“体面”放弃招财进宝，同时博得了“尊重民意”的美名。败中不乱，果决了断，还略有斩获，不禁使我想起另一个单名“云”字的人——三国的赵云。当马谡失了街亭，诸葛亮不得不唱空城计的败军之际，亲自断后，一箭吓退追兵，全身而退不折一兵。
杠杆借力：借力打力导致对手进退维谷
柔道的最后一个原则是杠杆借力，强调支点和借力的重要性。阿基米德说：“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球”，在柔道里，这个支点常常是自己的身体，而杠杆则是对手的手臂，借力打力，可以摔倒强大的对手。在商场上，这个杠杆可以理解为对手的资产，对手的伙伴或竞争者。
一个典型的杠杆借力做法，是使对手的庞大市场份额成为对手的沉重包袱。美国著名的证券公司嘉信理财(Charles Schwab)创建时，其商业模式是为投资者提供简单低价的证券交易服务，很快就开创了一片新天地，吸引了大量总资产较低的投资者。但是，要想进一步发展，就必须赢得更多传统投资者，即总资产较高的人群。这些人当时多被富达投资(Fidelity)等行业巨头所垄断。嘉信注意到，富达等对客户收取每月几十美元起的管理费。使用杠杆借力原则，嘉信宣布对一万美元以上账户免收管理费。这一招十分刁钻，因为嘉信已有的一万元以上账户相当有限，“光脚不怕穿鞋的”，免收管理费对自己损失很小。反观对手，有大量的大额账户，如果效法将损失惨重，最后只能不做反应，眼睁睁地看着嘉信蚕食自己的核心客户。这就是所谓庞大市场成为庞大负担，并被对手杠杆借力的案例。
同样的方法，在互联网领域被淘宝灵活地运用。面对eBay易趣压倒性的市场份额，淘宝祭出“免费”的招术，算定eBay不会效仿反击。第一，以eBay易趣的规模，免收交易费代价过于惨重；第二，eBay作为全球网上拍卖行业的老大，采用全球一体化战略，强调统一性，各主要市场的运作由总部直接控制，步调高度一致，很难在中国另行一套，实行免费；第三，1998年雅虎为了挑战eBay，曾在美国推出免费模式，最后无功而返。据eBay分析，原因是免费模式带来大量的“垃圾”，即基本无望成交的物品，使搜索有效物品的困难增加，这个缺陷使雅虎无力破解eBay已有的客户黏性。有了这个成功经验，eBay更不会轻易改变。但是，经验主义和教条主义常常在中国碰到最大的挑战，几年来的溃败，让eBay原总裁惠特曼承认，中国用户的价格敏感性出乎意料，这个特点放大了淘宝杠杆借力战略的效果。
如果在中国评选“成功挑战行业领袖”的企业，我想蒙牛一定可以位列三甲。它在短短几年内成为行业老大的经历太过于经典。当年蒙牛成立之初，牛根生对伊利是否就像当年刘邦和项羽望见秦始皇那样，觉得“大丈夫当如是也”和“彼可取而代之”呢？赶超伊利的雄心大概很早就树立的，有广告为证：蒙牛早期的广告口号是——创内蒙古乳业第二品牌。显然，蒙牛用了柔道里的杠杆借力法，将对手变为自己的广告代言人。隐性搬出对手，抬高了自己，似乎一览众山小，其他对手都不在话下了。借力之妙，尽在其中。