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潘宁担任科龙总裁的时代，是科龙从无到有，从小到大的１４年。这１４年，王国端一直担任副手。潘宁了任，王国端接任，主管科龙是理所当然。
王国端上任后，干得也不错：Ａ股上市，收购华宝，都很成功。大家对王国端在执行潘宁时代的１０年计划上的努力，也是有口皆碑的。拿到１９９９年年末的财务报表，投资人是满意的。
王国端的变革震动了科龙
１９９８年１１月３０日，王国端接任科龙集团董事长兼总裁。１９９９年，家电行业的价格大战硝烟滚滚，王国端已感到这场暴风雨来临的气息。
王国端作为当家，有些坐不住了，开始筹划如何应对。在１９９９年１０月，他在去参加上海《财富论坛》时，就有目的地去向国际名家请教：“要把企业做大做强，靠什么？在战略上，是始终坚持专业化，还是走多元化道路？”从他在会议上的行动表现，特别是他在众多专题会中选择参加“人才吸纳和留用”的专题会议，已感受到企业要拔高靠现有人才不行，要走国际化道路。
２０００年的３月１日，王国端的运筹付诸实施了。因此，这一天也就非同寻常。科龙正式宣布，原来和潘宁一起打天下的５位副总裁不再留用。只留下有香港背景的财务总监李国明，并升任为第一副总裁。
人们称之为“空降部队”的两位外人，则同时进入科龙，成为副总：一位是原派力公司总经理、营销界名人屈云波，到科龙担任营销副总裁；一位是原德国罗兰·贝格顾问公司中国总经理，并接受科龙委托进行策划咨询的宋新宇，他被任命为战略总监，据称也是王总的顾问。屈云波和宋新宇成了王总新棋局的两个至关重要的棋子。
２０００年３月，也是个不寻常的３月，正值全国上下兴起互联网热的时候。在宋新宇和李国明的推动下，科龙制定了向电子商务进军的计划。初投２亿元起动，科龙挑头，小天鹅加盟，易达世网站宣告成立。
不久，在宣布科龙转型的新闻发布会上，王国端正式推出了自己的发展战略计划。
不到三个月，新科龙来了
２０００年６月（离王国端宣布自己计划只有３个月），科龙又有新闻了，宣布组织转型，要实现多元化（“不熟不做”的潘宁思想到此结束），并提出营销转型等一整套方案。
２０００年６月２８日，王国端宣布引退，不做总裁，只任董事长。此时，科龙发布公告称，这是为了实现科龙决策层和经营执行层的彻底分开。从此，王国端便从公众活动中消失了。投资人认为，这不是有信服力的解释。
王国端的去职，成为媒体追踪的谜。公司内人士称：王退居二线，原想以退为进，孰料竟然弄假成真了。
经科龙董事会任命，接任王国端总裁之职的是原主管工业的副镇长徐铁峰。
徐主管进科龙后，王的两员大将消失了，一位是为科龙几番上市获得成功立下汗马功劳的、有香港背景的李国明，另一位就是战略总监宋新宇，但留下了屈云波。
徐铁峰公开称：“新科龙从今天开始出现了。”给人印象是：一端是潘宁领导１４年的旧科龙---“完美科龙”；另一端就是从７月起，财务不断下滑、内外交困、充满“阶级斗争”火药味、徐铁峰上任的新科龙。中间却是一脚踩过去，一脚踩未来的王国端。
２０００年６月２９日，徐铁峰宣布在安徽芜湖市建立科龙工业园。
２０００年８月，屈云波透露，科龙将投资１．２亿元建立新营销网络。
２０００年９月６日，科龙宣布启动“世纪品牌工程”，与美、日和香港联手推介科龙品牌。
２０００年１０月，科龙宣布投资小家电；冰箱一厂、二厂合并；实施网上采购，批发代理政策改为直销；１６０多个品种全面降价……连连制造新闻
２０００底，科龙是与以前大不相同了，一改稳健，连出重拳，海外不理解之声四起：一年前质朴有力，简单完美，而一年后频频调整，重拳连击，业绩却一落再落！投资人不解又担忧。
２００１年１月１０日，科龙举行新企业形象识别系统（ＣＩ）推荐会，拉开了科龙新商标设计的大幕，将沿用多年的红色基调改为蓝色。”
徐说：“谁说资本市场对我们有压力？你感觉到了吗？我没感觉到。”徐在预警亏损后的这次会上首次陈述整体战略：“科龙的转型方向是实现以家电为主的相关多元化、高科技产品发展战略，其中包括小家电和智能家居系统等等多种领域。”
现在走进科龙厂区，一边是潘宁时代的竖排红色标语---“当好科龙人，做最好的”，一边则是横排蓝色的出自新总裁徐铁峰手笔的：“诚信、合作、学习、创新”。
此时，王国端正在外地旅游，潘宁则远在加拿大安度晚年。
ＧＥ被科龙“多动症”惊呆了
美国ＧＥ在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，也买了不少科龙的Ｈ股。购买前后，我们也一直收集科龙经营信息。从业绩看，大家都看好科龙。可我们搞不懂，为什么一下子就不行了？不知道它发生了什么事，太让人费解了，这是一场不同寻常的突变。”
ＧＥ基金经理还说：“科龙突变，只有半年，我们就亏损４０％，我们已经全部斩仓。”他还不给面子地对ＴＣＬ电脑的人说：“我们对ＴＣＬ也不看好。”在交流中，他们明显表示出了对整个中国家电企业的不信任。
跑过多个国家，询问过１０多家基金会的ＴＣＬ电脑公司总经理杨伟强深有感慨地说：“中国的企业，‘故事’太多！变化太大！后来的企业要想再取得外国投资者的信任，要比过去付出更高的代价！”
１９９７年的科龙曾是内地企业在香港上市的巨大支撑，而今天的科龙，却又为后来者带来了许多无形的障碍。斗转星移，沧海桑田。
资本运作曾使科龙如虎添翼
王国端在１９９８年《中外管理》年会上作了精彩报告。我反复思考过当时他介绍的六条经验，让科龙取得成功的最大“功臣”是第四条：科龙能抓住机遇尽早地进入资本运营领域。这才是科龙经验的核心，今天看来尤其如此。
我们设想：当年科龙Ｈ股在香港上市成功，轻而易举地获得２５亿元的投资。在今天，还有什么比它更重要？资金依附在高质量产品和服务上，就把效益放大几倍，如虎添翼。
王国端介绍的其它五条中除坚持专业化经营是科龙的固有优势以外，其它如抓质量管理、追求市场占有率、用文化兼并企业、以全球化为目标这四条在同行成功企业中也不少见。因此，资本运作的成就是科龙最不一般的成就，影响最深远的成就。在评价和继承发扬旧有经验时，如果把这一条淡化了，绝对是错误的。
美国ＧＥ公司，不仅是百年老店，而且愈老愈强。特别是韦尔奇经营的这１７年，他把一个传统领域的大企业变成了生机勃勃的新兴企业，奥秘何在？除去他坚持“企业是教学组织”这一条外，他最过硬的一手就是把资本运营搞上去了。只凭他的一个资本运营部的资产规模，就进入了５００强前列。在虚拟经济时代，更不可忽视资本运营。
现在的新科龙，如果想贬低过去这一成就，而强调对立面，那是不客观，也是不应该的。
资本运营靠什么？靠信誉、靠沟通。没有信誉，或没有沟通，就没有资本运营的成功，而这个信誉，要靠产品与服务质量，更要靠沟通中的理解和支持。而找到这个理解和支持，又靠的是善于沟通的人。
联想和科龙的资本运营为什么成功？人们公认，联想离不开马雪征，科龙离不开李国明。是人在决定着企业命运。
坚持“不熟不做”的专业化错了吗？
过去１０多年，科龙基本上坚持走专业化生产道路，而海尔则走了相关多元化的道路。这正说明，企业不能趋同。企业战略如同人一样，不能都是一个面孔。战略与政策是因时因地因企而异的。海尔与科龙各有不同是对的。但从所有采访报道中明显看出，新旧科龙的战略政策的分歧点正是专业化与多元化的分歧。在新科龙的言语之间，似乎过去科龙走专业化道路是错了，过于保守，应该向海尔那样大胆一些走多元化道路。
我认为，这种看法是很值得商榷的。恰恰相反，科龙发展到今天，依靠的发展动力正是专业化管理的成功，不然一个区区乡镇企业怎么会有今天？
首先说，科龙还是中小企业，不然科龙怎么被《福布斯》杂志评为“全球２０家最佳中小企业”呢？既然是中小企业，就有中小企业的特点，就有它必由之路。世界上成功的中小企业几乎都是靠坚持专业化起家的。无论是西欧，还是北美以及日本和东南亚，都毫不例外地实行专业化的生产和经营，甚至许多中小企业只是为别人生产一个零部件，但它把这个零部件作为核心产品，精益求精，同样走遍全世界。日本有尿布大王，中国有瓶盖大王，都是本着少而精、专而强的原则做事发家的。贪多还能强吗？贪多就资源分散了，就强不了。
市场经济的本质就是专业化，就是分工。小而全、大而全就是退化，就是返回到农业社会。连工业社会都进不去，还谈什么信息社会、生物工程？
现代化企业，更要专业化。现代管理学家主张虚拟化管理，其本质就是通过外包，更好地把握住自己专业技术与专业管理的核心竞争力，把那些非主流技术和非主流产业包出去。不只是流通、生产可以包出去，甚至连人力资源和采购、后勤也都可以包出去，目的是集中力量搞好自己的专业。
总之，事实证明，科龙１０多年来坚持潘总提出的“不熟不做”的专业化经营道路没有错。
接班人不能“上得快，下得也快”
王国端作为长年在厂里工作的领导，是一个有自己思路的人。在接手科龙之后，他边继承边创新，理所应当与潘宁有所不同，这完全是正常的。但他刚改革几个月就下来了，这才是不正常。我看美国ＧＥ公司多年不衰之道，最关键的是接班人处理得好。在安排接班人问题上，它有两点值得我们借鉴。
第一，接班人的培养与选择是从第一把手就任第一天就开始了。选拔的过程，是动态的、长期的、持续的、渐进的，逐步成为无可争议的水落石出、水到渠成。他上班第一天就让人事部长提供他一个百人候选名单，要求是要比他年轻、有发展前途的人。这百人的业绩和表现也就成为了人事部门跟踪与考核的重点，发现不行的就淘汰，替补新人，并通过《简报》不断向董事会送报。这就像长跑一样，跑在最前面的人大家都看到了。
这些候选人不是到基层镀金，而是他本身就是基层的领导。他们当中业绩突出的、事业心强的往上提，再好再往上提，直到集团总部当部长。与一把手接触机会多了，认识也就更清晰了。到一把手接近退休时，最后会只剩下了３～５个人，竞争会更激烈。一把手会为了事业，会把考核作为压倒一切的大事。这通常是经过几次在直升机上的个别谈话。如第一次问每个候选者：“谁接班合适？为什么？”此时是考核候选人私心杂念多，还是使命感事业心强的关键。一味表现自己和不知所措的将列入淘汰之列。因为它表明了一个人的韬略和素质。第二次谈话，一把手会问候选者：“如果要你上来，怎么样？”此时，不吹捧自己，不拉帮结伙，而是居高临下论英雄，那将是好样的，否则落选。这不是临场有意表现好就能做到的，而是靠日有所思，胸有成竹。
第二，所要选拔的接班人的经营思路，不能和现任一把手相同。人们的思路往往是一条道，缺乏灵活性、适应性，这时就需要截然不同的新思路。对于接班人来说，这点很重要。一个没有新思路，只靠追随的人，不能用。而有思路但不稳定、不成熟，也不能用。最好是与现职的一把手的观点认识相互补，甚至是相反的，这才更理想。不然，就是企业老化衰败的开始。
美国ＧＥ公司历届接班人，很重视这一条。一直到近期琼斯选杰克·韦尔奇时，就是因为他看到杰克·韦尔奇在性格上和思路上与自己不同，而是另有建树。正是韦尔奇对琼斯的大而全、多元化，大砍大杀，才使ＧＥ获得了新生。
ＧＥ接班人的这个经验，使ＧＥ在换届领导时从没有出现波动。我认为，这是十分重要的。“想当然就是他”的选接班人观念，十分危险。接班人不倒，企业怎么会倒呢？而接班人换不好，就一切都完了。
王国端弃旧迎新的动作太大了
王国端担任董事长兼总裁，董事会的抉择是对的。至少到今天也没有人说当时这样做欠妥。那为什么这么快就让他下来？反思一下，王国端的一些做法也确是有些欠妥。
２０００年３月，王国端作为最高决策人和决策执行人，一次性地把多位多年的同级战友一并辞退，又一次性引入多位未经磨合的“空降兵”，而且又都是最关键岗位，无论如何这个动作太大了。我们说，企业领导班子新旧更替是常有的，也是正当的，尤其是由一次创业到二次创业这个转换时期，新旧更替是必要的。但这毕竟是最敏感时期中最敏感的事，因此更要沟通，要慎重，要磨合，要把工作做细、做透。
敏感之处是明显的：一、四位老领导创业有功，下去心里不平衡。即使应该下去，根据中国文化也需要软着陆，不可硬来；二、若大的企业，人才总是有的，“空降兵”一次引入上层，自然会引起不满，但人家不一定有所表示；三、领导部门也会有想法。此这三者都不利于这个大动作的成功。
在王国端宣布科龙战略转型的新闻发布会上，有记者就此担心地向王提问：“科龙大举引进新人，是否会引起企业旧部的不满？”当时王很自信地回答：“科龙对于功臣已有安排，企业不会产生动荡。”现在看来，王总太乐观了，把内部形势看得太简单了。现实是几个月后，他就不得不离开他施展抱负的第一把交椅。这不只是他想不到，谁都想不到。
决策层应与执行层彻底分开？未必！
“地震”的结果是：有多年经营企业经验，又年富力强的王国端离任，由从政多年、担任容奇镇副镇长的徐铁峰接任。这实让人不解。在科龙公告中称：“此举是为了实现科龙决策层与经营执行层彻底分开”。
对于决策层与管理层是分是合的问题，这要看企业人才配备的需要，分合道理本身没有对错，而合适与否却有对错。
从世界趋势看，决策的董事长，与执行的总经理的工作性质其实难以区分，尤其在“速度就是企业生命”的今天，“合”对经营是最有效的，“合”是大趋势。
今天，哪个企业的总经理没有决策能力？不参与决策，就要等董事会研究，等董事长发话。可又有哪个董事长专管决策，可以不了解下情？实际上，美日企业中多数是总经理左右着董事会。相反，如果董事长是强人，总经理大事不能作主，也形同虚设。只要人选合适，二者统一，实行一元化领导，是再好不过的了。如果你不信任其中哪一个，又何必多此一职呢？
过去科龙是不分的，都由一人兼任，不无道理。现在，王国端只担任董事长，他原来制订的转型计划与科龙经营方向，如果不能掌握控制，他这个董事长不又是虚设吗？
美国ＧＥ公司是全世界企业学习的榜样，他们的经验是被人们认同的，去年我国几十位大企业一把手还专门组团去ＧＥ考察培训。可见，我们对他们的经验是很重视的。可是ＧＥ１００多年来，董事长与总经理一直就是一个人，实际证明这是成功的。
我们应该在体制上研究研究了
自２０００年６月，王国端、李国明和宋新宇离任，徐铁峰等接任之后，科龙财务报告连连告急，科龙预亏已露出水面，衰落已成现实。
由此，我们是否就把“衰落”归结在徐铁峰新总裁一个人身上呢？显然，这是不公正的。徐总上任后，做了大量工作，不可抹杀。但他确实没能驯服这匹脱缰之马，煞住这个下滑的战车。当然，像对王总抓转型三个月不成就下台很不公正一样，徐总抓转型建新科龙见成效也需要时间，也不是一朝一夕的事，一切提早作结论难以说服人。但科龙上层频频变动，经济效益下滑不止，员工与股东的信心渐失，却是不可抹杀的事实。
科龙是乡镇企业的一面旗帜。因此，科龙的事，已不能简单地看成只是科龙一家之事而就事论事，实际上它与我国广大乡镇企业的现状、发展、问题有着密切的关系，甚至与全国企业都有涉。我们说，科龙的问题出在决策者上下频繁和政策摇摆上，而这些问题根子在哪里？根子在决策体制还不健全、不完善。过去人们有个说法：乡镇企业是乡长企业。这个说法也许不完全是事实，但它反映了权力机制不合理，决策机制、监督机制不完善的一个侧面。甚至这次徐总执政，提出再建新科龙，并且连连重拳出击，也有人说：“徐的身份让人产生政府干预企业的联想”。
这是什么问题？是体制问题。体制问题又在何处？在决策机构。决策机构是谁？是董事会。
按道理说，科龙在现代企业制度上，已迈出了几大步：
第一大步是科龙已在海内外上市。其公众股已经达到了４６％，实现了中央强调的资本多元化。
第二大步是实现法人治理结构。董事长兼总经理肯定是法人，他全权向董事会负责，对股东负责，有职有权，要不然王总怎么可能请四位副总离职呢？
第三大步是在王总执政时，员工也已持股，初步实现员工做企业主人的目标。
但体制的根子并不在这里。通过两大转型与人事在短期内接连大变动证明，根子在于决策的民主化、合理化、科学化没有解决好。谁在决定企业的命运？似乎不确定。
从王总到徐总的全过程是谁决定的？肯定是董事会。董事会的决策权天然是合法的，但不一定都对。最后对与不对，决定于董事会成员的组成、结构、决策原则和方式、董事会成员的作用和水平。我想，这是公认的大道理，应该没有疑意的。
科龙虽然上市，公众股也不少，但容奇镇占３４％股份，是大股东。常理，大股东已相对控股。科龙的决策权其实就在参加董事会的容奇镇领导手里。这是不争的事实。
下面先放下科龙，谈一般企业决策机制问题。今天，国内外董事会都面临着从根本上改革的历史阶段。问题核心在于是由出钱人发挥最后决策作用，还是出思路有韬略的人发挥决策作用？显然，人们特别是投资者希望董事会是个正确决策的组织，希望它的成员是有决策能力和水平的人。可是有钱人（如控股人）不一定就是有知识、有思路、有能力决策的人。知识经济与工业经济在组织成份上的根本区别是：以资本、设备为主体开始向以知识智慧为主体的方向转换。作为决策组织的董事会，也逐渐由出钱人向出知识出思想有能力决策的人方面转换。因为道理明显，董事会是决策机构，它需要有决策能力和水平的人组成，不应完全由出钱或控股又缺乏决策能力的人来决定企业命运。
这也是不争的事实。但是这就有了矛盾。董事会的决策可能是不合理的，但它的权力是合理的。决策者也许决策能力水平不行，但他的决策地位是铁定的。这就会造成悲剧。
这个现实，提醒人们要增加独立董事（外聘专家董事），如市场专家、技术专家、管理专家、法律专家、财务与资本运作专家、信息专家、网络专家等。这样的董事首先客观、不会感情用事；另外，他们有知识，有经验、有智慧，可以从不同专业角度提出建议，并在关键问题上，他们要在结论上签字，以表明自己的责任和义务。
现在国外一些企业的独立董事已超过董事人数５０％以上，目的是为了保证决策质量上乘，而不是为了体现权力的大小和金钱的多少。当然大股东作董事，甚至作董事长也是可以的，甚至是应该的。但为了使自己股值增值，多听专家董事的意见又有何损失？只能是有好处的事。
总之，科龙决策中的摇摆，甚至有人说是乱了方寸，造成了国内外闻名企业的股票大跌，股东巨大损失、员工士气受挫，相关企业在资本市场上不受信任等等负面影响。这个教训我们可以从不同方面进行总结，这是科龙给我国企业的又一大带有悲壮色彩的贡献。
中小企业得了大企业病
王国端、徐铁峰都明智看到，科龙已经得了大企业病，这个判断显然是对的。
“大企业病”，是日本立石电机株式会社的社长立石-真先生在１９８３年的“经团联”的一次会上提出来的新名词。他认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。得病就要对症下药，进行医治，如不承认有病，则病入膏肓。
简言之，“大企业病”是指失去初创时期活力，老化现象丛生的企业病态。大企业病的表现是：
１．发展缓慢。首先是机构臃肿，层次多，冗员多；第二是创新少，尤其是拳头产品效益低下；第三是商品老化，失去顾客往日的需求热情；第四是各部门间协同松散，扯皮增多；第五，最主要是员工士气低落，股东对企业失去信心。
２．盈利剧降。首先是成本居高不下；其次是股票下跌；第三，是员工不计成本，不讲实效；第四，是浪费与间接经费上升；第五，是对社会与市场反应迟钝；第五，是没有危机感，反而虚张声势，制造假像。
３．人才老化。首先是不重视人才培养；第二是对引进人才表示反感；第三，是不关心员工疾苦，对员工许愿不还愿；第四，是员工个人没有个人生涯发展计划，也没人鼓励他，员工的使命感、事业心受到挫伤。
４．决策不力。第一是失去决策中心人物；第二，是决策像救火一样，随机应付、慌忙决定，感情用事；第三，是只要多数董事赞成或某人极力主张的事就通过，不认真调查研究，不搞可行性研究。
第四，是谁都负责，谁也不负责。出了问题，就推卸责任，后果只是企业倒霉，个人不承担风险和损失。第五，是缺乏中长期计划和务实的战略思考。
只要有了上述四大症状中的一条，就是得了“大企业病”。
是否感觉不舒服的企业，把自己内部的现象与上面国外“名医”认可的“大企业病”症状对照一下，就知道如何医治了。因为以上症状，都有对症的药，这里篇幅有限就不多谈了。
但正像世界级管理大师杜拉克所说，名企业、大企业有了大起大落，根本问题在于认真研究和转变经营观念，即事业理论问题。事业理论着力点是看：环境、使命和核心竞争力是否还符合现实？如不对了，要赶快应变。应变能力是大企业病的要害。
科龙是我们大家都尊敬的企业，它不只是我们乡镇企业的代表，也是我国人民引为自豪的企业。全国都在关注科龙，等待听到它的好消息，殷切希望它早日康复，祝愿它在不久的将来又生机勃勃地以它高大强壮的身躯屹立世界东方。