企业并购效应分析，本文主要内容关键词为：效应论文,企业并购论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作为资本组织的企业，面对来自国内外的竞争和各方面的挑战，必须进行管理创新。企业管理创新的目的在于有效地整合企业各方面的资源，提高企业整体经营业绩，增强在市场中的竞争力和对市场的影响力、控制力。这方面，作为一种管理理念的创新，资本经营为世界各国企业包括处在市场经济发展和完善阶段的我国企业所认同和重视。
从其形式和内容来划分，资本经营可以分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等。而以企业并购为主要形式的产权资本经营已发展成为目前及今后我国企业改革的基本取向。
企业并购是兼并和收购的合称。企业兼并是企业之间的产权交易行为，兼并方企业通过购买目标企业（即被兼并企业）股份或以承担其债务的方式获得目标企业的控制权，使其失去法人资格或改变法人实体行为的一种企业发展战略。企业收购是指一家企业拥有另一家企业的部分或全部资产，实现对该企业的完全控制，而被控制企业可以继续保持独立的法人地位。兼并实际上是收购的彻底形式，为方便起见，一般将两者合并使用，称为并购。
自1897年以来，主要的资本主义国家美国已经历了5次大的并购。 其中1897～1903年发生的第一次大的并购主要是大公司的横向兼并，以追求规模效应。第二次兼并浪潮发生在20世纪20年代，由于扩大公司规模为主要目的的横向兼并受到反垄断法的限制，大公司的纵向兼并成为企业兼并的主要形式。此外，在股票市场的带动下，中小型公司的纵向兼并成为企业兼并的又一活跃力量。发生在第二次世界大战后的第三次并购浪潮以混合兼并即跨行业兼并，发展多元产业为主，出现企业多元化发展和多角化经营、跨行业经营的发展态势。第4 次并购浪潮发生在70年代中期至80年代，由于金融工具的不断创新，信息、通讯、计算机等科技革命的强有力推动，迫使众多企业以多元产业发展转向以提高主导资产质量，提高创新能力为主要竞争手段。并购的对象主要转向与本行业有关的企业。同时，伴随着资本市场的发展，金融工具的创新，出现了杠杆收购，使得小企业得以兼并大企业，即产生“小鱼吃大鱼”的现象。规模宏伟的第五次并购浪潮始于1994年，经过前4 次的专业化并购浪潮，在经济全球化的推动下，为适应国际竞争的需要，出现了大规模的企业间功能互补型重组现象。（注：李肃等：《美国五次企业兼并浪潮及启示》，载《管理世界》1998年第1期。）在我国， 自改革开放以来，全国已有各种类型的并购现象发生，共有2 万多家企业并被购，（注：史祥鸿：《企业并购的观念和形势》，载《中外管理》1997年第12期。）目前，我国市场化改革正趋于深化，企业间的并购活动方兴未艾。
在方兴未艾的并购形势背后，应当注意并购可能带来的负面作用。这是因为在世界范围内的并购事件中，其中的多数并不成功。麦肯锡公司曾研究了1972～1983年间英美两国最大工业企业的116项收购案例，以1986年的财务资料为分析依据，结果显示只有23%的收购取得收益，失败率为61%，另外16%成败未定。（注：肖敏驹：《并购并不总是成功》，载《中外管理》1998年第9期。）默塞尔管理公司也对200家大型公司的合并作了调查，发现合并后的3年内有57 %的合并企业的赢利落到了同行后面。在我国，许多并购发生后的企业形势也相当严峻。因此，对并购的效应作正反两方面的深入探讨，对于如何更好地把握这一经济现象，提高并购成效有一定的现实意义。
作为一项重要的资本经营活动，并购的直接动力源于追求资本的最大增值。由于企业所处国别、行业及周围环境不同，并购的动机也就有别，相应地就产生不同的并购形式，最后导致不同的并购效应。本文着重分析横向并购、纵向并购、混合并购等产生的规模经济、降低交易费用、多元产业发展及功能重组等四大效应。
一、并购的规模经济效应分析
经济学认为，企业只有达到一定的规模才有可能达到最低的市场成本。因此，追求规模经济效应，降低产品和服务的平均成本就成为企业并购，特别是横向并购的主要动力。并购的规模经济效应主要表现在：
1.平均管理费用因分摊范围的扩大而降低，因而单位产品的管理费用大大减少。
2.销售渠道的同一化以及销售范围的扩大导致节约销售费用。
3.新技术、新产品的开发能力增强。
4.企业扩大后其借贷和筹资变的相对容易，单位产品的筹资费用得以降低。
5.强大的企业财力可以使企业适应外部环境的变化，从而提高企业竞争和垄断力度。
在国内，济南轻骑集团10年间先后兼并了319家企业。通过兼并， 该集团在降低单位产品成本、提高集团综合实力上均上了一个大的台阶，目前该集团已成为国内摩托车行业的一个巨人。
并购在产生规模经济效应时，也有可能造成一些不利效果，包括：
1.并购管理幅度和管理层次的增加，使管理的难度加大。
2.并购后企业间的磨合需要时间和精力，这在一定程度上影响了并购的整体经济效应。
3.由于竞争激烈，产品生存周期大为缩短，加之并购后企业规模的惯性作用往往导致产品积压，企业经营困难加大。
4.并购后，由于信息沟通不畅和行动速度减缓，特别是并购后的以裁员为代价的“革命式”而不是“渐进式”的组织重建，常常会使被并购方的员工对公司运行感到不知所措，使并购的实际效果大打折扣。
针对并购的这一负面效应，要求企业在实施并购时必须明确并购并不仅是企业规模的简单扩大，并购并不一定能产生“1+1＞2 ”的效果。如果没有正常的系统管理和运作的顺利磨合，那么并购的规模经济效应将有可能渐渐消失，结果反而导致“1+1＜2”的效应。
二、并购的多角经营效应
理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。由于同业间竞争越发激烈，产品的存在周期越发缩短。替代产品的不断出现，企业必须关注新行业或相关行业的发展，机会成熟时，果断进行多角化经营。实施多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。通过新建项目可以使企业更好地掌握与产品和服务相关的技术，但投入产出的时间效应以及产品和服务的快速更新换代往往使这一方式代价较大，因此，众多企业多是通过并购途径来达到多角化经营的目的。美国第三次兼并浪潮中的多元化重组以及80年代流行的“杠杆收购”和“非互利共生并购”就是以第二种方式来达到进行多角化经营的并购方式。
以多角化经营为动力的并购具有以下作用：
1.企业产品和服务的增加能使企业产品和服务的需求面扩大，这在一定程度上分散了单个产品或服务的需求减少而引起的风险。
2.社会的进步、市场需求方式的变化、行业内不可预见的波动性不断增加，这些都将促使企业通过实施多角化经营来跟上时代和科技的发展步伐，以使得取得长远发展的基础。（注：王永贵：《企业并购新思维——“非互利共生”并购》，载《中外管理》1997年第12。）
在美国，可口可乐公司的品牌重组是多角化经营并购成功的一个典型案例。在我国，“三九”集团的成功同样是一个通过多角化并购取得成功的案例。几年前靠500万元贷款起家的“三九”集团， 通过股份制融资，用有形资产、无形资产兼并劣势企业，仅3 年就使企业总资产达到54亿元，从过去单纯以制药为主的企业发展成为以制药业为主，集酒业、食品、高效农业、旅游、房地产、连锁商业、汽车制造业八大产业于一体的多角化经营，成功地实现了产业风险的转移。（注：杨飚：《国内企业并购行为分析》，载《中外管理》1997年第12期。）
在追求多角化经营时，有些企业往往只注重并购本身，忽视了多角化经营的根本理念，即：“核心能力”的培育和强化。多角化经营虽然能规避部分风险，但过于追求多样化也容易导致企业核心能力的弱化。美国GTE公司在进行资产经营中剥离其核心能力项目（强电、 通信服务、半导体）使公司竞争优势丧失；而另一家公司NEC 却致力于倾心培育和强化其在半导体方面的核心能力而获得巨大成功就是一对明显的例子。（注：赵炳贤：《资本运营论》，企业管理出版社1997年1月版。 ）此外，多角化经营将导致企业产品生产和服务管理方式的多样性，这实际上对管理者本身提出了更高的要求。再者，不同产品生产企业并购后的磨合也需要时间。因此，如何以提高企业核心能力为前提，谨慎地选择多角化并购这一资本经营方式，从而提高并购的实际效果需要引起相当的重视。
在我国，目前的多角化并购多发生在民营企业和部分大型国有企业。两者中间都有不少成功范例，但也有不少企业多角化经营失败的例子，其中巨人集团就是一例。巨人集团盲目追求多角化，淡化其固有的核心产品，不惜血本搞医药产业和房地产，到后来公司濒临绝境，这应当引起我们深思。
三、并购降低交易费用效应
交易费用理论产生于70年代，其对许多经济现象的合理解释为众人认可，成为企业并购尤其是纵向并购的动因。通过并购降低交易费用主要体现在：
1.强化生产和服务各方面的配合，以利于企业内的协作。
2.缩短供应和生产经营周期，节省资源流动费用。
3.降低交易费用，节约成本。
上交所上市公司“轮胎橡胶”收购海口并购厂，降低中间环节费用是一通过并购降低交易费用的成功案例。收购海口并购厂后，轮胎橡胶公司利用其在海南的传统橡胶原料产地的优势，拓宽和稳定了供货渠道，提高了轮胎橡胶公司的整体业绩。
基于降低交易费用目的，并购也存在一定的负面效应，主要有：
1.协作化经营固然促使了企业间的相互配合，但也导致企业管理幅度和层次的增加，加大了管理的难度。
2.并购使企业资源利用效率提高，但也会导致其片面依赖现有资源，降低其创新动力。
3.经营规模的纵向扩大固然能提高企业整体实力，但也使企业的专业化生产经营受到影响，减少企业对市场产品和服务需求变化的反应能力。
在我国目前仍处于工业经济欠发达的阶段，物耗性生产经营企业仍占主要地位。一方面，行业纵向规模扩大协作化生产要求上、中、下游相关企业尽可能实施并购；另一方面，并购后企业规模扩大，管理幅度和层次增加，企业创新能力受阻，导致了部分企业并购的效应难以发挥。所以，如何有效地利用并购，增强企业的创新能力和对市场的反应能力，应当引起高度重视。
四、并购的功能互补效应分析
每个企业在自身发展的过程之中，技术、市场、产品和服务、管理方法和理念乃至企业文化等都有其独特的一面。企业间通过并购，不但获得了原有企业的资产、市场和经验，还可以通过功能互补，强化企业整体竞争能力，形成独特的新企业文化。这主要表现在：
1.通过功能互补并购，创造一种新的企业文化，完善企业整体功能和形象。
2.通过功能互补并购后的管理人员重新组合，实现管理理念和管理方式的变化和创新，使企业再现生机和活力。
3.通过并购，也可使企业产品和服务的范围扩大，提高其市场竞争力。
例如，1997年2月5日公布的摩根士丹利与迪恩威特合并就是美国大公司间功能互补型重组的典型案例。通过这次合并，创造了一个市值达210美元的高层次、 集投资银行与零售证券经纪行业务于一身的全新投资银行。在我国，上海实业公司在企业缺少金融功能的条件下，依靠产权纽带将境外金融功能与境内产业功能连为一体，创造了功能重组的典型案例。（注：李肃等：《美国五次企业兼并浪潮及启示》，载《管理世界》1998年第1期。）
基于功能互补的并购最具有挑战性，但同时也给其成功带来了更多的不确定性。企业并购后的文化和管理理念的磨合需要并购双方极大的耐心和有效的配合。因此，对并购的文化冲突，管理甚为重要。能否成功地克服并购中的文化和管理理念的冲突，关键在于对这种冲突的事先考虑和事后反应。如果企业在并购前制定详细周密的计划，采取各种方式进入目标企业中去理解推动企业运转的各种正规与非正规文化因素，评判并购后可能带来的一切影响和公司克服矛盾的胜算程度，那么并购将会使企业获得成功。否则，就根本不应该去并购。（注：肖敏驹：《并购并不总是成功》，载《中外管理》1998年第9期。）
我们认为，一个企业发展到一定的阶段，成为较为成熟的企业之后，就会形成一种特有的企业文化和管理理念。在经济全球化的今天，唯有产品、市场与企业文化、管理理念的有效结合才是企业不断发展的根本动力所在。这也是国外著名公司强调通过并购实现“取长补短”、“友好合作”、“共同发展”的根本原因。
在我国，由于市场经济起步晚，加上经济体制需要逐步完善，多数企业的实力和形象有待进一步提高。因此，功能互补型的并购案例并不多见。可以预计，随着市场经济的不断发展、现代企业制度的建立，加上企业管理水平的不断提高，将会有更多的企业加入功能互补型的并购潮流中来。
总之，企业并购有利有弊，以上只分析了其中的一些主要方面。充分认识并购的正反效应，克服其负面作用，将有助于提高我国企业并购的实际效果，更好地增强企业的竞争力，使我国国民经济发展的微观基础更加坚实。