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摘要：地铁机电工程由于专业较多，系统复杂，施工接口多，大量交叉施工的特点，使得在安全、质量、进度、投资等方面的控制更为困难，因此不断探索地铁机电工程项目管理思路、方法就尤为必要。
关键词：地铁；机电工程；模块化管理
1、引言
地铁工程是城市建设的重要基础设施、民生设施，是展示一个城市形象面貌、形象状况的窗口，同时它也和老百姓的切身利益和出行安全密切相关。地铁是否可以建的成取决于土建建筑结构的施工，但是地铁是否可以建的好，系统运行的好，乘客坐的感觉好，则关键取决于地铁机电工程的安装施工。众所周知，地铁机电工程涉及到电气、通风、给排水、通信信号、装修、门、梯等众多专业，施工管理需要综合考虑各专业的高度配合，各工序的紧密衔接，各分包队伍的统筹协调，安全、质量、进度、投资模块的全方位把控。鉴于以上特点和要求，作为地铁机电工程的管理者必须不断探索新的管理思路、打破传统的不合理的管理模式，寻找适应现实要求的管理模式、方法，方可确保地铁机电工程保质保量、按期完成节点目标的实现[1]。
2、地铁机电工程项目模块化管理
2.1模块化管理人员架构、数量的改变。目前我国很多城市采取项目管理模式是每个站设置一名站长，四至五个站一个监理标段设置一名段长。同时，每个段还会将风、水、电、装修、监控等专业配齐。一条线设置一名线长，同时会配置一至两名的扶梯、屏蔽门、地面专业的专业工程师。其他专业则按线路配置一名供电、一名轨道、一名主控、一名主所的工程师，并设置有线长。 而现在以广州地铁机电中心为例的模块化管理模式是，一条线由五到六名业主项目组人员参与建设管理，每个人负责进度、安全、质量、档案信息、投资等模块中的一个模块，每个专业组作为技术支持予以参与。这样就负责了原来所有承包商、监理、集成等的管理，所需人员大大减少。
2.2人员跨专业管理的难题克服。首先，各个项目组成员都必须是精选出来的精兵强将，要求有着丰富的工程项目管理经验。必须是经过多个工程项目磨练过的项目管理者。因为这种模块化管理，每一个项目组成员都要能够独当一面，独自处理各自模块中的项目，并且对项目要有主动思维，有很强的责任心。其次，任何专业的工程项目管理的理念和经验是相通的。在项目组内，不考虑各专业技术问题，只是从项目管理这个角度进行管理，而专业技术问题交给了项目组背后的技术支持团队--各专业组。专业的人干专业的事。项目管理就做项目管理的事，专业业主就做专业技术的事。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆比如作为管进度的人，首先要有比较强的工程项目管理经验，头脑清晰，能从自身原来负责的工程项目中提取项目管理相同的法则，有序制定工程每一步从开工、实施、验收阶段要完成的工作，再根据每个项目的具体特点，编制适合业主的工作计划。最后，“学习”。一般来说几乎没有人是所有的工程专业都负责或参与过管理，那么对于本身管进度的进入项目组的人员，要求其有刻苦学习的精神，要向有丰富施工经验的业主、监理、承包商学习。
2.3模块间的分工。由于地铁机电工程这种项目模块化管理在地铁机电管理比较罕见，可参照借鉴的经验不多。在项目实施前，已进行了业主WBS工作分解，并对照各模块的定义对业主工作进行了详细的分类。但是，仍然有一部分处于各模块交界的具体工作，处于了模块分工的不好界定区域。如土建遗留问题整改，属于质量问题还是协调问题？车站预留孔洞不满足机电要求？区间积水影响施工？属于什么模块。这些问题由于处于模块间的接口处，且没有之前的工作分配经验供参考，导致项目组内部人员不知道如何办理，若再加上积极主动性不强，则出现事情无人跟踪处理的局面。 面对此类问题，经过了分析和总结，采取了两个措施。第一：项目组组长编制并下发周工作任务的派工单。将每周项目组所有工作任务列出，由组长分配到各个模块的负责人，进行实施。第二：在过渡阶段，提高项目组内部各模块人员的协同配合，互相补位。在模块交接处的工作，若无人跟踪，相关模块的人主动补位。通过项目组内的大局观，确保项目组日常工作继续推进下去。同时，项目组对于所有业主工作进行详细的记录，作为宝贵的原始数据加以分析，以便对业主WBS工作分解进行补充。并以此总结经验，作为今后其他线路的宝贵数据。另外，在模块化的定义上，可以适当的引进一些二级三级模块的定义，便于工作的稳定分工。
2.4进度管理模块重心的转变。经验丰富的工程管理者都会认识到，管理者的主要工作除了做好过程中施工管理，更重要的两个阶段是开工前的准备阶段和后期的验收、移交阶段。开工前的准备阶段一旦相关的进度计划理顺、各专业的节点目标合理制定，后期的进度控制就清晰明了。作为管理者，一切建设行为必须符合建设工程法律法规，在同时确保流程的合法性和进度的要求下，机电工程的项目者必须会同轨道、供电、机电监理、承包商等一起，梳理并编制出开工前各项工作的脑图、流程图、准备工作计划表等一系列计划任务，并标识出各项工作的责任单位和责任人，通过精细化管理，提高加密照镜子的密度。应用PDCA的管理理念，不断的计划、执行、检查、处理，做好对工程项目的进度管理。过程中管理者鼓励并放手让各专业监理和承包商建立协同意识。管理者重点关注需要业主完成的工作，并对由监理和承包商完成的工作进度予以监督。
2.5安全、质量模块的系统化。质量和安全管理主要是过程管理。前面说的进度如果说是一条线，那么质量安全就是贯穿这个工程的始终，保驾护航。只有在过程中做好质量与安全的管理，才能真正达到质量合格，安全零事故的目标。广州地铁机电工程建立了安全文明施工的标准体系，也就是制定了详细而且具有实操性的标准并且要严格执行。同时，广州地铁还引进了BIM平台，对现场的安全进行动态管理。其次，在质量和安全管理方面，还提出了强化班组管理的理念，并尝试制定了班组管理办法。因为决定工程质量最主要的是两个方面，一是材料，二是施工人员。对于材料，广州地铁机电中心制定了乙供材料管理办法。而对于人员，最基本的单元就是工班组。同时，判断现场安全文明施工管理是否最终落地，也是通过班组和工人的现场实际情况进行判断。如何做好工班组的管理，广州地铁机电中心做了如下的尝试。1）提供班组的工程业绩，作为备案。但是，班组的选择主导权还是在承包商。2）统计所有班组人员名单和班组长的相关信息，包括班组长的身份证号码等信息。3）进行三级教育，资料留底。4）做好工艺评定，以承包商为主导，监理监督管理，留下相关资料。合格后才能进场施工。5）过程中，对班组定期进行评定。由承包商项目部主持，监理参与。对评定的结果留下资料，放入资料库或者bim平台。
3、结束语
我国地铁工程的建设各方面已日益趋向于成熟，作为管理者如何优化管理方法，适应目前建筑行业安全质量的高要求形势，笔者认为不仅要探索新的管理模式，更要解放原来固有的思路，转变思想观念和思维意识，开拓创新；做好项目组内基础建设，对各模块工作进行有序分工；强化前期工作，有计划做好各项准备工作；提前预想，做好风险预判；加强各专业、部门的协同、配合工作；抓紧学习BIM等先进管理技术和管理理念，不断挖掘他的潜力，将其真正落地，充分应用到工程实践中去，以便尽快发挥他的巨大效能。
参考文献
[1]贺雅萍.浅谈地铁机电安装工程通病防治[J].安徽建筑,2014，（5）,162.
[2]谭武;傅小波.地铁机电工程中的总承包管理探讨[J].土木建筑工程信息技术,2013,(4),99-109.
论文作者:陈悦
论文发表刊物:《防护工程》2017年第36期
论文发表时间:2018/4/24
标签：项目论文; 模块论文; 地铁论文; 机电论文; 班组论文; 承包商论文; 进度论文; 《防护工程》2017年第36期论文;