营销副总困境，本文主要内容关键词为：副总论文,困境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
营销副总的生存状态
经常出现在领奖台的营销副总们，在他们风光的背后，也有一本难念的经
在中国企业普遍没有迈过营销关的今天，除了CEO之外，营销副总裁往往被认为是企业里“地位最高，诱惑最多，处理上下左右关系最复杂，待遇最好，任务最重”的一个群体，也是被认为注定有完不成任务那一天的群体，因为，如果成绩好，上面希望更好，于是任务越来越重，直到完不成的一天；成绩不好，更需要换将带来改变，永远面临着“数字”的高压和考量。漂移和不稳定，是营销副总的职业属性之一。在动荡的企业环境中，营销副总的任职周期，短则几个月，长则几年，之后往往就城头变换大王旗，能“长寿”的少之又少。
那么，除了业绩这个表象外，他们最困扰、最痛苦的问题是什么？他们有什么无法对老板直言的苦衷？他们风光的背后，生存状态如何？
为业绩评价而战
营销副总接受业绩数字的“硬”考量的背后，则是他们与企业永远说不完的业绩评价问题。对业绩不断上升的营销副总而言，也许数字就说明了一切。但对大多数业绩不好不坏的营销副总而言，他们也许就不得不经常为业绩评价问题而战。
一直因当年科龙亏损而背着业绩黑锅、被外界认为是空降失败的著名营销副总裁屈云波在接受记者专访时说，营销副总的业绩压力是最痛苦的，而影响业绩的因素很多，包括公司自身的产品、管理等方面的整体能力，而非单纯的营销能力，也包括外部市场需求是增长还是衰退，对手是否强大。“实际上，营销副总裁最困惑也是最痛苦的是内部沟通，是如何说服以董事长为代表的董事会和以总裁为代表的管理层，公正地评价营销副总裁的业绩。”屈云波说。屈云波认为，由于董事会和管理层大部分人并不真正理解营销，而中国企业管理水平低，没有一套科学的管理体系，仅凭感觉来评价营销副总的工作，很容易公说公有理，婆说婆有理。
屈云波发现，总裁与营销副总合作愉快的，大都是一把手懂一些营销。为了让公司上下均理解营销工作，屈云波在科龙主管营销期间，定期请老板，还有研发、生产、财务、行政的一把手，亲自下市场，到市场的第一线，一年去三五次，看看对手到底有什么行动，广告商、经销商、一线员工、消费者有何抱怨，好听不好听的都知道一部分，让非营销系统的人亲眼看到、亲耳听到、亲身感受到营销的问题，以便他们更深入理解营销，能更客观地评价营销业绩。
营销副总有时觉得自己贡献很大，但未必被老板认可，这种认可不仅是金钱的问题，更是自己价值能否得到承认的问题。对此，蒙牛乳业营销副总裁孙先红接受记者采访时说，“对价值和业绩，经理人和老板从各自的角度出发，有不同看法，这很正常。当价值得不到认可时，我的做法首先是调整自己的心态，其次是在适当的时机、适当的场合，和老板进行适当的沟通。”
为盛名所累
经常需要在市场上炒作做秀的营销副总，由于工作的性质关系，会主动或被动地频频出现在媒体的版面上，会频频出现在公众面前，站在各种论坛和颁奖台上，于是他们就获得了比企业内其他人更多的知名度和曝光率，甚至有时公众对他们的了解比对总裁的了解还要多。
在市场上的盛名能给营销副总们带来成就感，但如果处理不当，分寸把握不好，也有可能为名誉所捧杀。一位营销实战人士在接受记者采访时，讲了一个失败案例：大田集团（化名）是南方的一家知名企业集团，其销售公司总经理张大钧（化名）由于擅长事件营销和打价格战，被媒体评为年度十大营销人物，一下子变得大红大紫起来，有媒体甚至把“大田集团销售公司总经理张大钧”误为“大田集团总裁张大钧”。不巧的是，大田集团董事长兼总裁是一个很低调的人。于是，一个尴尬的现象出现了：当集团总裁去参加一些活动时，别人都非常吃惊地问道：“你是大田集团总裁？大田总裁不是张大钧吗？”这位集团总裁是个很有度量的人，也没怎么计较。可是，这种尴尬的情形反复多次发生，集团里也开始有人说闲话。于是，张大钧被调离了销售公司总经理这个热门职位。在总裁自己不愿成为公众人物的情况下，为了避免这种尴尬再次发生，这家集团很快设置了新闻发言人职位。
2006年3月刚刚退休的小天鹅集团副总裁徐源大概是家电企业中知名度最高的副总裁之一。由于他频繁地出席媒体活动、论坛，常年代表集团对外发出声音，以致外界有人戏称“提起小天鹅大家就知道徐源，小天鹅品牌能有今天，就是徐源一手做起来的”。徐源的盛名同样在小天鹅内部引起过“闲话”。徐源在接受记者专访时回忆说，”有人当着总裁朱德坤和我的面说，徐老板在外面影响比你朱老板还大。”对于这种闲话，朱德坤只是笑了笑没说什么。朱德坤的想法是，我手下的人影响都这么大，那说明我的本事更大。“朱德坤自己很低调，连中组部批准他为优秀共产党员，他都再三恳求央视不要报道。朱老板知道我为人很外向，爱写东西，就用我所长。正因为他的授权，我才可以在外面很放肆。”徐源说。
蒙牛乳业副总裁孙先红也是国内最知名的营销副总裁之一。“允不允许经理人出名，跟一个企业的管理规不规范有关系。”孙先红在接受记者专访时说。在蒙牛，牛根生是无可争议的精神领袖，作为副总裁的孙先红充当的是蒙牛乳业国内新闻发言人的角色，而海外宣传则由董事会秘书负责。孙先红认为，一个企业里出名的人可以很多，但精神领袖只允许有一个，把握好这一点就没有问题。很多企业之所以怕营销副总裁出名，是因为企业管理不规范，企业发展不依靠团队，因此怕营销副总出了名，含金量高了，就走了。“营销副总出了名走了，导致企业队伍不稳定，这样的事例太多，企业老板们怕了。事实上，一个公司如果团队建设和团队文化做得好，是不怕人出名和离开的。”孙先红说。
在比较强调团队建设而非个人英雄主义的公司，如IBM公司，就经常是领导团队成员一起接受媒体访问和集体亮相，而不强调某个人。
为市场左右命运
营销副总裁最大的困惑还在于，他们有时无法主宰自己的命运，他们的前途无可奈何地被市场和竞争对手牵着走。市场是处于萌芽期、成长期还是衰退期，消费者的心理预期等，都对他们的业绩和命运有很大的影响。
刘其人（化名）原来是一家全国著名房产公司的营销骨干，后来应邀加入北京某房地产公司担任营销副总。他在接受记者采访时说，2000年是我工作最努力的一年，然而，无论我们如何努力，就是做不起来。我们艰难地挺到了2001年，眼看资金链就要断裂，我们开发的房产项目就要失败的时候，2001年7月13日，北京申办2008年奥运会成功的消息在一夜之间，传遍了北京的千家万户，传遍了整个中国和全世界。一时间，靠近奥运主会场的这个房产项目成为了人们争相抢购的热点。“2002和2003年我们都不需要怎么努力，公司就大把大把地赚钱，我们也大把大把地领奖金。”刘其人副总说。
到了2004年，这家公司由住宅市场进入写字楼市场，由于公司战略预见能力不足，没有新的概念支撑，开发的写字楼滞销，老板此时也没有了开发新项目的勇气，刘其人等没有了用武之地，于是选择了离开。“有些营销副总实际是跟着业绩泡沫起来的，不是跟着自己的能力和公司的核心能力发展起来的，营销业绩的形成影响因素太多了，泡沫一破灭就掉下来了。”华景管理咨询公司董事长佟景国说。
为公司战略变化而离开
当企业的战略或人力资源战略发生变化时，营销副总很有可能不得不选择离开。有时公司战略变化时，不仅副总要换掉，甚至他所在的业务部门都有可能被关闭。
2004年，由法国达能控股的乐百氏携“脉动”品牌成功地开创了功能性饮料市场，果汁饮料巨头汇源集团随即快速跟进，成立由其控股的她他饮品公司，推出“她－他＋”功能饮料。汇源她他水快速地启动了市场，2004年上半年拿到了高达6亿的渠道订单，然而由于终端管理不佳，全国铺货战线拉得过长，导致2004年下半年迅速出现亏损，此时，张兴无被从汇源集团请来担任销售总监，2005年初又出任销售副总经理。尽管面对亏损，汇源集团认为她他水品牌概念不错，品牌基础也不错，值得继续投入，于是撤换了对亏损负有主要责任的公司总经理周子琰，准备给这家亏损的子公司输血。
正当销售副总张兴无大力协助新任总经理邓瑞祥重整渠道，促进终端销售的时候，汇源集团的战略发生了变化。汇源集团为了克服新疆德隆退出后导致的资金吃紧，在对统一出让少量股份的同时，准备策划上市。剥离不良资产，为上市作准备，成为了汇源集团老板朱新礼关心的头等战略。于是，2005年9月，汇源集团果断关闭了处于亏损状态的汇源她他饮品公司。她他公司原销售副总经理张兴无在接受记者专访时说，“2004年11月，我从汇源集团来到她他公司的时候，她他已经到了难以为继的程度。我刚加入的头4个月公司甚至都无法正常给我发工资。我为什么还敢加入呢？我判断她他其实品牌策划做得很好，出现亏损，是因为公司对市场把握能力不够，建立渠道组织不够，与消费者接触不够。凭我在可口可乐、康师傅、汇源等公司多年积累的经验，我认为我能解决这些问题。我是个想做事的人，并且相信汇源集团不会轻易让已经有良好品牌基础的子公司倒掉，肯定会注入资金把它做起来。没想到最后汇源集团层面的战略发生了变化。”汇源集团的战略变化，使想做事的销售副总张兴无不得不离开。
为授权和团队所困
营销副总裁既是战略制定过程的参与者，是战略制定后的执行者，又是战术层面的指挥者。多维度的角色，对上他要对总裁负责，说服总裁接受自己的一些理念和想法，又要获得总裁的授权和受总裁监督；对下他要取得团队的支持和协作。现实的情况是，不少营销副总在上下传承的权力、指挥与执行关系中，很难协调好各方的关系和利益。
对于和总裁的关系，由于企业管理基础薄弱，授权与约束制度不完善，很多企业最后形成的现实是：营销副总说话好像算数，又好像不算数；大的决策往往都是老板敲定的，如果有了业绩，功劳好像是老板的；如果出了问题，责任则是营销副总的，纯粹就当替罪羊。这就是不少中国企业营销副总做不长的核心原因。有时能否做得长，完全取决于和老板的关系是否融洽，是否得到信任。关系好，能随时随地坦诚地沟通，就能了解老板的想法，老板也能比较容易听进营销副总的意见。关系不好，沟通不畅，老板想什么营销副总不知道，营销副总想什么，老板也不知道，双方老得去猜，那离分手的日子就不远了。
面对这种负责的权力关系，汇源她他公司原副总张兴无的做法是，对什么事、多大预算范围的事他能做主，自己心里有个估量，如果可能超出，就随时向老板打个电话沟通一下。而屈云波认为，如果营销副总新到一家公司，应该就责权利和企业谈好，授权的同时，谈好财务、审计、人力部门的监督方式，这样误解就会少一些。
除了摆平老板，还需要处理好与下属团队的关系。屈云波告诉记者，他刚到科龙的时候，就有些人想把他赶走，原因是他影响了他们的职位，或者他主导的政策不符合他们的利益，或者是他的工作方法不适合有些人的特长。这些人公开的招数是，说屈云波不适合这个岗位，或者说屈云波业绩不好；不公开的招数是在老板面前告状，或者给重要的经销商打电话，不要给屈云波回款。徐源说，他刚被提升为营销副总裁的时候，摆不平有些下属，还跟有些人结下了怨恨。事实上，在中国企业中，团队有人趁营销副总立足未稳时进行捣乱，司空见惯。更恶劣的是，有的人甚至不择手段，设下陷阱，诱使作为他们对手的营销副总违法犯罪。
徐源说，当年与人结怨时，多亏总裁朱德坤帮他摆平了下面的人。而能不能得到大多数营销部门“兄弟”们的支持，关键是他这个营销副总能到一线去，帮他们解决最困难的问题，解决他们解决不了的难题。
屈云波则认为，能力强，品德好，善于与下属沟通，让人愿意和你一块吃饭喝酒，愿意对你讲真话，而不是吃里扒外，这很关键。面对横向的、难以搞定的同级关系，则需要争取大老板的支持。
当然，也有能力和品德均好的营销副总被赶走的，这也比比皆是。其主要原因是这个副总裁妨碍了下面有些帮派的利益。这时候，和总裁建立信任和沟通、用业绩说话更为关键。
蒙牛副总裁孙先红谈到，营销副总经常要代表企业出席各种场合，还要经常到市场一线去调查了解，于是经常不在公司，开会也经常不露面，企业内部其他部门的人可能就会认为营销的这些人怎么这样吊儿郎当，很容易融不到公司团队中去。
为“短命”所苦
营销副总是企业与消费者的桥梁，是企业面对市场的龙头部门，由于岗位的属性，他们必须代表公司去面对市场的考量。除CEO外，其地位最高，诱惑最多，处理上下左右关系最复杂，待遇最好，任务最重。高压力、复杂的关系，未必意味着营销副总的职务一定短命，但现实中，在市场经济发展初级阶段的中国企业，可以看到更多的是短命的案例，最短的可能只有两三个月、半年，而两三年就发生变动的比比皆是。能做到五六年的，属于比较稳定的（如下表所示）。
通常来讲，营销副总离职多发企业，往往是创业型企业和处于亏损期的企业，而营销副总离职的原因则多种多样。屈云波认为离职原因大致为：首先是董事会和总裁对其业绩评价不佳；其次是营销副总与一把手合不来；三是不为下属团队所认可；四是得不到公司重要的商业伙伴如经销商的认可，也可能导致营销副总翻船。
最为常见的短命案例是空降的营销副总裁。徐源说他见过的最短命的营销副总只做了半年。这位营销副总一加盟就急于表现自己，想用他的理论、经验把企业进行全新改革。“把书上写的东西简单搬到企业去，用行政命令指挥战斗，而没有得到员工的认同，出现了改革的阵痛，他希望领导再给他时间。但没等到那一天，领导先把他干掉了。”徐源说。事实上，营销副总空降到一个企业，对组织的了解需要时间，而老板的期望又很高，如果三五个月内达不到，加上短期内为了出业绩想大刀阔斧地推进改革，人际关系搞不好，可能就不得不走人了。
屈云波：功过是非任由世人评说
营销副总不仅要争取公司内部公正的业绩评价，也需要争取外界的客观评价。“屈云波搞营销理论搞得很好，但一到营销实践就不行了。”有营销资深人士这样评价屈云波。著名营销理论家屈云波主管科龙营销时，财报上出现亏损，这是他给人们留下如此评价和印象的原因。
在家休养了4年的屈云波在接受记者专访时说，科龙两任大股东出事，前任大股东造成亏损，后任大股东还被抓起来了，事实上，大股东的丑闻已经影响到社会对科龙和对我的客观评价，正所谓胜者为王败者寇，屈云波说，我从来不认为是科龙上市公司做得不好，只是因为大股东出了事，造成原来在那里工作的人蒙羞，而不是上市公司的员工让上市公司蒙羞。屈云波认为，他主管科龙营销期间，计提了一些前任留下的应收账款的坏账准备，库存计提，核销了一些战略性投资造成的亏损，这是亏损的真实原因。“我们解决了前任留下的历史遗留问题，把水分挤掉，又为后来顾雏军的盈利奠定了基础，但社会上没有人了解，也没有人认真去了解我主管营销时科龙亏损的真实原因。”屈云波说。“到目前为止，唯独造成亏损的我们这一届董事没有受到证监会的处分，这说明了什么？因为我敢确保，要处分的那些大小事跟我无关。我在科龙担任营销副总裁23个月，一不小心混成了三朝元老。我曾3次辞职，但3次被挽留，包括我不熟悉的顾雏军也曾试图挽留我。这说明什么？老板们都不傻，你没两下子，他们能一再挽留么？”屈云波说。
“从科龙出来后，至少有6家上市公司来找我，但我觉得自己身心疲惫不堪，希望好好休息，都不去。我可不希望才40出头就因劳累过度，英年早逝。”从科龙出来的4年间，屈云波调整了作息规律，每天早上8点起床，晚上12点前睡觉，把他的时间更多花在两个小孩子身上，花在阅读宗教、历史、心理学等书籍上面。对于外界功过是非的评说，屈云波表示看得很开，任由世人评说。在休养了4年之后，屈云波表示2006年将要重出江湖做事，但具体做什么还没有特别明确安排。
2002年1月，网易公司停牌最困难的时候，新加坡人胡智琴女士加入网易。与其他空降副总不一样的是，胡智琴选择先以咨询顾问的身份介入网易业务，等大家都熟悉后，才正式加盟，这为她能成功在网易担任45个月的营销副总裁打下良好的开局。2005年9月，胡智琴离开网易。记者获悉，在2005年夏天胡智琴离开前夕，曾有猎头公司受欧洲一家公司委托挖胡智琴，但当时胡智琴没有接受猎头的橄榄枝。胡智琴曾表示，“我虽然做网站，但每天除了收邮件很少有时间上网，晚上经常跟客户吃饭，九、十点钟很晚才回家。有时我跟我姐姐说，做销售太累了，真的想好好休息一下。”可以说，胡智琴通过咨询的方式成功地空降，却因工作和生活的矛盾而离开销售副总的职位。
为“长寿”也烦恼
小天鹅的徐源担任营销副总18年，美的副总方洪波担任营销副总多年，都是“长命”的典范。
屈云波认为，像徐源这种与一个老板共事28年，担任营销副总裁18年，在老一代创业者中并不少见。究其原因，从软层面来讲，老一代人讲感情，感情重于利益，这与老一代所受的教育有关系；从硬的层面来讲，在利益层面，公众能看到的像徐源这样的，都属于企业创业成功的，成功的企业在那个年代更有利益保证，自然不会轻易离开。
关于为何能与朱德坤共事28年不分开，徐源在接受记者专访时表示，曾经有3次被挖的高峰，其中有猎头公司最高曾开出300万年薪。300万是徐源年收入的10倍，但徐源没有心动，“除了因为朱德坤的信任让我难于割舍外，还有一个关键：自古都说‘隔锅饭香’，等我真的加入哪家企业，对方能容得下我吗？距离一近，可能看我浑身都是刺，我能做得长久吗？300万我可能拿不到手，反而把我的职业声誉给毁了。”
在利益争斗重于感情的年轻一代中，美的方洪波能在一个家族控制的企业中步步高升，坐稳副总裁位置，甚至还能担任下属控股子公司董事长，一位家电业知情人士向记者分析指出，从方洪波的角度，其主要原因有：1.内敛。从未暴露任何野心，赢得何享健的信任，为自己职业发展迎来好的外部环境；2.表现。方洪波总能同阶段表现出自己某方面成绩，使得业绩说话成为可能；3.沟通。随时随地与资方保持良好的沟通渠道，为自己扩权提供可能；4.忠诚。从国营企业出来一直坚持自己的选择，一步一个脚印；5.学习。从内刊编辑到营销副总，他学习能力很强。这位知情人士还向记者透露，方洪波做得虽然很好，但最近也苦恼，因为美的老板何享健的公子要逐步登基，方洪波就面临一个如何与新老板合作的问题。
对于像方洪波这样的营销老臣如何与新CEO合作，记者请教了著名管理顾问公司——美国Hay集团全球总裁莫瑞·达西尔博土(Murray Dalziel)，莫瑞·达西尔博士是一位领导力专家，2004年还被Consulting Magazine评选为全球最具影响力的25位顾问之一。莫瑞·达西尔博士指出，“这种情况在每个国家都会遇到，如果老臣子希望留下来，一定要考虑清楚自己还能做什么贡献，能得到什么？所能得到的是否是自己希望得到的。如果两个答案都是否定的，那就要考虑另找婆家。同时董事长也要考虑清楚，是否一定要把儿子放到这个位置上。如果是，那就一定要承担这个决策的后果，就要知道可能导致老臣子离开。事实上，无论新CEO还是老臣子，两个人都需要转型期。儿子要知道如何与老臣们合作，因为这些人对坐稳他的位置，是有价值的。老臣子也需要调整心态和工作方法，中国文化中，历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。”
进退维谷的营销老臣
2005年9月，汇源集团关闭了亏损的子公司她他饮品，当时她他饮品公司的董事长由汇源集团营销副总裁何传利兼任。何传利曾任汇源集团东北大区总经理，汇源集团副总裁兼营销中心总经理，他跟随朱新礼创业、为汇源起家立下汗马功劳。她他饮品公司由于没达到朱新礼的期望被关闭后，何传利被调回集团，名义上仍为副总裁，但实际上已经是个闲职。“像何传利这样有能力的高层，做个闲职他肯定觉得没什么意思，于是何传利选择加入了另外一家公司。”有知情人士告诉记者。
有趣的是，与汇源集团创业元老、营销副总裁何传利最后选择离开相比，小天鹅集团营销副总徐源的职业道路迥然不同。徐源在小天鹅最困难的时候——1989年中开始出任销售副总裁。刚开始时，朱德坤让4个人一起负责销售工作，通过考察能力和职业道德，逐渐熟悉和信任后，才过渡到全部销售工作交给徐源。朱德坤从1994年开始，逐步选择年轻人赴美国接受MBA培训，1997年开始，让年轻人接手徐源负责的国内销售工作，1999年底开始，让年轻人接手徐源负责的国际销售工作。2001年以后，徐源主要负责企业的物流、品牌和企业文化方面的业务，还负责对小天鹅收购的企业做输出管理和文化的工作，直至2006年3月与朱德坤等小天鹅元老一起退休。对于退休后的安排，徐源表示目前还没有特别成熟的考虑，但肯定会通过多种方式与社会分享他几十年的管理经验。
一位资深管理顾问在接受采访时指出，对一些创业营销老臣的去留问题，最好的出路是给安排个同等待遇、压力相对没那么大的副总或董事职位，做一些不会直接影响企业生死存亡、相对清闲点的闲差事，这样老臣们往往也乐意接受，对集团、老臣个人发挥余热，均有好处；如果这位副总裁连闲差都不适应，在照顾到老臣历史贡献的同时，没办法只好按合同解聘了。
企业的“营销副总”综合症
面对有权有势的“营销副总”们，企业也有不少苦衷
“曾经有个营销副总被某机构评了个大奖。但这位营销副总最后没敢上台领奖。因为行内人都知道他不规范的行为太多，一旦领了奖，出了名，那就是把不干净的自己放在聚光灯下烤。”一位企业高层告诉记者。
营销副总表面上看是企业里最有权势的人，有时连CEO都拿他们没办法：“拥兵自重”、销售团队集体跳槽、流动过于频繁、市场遭受重创……。在记者的采访中，面对有权有势的“营销副总”们，企业也有难念的经。
老板的决策与实际不符，营销副总怎么办？
在小天鹅，有一年，新疆片的业务员全体造反回来了。大老板朱德坤要把他们全部开除掉。按照常规，这样做没有错。业务员回来后，找营销副总徐源和公司另外一个营销负责人吃饭。徐源说，按公司规定，你们是要被开除的，但被判了死刑也有申诉的权利，你们可以反映情况。业务员说，我们回来不是造反，而是要反映新疆片经理违法乱纪的事实。“要不要执行大老板的？如果不，要大老板执行我的吗？”徐源心理当时在打鼓。经过与大老板沟通，徐源亲自带人去新疆调查研究，发现业务员反映的是事实，决定开除新疆片经理。
还有一次，小天鹅青岛片经理做营销活动，徐源根据经验认为其中可能有虚报费用情况发生。但大老板做出了一个截然不同的决定，批准了青岛经理的方案。后来发现确实有虚报现象。朱德坤事后没有向徐源当面道歉，但却在公开的大会上说，当时没有听徐源的，犯了个错误。
居功自傲
不少营销副总把营销看得太重，只要销量上升，就看成自己的功劳。在蒙牛，大家在牛根生的引导下，认为企业发展很符合木桶原理，产品、生产、物流、营销，缺哪个环节都不行。蒙牛乳业孙先红虽然也是营销副总，但他自己却有清醒的认识，“有时企业的成功最主要是战略层面，而不是营销层面。看了我写的《蒙牛内幕》，不少人可能会受到误导，认为蒙牛的成功只是营销的成功，实际上，我只参与了营销环节，对生产、运营、研发涉及不多，《蒙牛内幕》也更多是写营销部分。实际上蒙牛的成功是整体的成功。”因此，当外部有人问孙先红，“蒙牛牛奶上天（被指定为航天员专用牛奶）和红遍全国的超级女生策划，你是怎么想出来的？”孙先红回答说，“这是集体的智慧，而不是我或某个人的功劳。”
现实中，不少营销副总大部分是从外部招聘。营销副总有时比较高傲，而老板有时也想，销售就完全靠你了。不久之后，老板看效果不好，就把他干掉了。实际上，企业的成功是整体的成功，不是个人的成功，营销副总不要居功自傲。
与此对应的是，一旦销售不好，营销副总和营销人员很容易把责任归结为“产品质量不好”，攻击企业生产、研发部门，造成企业内部的对立。
谎报军情
很多时候，营销副总为了让自己分管的营销部门获得更多的资源，会谎报军情，夸大竞争对手，贬低自己的企业。往往是年初企业做完了预算，到了年中，营销副总报告说竞争对手又打折促销了，又推出新产品了，又加大广告力度了，要求企业也采取相应措施，增加预算。
“作为营销副总，你应该有能力预见到这些情况发生。为何不年初时就提出来呢？新产品可不是今天说推就能推出来，需要给研发生产部门时间的。市场费用是根据往年的数据做出来，你营销副总应该有能力在预算内解决问题，而不要中途增加预算。”一位企业高层对记者说。
挟客户和渠道以令天下
在分众收购聚众之前，户外广告巨头地铁通成公司的一拨销售人员在某高层的带领下集体跳槽。他们先去和分众谈，希望接分众销售的盘子，谈判未果，然后转而又去和聚众谈。
在业界，营销副总率众出走，希望挟着手中掌握的客户和资源号令企业的事频频发生，特别是在新企业创办之初的挖角时期更甚。
在有些企业，营销副总会垄断客户，把企业的客户当作自己的私产，其他任何人不得插手。在小天鹅上ERP，改革营销系统之前，是个人控制渠道，上了ERP之后，企业通过建立渠道档案、客户档案，大幅削减了很多地区经理，通过信息系统把地区销售政策由总部控制，同时变成企业控制渠道。另外，还通过高层互访，与对方沟通确立企业层面的联系，确保上下畅通，克服了个人把持渠道和客户的情况发生。
还有一家企业有项制度，要求营销副总及营销人员离职前，除了交接工作外，还必须宴请主要合作伙伴，当面把客户介绍给继任者。
职业道德不好
营销副总在企业管理的是资金和市场，可以说是企业最要命的东西。碰到营销副总职业道德不好的话，不仅会把营销骨干带走，甚至还有可能把钱带走，恶劣的还有可能做违法乱纪的事情。
产品和资金在市场上是相互转换的，并且千变万化，如果营销副总职业道德不好，制度再完善也防不胜防。与渠道、广告商恶意串通，把企业的应收账款拖欠成坏账，拿渠道进场费和广告费的回扣，虚报营销活动预算，虚报促销恶意侵占企业财产资金等，在营销人员无论是副总还是普通中高层中，比比皆是。也有人趁火打劫，托普集团出事后，就有些营销高层拿了企业的账款据为已有。
企业不死不活该怎么办？
企业患上营销副总综合症的，除了上述问题可能出在营销副总身上外，还有一些是出在企业身上的。如在有些企业，销售一直做不上去，如果要换人，一时找不到合适的，并且现任副总做得挺努力；不换人，企业又无法快速发展，怎么办？
对此，营销专家的一种意见是，如果企业长期做不好，原因可能不是营销问题，应先搞清营销是不是企业的瓶颈问题，如不是，可能是没有新产品开发，没有资金，或者人力资源搞得一团糟，那换营销人员也没用。
另一种意见是，如果企业和营销副总都努力了，还达不到目标，就要考虑，这个项目是否有前景，是否要砍掉这个项目，上其他项目？是否一开始产品就定位错了？是否选的行业不对，进入时产品在走下坡路？如果是营销的问题，可以把想找的人请来做咨询，或先安排个基层位置，先做做看。
企业和营销副总对营销目标有争执怎么办？
蒙牛乳业副总孙先红认为，定营销目标，不用足全身劲，很轻松就摸着，那不叫目标。如果跳了5年还摸不着，也不叫合理的目标。如果销售副总永远完不成目标，那就会变得没信心。定目标需要凭多年对市场的把握，对自身能力、竞争对手、市场周期有较好的认识，一开始可能会有误差。
营销副总做多久合适？
很多企业担心营销副总裁做太久，一方面容易产生道德问题，另一方面容易产生理念、思路僵化问题，便频繁更换营销副总裁。那么，营销副总做多久合适呢？这也是企业营销综合症的一种。
如果是守成型的企业，现在的营销副总已经做到一定程度，应设法把企业原有地盘巩固住，不应随意更换主要干部；如果要换，最好从内部稳步逐步交接。
如果是创新型或成长期企业，则可以定期轮换营销副总，因为市场瞬息万变，个人很难持久把握好市场。但更换最好从企业内部提拔，因为空降副总需要有一个熟悉过程，这个过程中可能把市场丢掉了；另一方面可给企业内部的人看到上升的空间，鼓舞士气；但从内部提拔的前提是企业有培养人才的机制。
营销副总的出路
如何在动荡的市场和企业中把握自己命运的风帆？
一人之下，千人万人之上，位高权重的营销副总，随着市场环境的变化、企业发展战略和发展阶段的变化，该何去何从？营销副总在一个企业的任职时期多长最为适宜？究竟有无“短命”之说？不论商海沉浮成败，45岁以后受思维方式、文化差异、知识更新、体力精力的影响而难于胜任的营销副总，如何在职业生涯未走到尽头时就开始未雨绸缪，作好职业生涯规划？
短命现象剖析
营销副总的“短命”有两种形态：自立门户和转型。这在咨询公司对高级营销人员的任职周期设定上也可以看出来。营销副总的任职周期一般是两到三年，仅是总经理任职周期的一半。
华景企业管理咨询有限公司董事长佟景国认为，之所以有这样的情况，一是因为营销副总的诞生机制决定了生命周期的长短，本土很多营销副总是随着业绩泡沫成长起来的。第二是当客户需求与内部产品偏差过大、公司战略和营销团队偏差过大的时候，处在矛盾焦点上的营销副总，一不小心就必然短命。第三，当企业不能为其提供持续发展平台的时候，营销副总必然选择离开。第四，个人发展不适合企业的发展，个人需求跟企业需求吻合度小，营销副总也只能尽早离开。
深圳蜜丝罗尼鞋业连锁有限公司现任营运总监莫忻，两年间走了三家企业，但这并非出自本意。虽然在他领导下，每个企业的业绩都有较大增长，但正是因为他推行的变革不适应企业发展现状，个人发展阶段与企业发展阶段产生偏差而导致分手。
作为近几年发展迅速，转型成功的宇龙通信的常务副总经理、主管营销的李旺，可以说在这个职位上的生命周期已经远远超过了“短命”的期限。当年从华为空降宇龙，面临着宇龙的全面转型和二次创业，无论人员、业务还是管理都出现了瓶颈制约，喜欢接受挑战的李旺，在宇龙的二次创业中找到了施展更大才能的平台。
学会顺势而行
实际上，当营销副总离职后，对企业而言就存在“矫正”的成本，同时也会对营销系统造成较大的波动，影响军心，往往使得公司业绩急剧下滑。即使企业迅速招到替代人员，也会因个人政策和思想与前任不同而对企业业绩产生影响。
营销副总如何做到时间上的平衡，是企业管理与自我把握的艺术，而能否掌控全局则是决定去留的关键指标之一。
如何把握自己的生命周期，尽早做好职业发展规划？泛亚人力资源有限公司总经理靳站斌认为，对于业绩不佳或者与老板经营思路有分歧的营销副总，要么说服老板争取机会，要么在企业内部转岗，而最多数的选择是尽早离开，另谋高就。对于企业战绩突出的营销副总，越是业绩突出，越要在企业内部保持低调和谦和的态度，因为高调会让多数营销副总最终成为企业内部矛盾和权力斗争的牺牲品。
一个合格而优秀的营销副总，必定是一个明于道而优于术的人。
作为掌握着大量客户资源、销售渠道、供货渠道等因素的营销副总，往往会认为自己选择创业成功的可能性很大。但实际上，这虽是出路之一，也要依据个人性格而定，老板绝非每个人都适合做。而且年龄越大，创业概率就变得越小。如果营销副总选择创业，则尽量不要超过40岁，因为创业初期困难多，承受的压力大，需要付出巨大的心血。年龄越大则越不能适应和及时调整。对于营销副总来说，在离开现有企业进行创业之前，就应该做好个人资源的梳理、资金和人员的准备，也应尽量选择和目前行业差距不大的业务，这样容易在尽可能短的时间内生存下来。由于熟悉的行业、丰富的营销经验、广泛的人脉关系、配合密切的骨干员工，创业的企业会很快发展壮大到一定规模。
还有部分营销副总，会在离开后选择到同行或相近行业从事相关职位，继续走职业经理人的道路，这类营销副总在选择上要更加谨慎，宁可慢慢选择，也要依据个人发展阶段来物色目标和文化吻合程度最高的企业，一旦进入，则要保持健康的心态，并继续强化自己的知识结构，尝试新方法，而不能因为自己的阅历和经验就固步自封；积极与企业创业元老，尤其是企业老板，用同样的工作语言进行沟通，从而获得老板发自内心的认可。
在帮派斗争中保全自己
有人的地方就有江湖，每个企业都有自己的潜规则，帮派现象不可避免。帮派与帮派的斗争不仅以公司资源的牺牲作为代价，到严重的时候，甚至还会发生整体跳槽。而如果某个帮派在企业争斗中失利，不得老板喜欢，那就意味着整个帮派的毁灭。营销副总如何避免成为帮派斗争的牺牲者？如何在帮派斗争中持续保全自己？
●不要轻易站队。要先把自己的心态放平，在心中做到无意与其他任何帮派相争。对于企业中的各个帮派，保持客观的工作接触，不要将自己有意识的放在某个帮派中。即使非要站队，也尽量选择和公司利益站在一起。尽量跟老板站在一起，某种程度也会在公司政治中处于有利地位。
●清楚自己的定位。作为营销副总，最重要的就是业绩，要清楚公司需要你做什么，老板需要你做什么，清楚自己存在的价值，不要过度膨胀，因此，最重要的就是把60%以上的精力放在如何把业绩做起来，带好自己的团队，把人员培养起来。当营销副总保持业绩的高速增长时，无疑在企业的话语权会越来越大。
●争取授权。争取授权实际上是争取到了企业老板的支持，争取到各种必要的资源，让营销副总有充分发挥的空间和条件。
●学会妥协。赢得一场战争，有时就必须学会放弃一场胜利。在企业政治潜规则中，任何人都要懂得妥协，但是这种妥协不是退让，而是在妥协的过程中争得最大的利益和成果。比如，营销副总不能单纯的一味考虑自己的业绩，有可能争取到的订单很大，很多，但是生产副总即使加班加点也不能及时完成，他的考核就会不达标，过度营销反而会导致产品质量的下滑，反过来导致售后服务的下降。因此，对于营销副总而言，业绩固然重要，但也不能盲目的一意孤行，要学会换位思考，量入为出，当某种需求得不到满足的时候，就要学会妥协，否则很容易陷入被动的境地。
●避其锋芒。营销人员最容易犯的错误就是冒进，居功自傲。当一切荣誉尽归于营销副总的时候，反而更需要谦虚谨慎，保持低调。人在江湖，身不由己。当营销副总躲不开帮派斗争时，一定要避其锋芒和斗争的焦点，学会沟通和说服，即使你说服不了他们，但最终只要能说服老板就可以了。
一个合格而优秀的营销副总，必定是一个会循势而取势的人。但同时，一个合格而优秀的营销副总，也必定是一个明于道而优于术的人。仅仅会取势却不会明道和优术，充其量只是个投机的商人或政客，而绝不会是一个优秀的职业经理人或者英明的政治家。取势，远见也；明道，真知也；优术，乃实效也。
营销副总裁与总裁的权力博弈
营销副总只有准确把握任职周期的特点和风险，才能从容应对
创维营销副总陆强华带着大部分营销骨干出走，给创维带来了不小的地震。这是几年前发生的故事，人们可能已忘记，但类似故事在众多企业中仍然在继续。营销副总裁与总裁是任何公司都不可或缺的核心角色，尤其是在竞争激烈的市场，更需要两个角色非常紧密地配合。然而，他们间的合作并不总是一帆风顺，时常存在着博弈，甚至是严酷的斗争…
营销副总的职位周期
营销副总裁与总裁的博弈存在着下列几种方式，并随着营销副总裁所处的职位任职周期不同而变化。通过中国营销副总裁的任职周期表（HGAC调查数据平均值），可以清晰看出营销副总任职风险以及营销副总裁与总裁角色冲突点。
营销副总裁与总裁博弈的几种方式
任职阶段
时间 业绩特点
启动阶段
9个月没有变化甚至下降 混乱但有激情的
成长阶段
15个月
持续增长 趋于稳定并销售额增长
稳定阶段
12个月
销售额稳定
市场战略困惑
转折阶段
9个月销售额下滑
外部规则转变，新增长点，职业危机开始
终结阶段
6个月销售额持续下降
职业危机暴发
1.职业启动阶段的最大风险是“陷入泥沼”。即营销副总刚刚履新，面临引入新策略、获取下属信任和提升销售业绩的三重重任，必须处理好业绩提升周期、队伍稳定周期和策略引进周期的平衡，否则会导致整个体系长期混乱并无效果。这个阶段，总裁与营销副总最大冲突是“追求不同”——总裁永远是业绩至上，并希望营销变革；而副总裁是变革至上，并希望为长期业绩增长做准备。在这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“新理念、新战略及其所带来的新希望”，新营销副总裁满足于自己想到的，希望获得更大权力，但其风险就是投入产出不平衡——投入最大但产出不大；总裁们的基础是“营销队伍、客户基础及权力支持”，总裁相信自己看到的，希望寻找到自己信任的依据，但其风险是营销体系崩溃。博弈局势，营销副总裁具有理念优势，总裁具有权利基础。理念与权利的博弈处于劣势，但前者的风险远小于后者。这一阶段双方没有获得的成功，总裁将“收获”混乱的营销系统，而营销副总裁职业发展遭受短暂的挫折。在这个阶段成功率不足30%。
2.职业成长阶段的最大风险是“评价风险”。即营销副总引入新策略开始发挥作用，下属信任增加，销售业绩也开始稳步提升。但是，下属、客户、总裁、营销副总裁关于业绩评价标准发生了质的变化，导致新职业冲突。国际背景职业经理人入主民营企业失败绝大部分属于这种情况。这个阶段，下属希望获得营销副总裁支持与认可——成长功劳有大家的一半，而客户希望合作关系更加顺畅，总裁希望成长背后获得回款真正增长、整个市场地位提升和预期目标全面实现，而营销副总裁总按照历史对比标准扩大自己业绩，认为是自己努力的结果，满足于数量快速增长。于是，营销副总裁与总裁就许多事情开始出现看法不一致，甚至出现冲突。在这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“业绩增长和个人能力得到证明”，新营销副总裁希望获得全面认可，其收益也开始增加，但尚未获得全部收获；总裁们的基础是“资源投入及公司整个后台体系”，总裁的风险是资源投入加大风险和业绩质量风险。博弈局势，营销副总裁具有业绩支持，总裁具有资源基础。业绩与资源的博弈处于优势，但双方风险均衡。这一阶段双方没有获得的成功使双方得到双输。
3.职业稳定阶段的最大风险是“权利争夺”。即营销副总依据业绩获得了稳定地位和全面认可后，希望个人获得更大权利，但总裁调整公司目标标准，总裁拟定的公司政策因营销副总裁的原因在营销体系无法得到全面贯彻落实。前文提到的原创维陆强华就属于这种情况。这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“个人影响力”，最大期望是稳定局面并获得更多的个人收益；总裁们的基础是“公司战略及行政权力”，总裁的风险是营销体系封闭并且前进速度跟不上环境变化的步伐。博弈局势，营销副总裁具有营销体系支持，总裁具有行政权力基础。团队与权利的博弈处于优势，且后者的风险稍大。这一阶段双方没有获得的成功使总裁受到损害，使市场战略混乱。
4.职业转折阶段的最大风险是“变革风险”。即营销副总是否能够全面审视公司内外部变化，输入新市场战略或者获得更好的市场业绩，但总裁面对营销业绩下滑，开始变得被动。绝大部分优秀的营销副总裁很难迈过这一关口——在一个公司成功使用两种市场战略。这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“个人权威”，并很难认可环境变化，主要问题诉诸于下属能力和公司政策，处于保守阶段，总裁们的基础是“市场洞察力及组织”。博弈局势，营销副总裁开始受到怀疑，成为了营销体系发展阻力。个人与组织的博弈处于劣势，且双方风险都大。这一阶段双方没有获得的成功使营销副总裁以不良的职业形象退出。
5.职业下降阶段的最大风险是“退出风险”。即营销副总以何种方式退出，决定了自己未来职业生涯，但总裁选择什么退出机制决定营销体系的平稳和公司持续发展。这个阶段，营销副总能够参加博弈的基础是“个人追随者”；总裁们的基础是“组织发展”。博弈局势，个人与组织的博弈处于劣势，且后者风险稍大。这阶段双方没获得的成功使营销副总裁下一步职业生涯受到影响，总裁所管理公司的稳定性受到威胁。
建立良性的互动关系
营销副总裁与总裁的博弈，这是无法回避的现实，我们只能思考着“怎么做才能达成双赢”。不同阶段所采取措施不同。
1.职业启动阶段最佳策略是营销副总成为“整合者”而不是“孤独的变革者”。营销副总裁要主动整合“总裁、下属、公司、客户”意见和建议，并结合“基础与目标”实际，将新理念、新战略融合为一体，形成正规计划，并与总裁达成一致，持续审视，将总裁作为一个指导者。这一阶段，营销副总裁最大忌讳是将所有的人都视为变革对象，没有策略一意孤行。
2.职业成长阶段最佳策略是总裁要管理营销体系而不能在良好业绩面前放手不管。总裁要随着营销体系发展和业绩提升，结合公司整体战略布局和研发、生产要求，推动公司包括营销的整体提升。避免营销在公司管理体系的真空中运行，将公司管理系统与之对接。总裁主要建立战略体系、组织框架、涉及全公司绩效管理体系和均衡的激励体系，使包括营销在内的公司各个系统“做什么、怎么做、做得怎么样和为什么愿意做”的问题系统解决，建立总裁驾驭公司和营销体系的“管理驾驶舱”。
3.职业稳定阶段最佳策略是“营销变革”，核心是观念变革。转变市场战略，使大家从关注历史业绩比较转向对市场份额全面关注，靠外部牵引公司发展；转变营销机制和队伍，实现平稳交接。总裁要及时将大家的视角转向外部，营销副总裁要从具体事务中解脱出来，关注新市场战略研究。
4.职业转折阶段最佳策略是“转岗轮换”。华为持续增长离不开“孙亚芳带头领导市场部集体辞职”。营销副总从直接管理销售的副总裁的角色中逐步退出，转变到“市场战略研究、公司战略规划和渠道管理等角色”。总裁要设立相应职位，提供机会，使阻力因素成为推动力。
5.职业下降阶段最佳策略是“内外退出机制”。公司总裁要建立内部退出平台，比如“顾问角色”等等。营销副总要规划自己对外和对内退出计划，避免采取紧急极端行为。
营销副总裁与总裁的博弈，有许多个性问题，比如彼此理念、性格、价值观是否相同，但这些问题都可以通过聘任和文化管理解决。
应对营销副总出走后遗症
赢得一场战争，就必须学会放弃一场战斗
企业如何应对营销副总的突然出走？通过哪些途径和方法建立营销人才梯队以备不时之需？老板们如何防治集权力、荣誉和压力于一身的营销副总在企业内部拉帮结派？
应对出走危害
营销副总的突然出走往往会给企业带来三个最具普遍性和伤害最大的危害：业绩下滑、集体叛逃和企业对经销商的威信降低。
●业绩下滑。大部分企业会把公司资源和客户资源过多地压在营销副总身上，而作为掌握整个企业命脉的营销副总一旦突然出走，势必会在一定时间内带来企业业绩的动荡和下滑。在营销副总离职的一段时间内，营销团队往往会处于观望期，军心不稳，无法按照既定方针和思路具体执行。即便企业可以很快招到替代者，但由于新人和旧人在具体操作方式上的不同，也会导致企业业绩的短期下滑。因此，客户资源和公司资源不应过多由营销副总承担，也不能让他个人过多代表公司与客户沟通，比如公关活动的举办，老板就可以亲自出席，来引导经销商将感情归纳为对公司的感情，并以公司名义或者客户服务部的名义跟经销商直接接触。
●集体叛逃。鉴于营销副总的影响力，集体叛逃事件层出不穷，当年的高路华彩电和TCL万明坚率领团队集体跳槽到国虹通信都是最好的佐证。而营销团队一旦发生“集体叛逃”，这对企业来说损失将是巨大的，甚至会造成毁灭性的打击。上海卓跃管理咨询有限公司总经理庞亚辉认为，企业在聘请或任命（包括企业内部提拔）营销系统高管时，尽可能签署“竞业避止”条款是防止人才未来流失到竞争对手那边的有力武器。同时，对于空降兵的整体团队吸收，企业一定要慎之又慎。如非确实需要，企业最好尽可能避免营销副总带来自己的老部属。如果企业吸纳团队加盟，一定要通过人力资源部的综合素质考核，由企业招聘而非完全由营销副总个人做决定。
●企业对经销商的威信降低。特别是针对有多级市场的企业而言，在与经销商的沟通中，营销副总往往走在老板前面，导致经销商对营销副总的个人感情依赖过重，营销副总一旦离职，企业与经销商的依附力也会随之降低。因此，在制订对待经销商的政策时，营销副总有权拟定，但一定要以公司名义对外发布，和任何经销商的合作都应该通过公司，通过企业方式招商引资，削弱个人对经销商的影响。
健全人才培养机制
企业如何未雨绸缪、及早防范，将归根于企业是否具有完善的营销人才梯队的培养体系和通路。
在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟雅士利，就已经在着手营销人才梯队的培养建设，“如果哪一天，我离开了雅士利，雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。”吴迪年的人才培养观具有普遍的代表意义。
●完整的营销制度。一个公司的战略必须从营销开始，营销就是把产品从仓库送到消费者手上，因此，公司的整个运营过程起始于营销，也终止于营销。营销的成功基于创新，存活于管理，其核心竞争力就是营销人员对整个公司，包括人力资源、研发等各个部门的整个流程的有效整合。因此，营销制度的建立决不是单纯就营销工作来考虑，也不是本位主义，而是站在整个公司各个部门和各个环节的角度，在换位思考中，把运营流程整合到最有效的地步，更好地支持营销工作，这才可以称作一套客观的完整的营销制度。而不是刻意要求其他部门要做到某种程度来配合营销工作。
●人才选拔，亲自培育。四年中，吴迪年已经为企业培养出了20多位省级经理。每年他都会亲自从高校中挑选人才，进到企业先做理论培训，然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。对于一个有潜质的员工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备，从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主体培养为主，但也要不断吸纳新的人才进入，新人的加入在给老员工带来压力的同时，也在推动着老员工的不断成长。
因此培养体系和日常管理体系两套系统的存在，足可以保证一个营销团队的有效运作和人才源源不断地产生。
有着多年实战经验的人力资源专家胡八一则认为，企业一定要在对营销副总的年度考核中，加大对于人才培养考核的力度。由营销副总和人力资源部共同制定营销团队的人才培养计划，注意营销队伍的阶梯培养，给更多有一定才华但还没到一定位置的人一个足够的发展空间和机会。
应对帮派的五大措施
作为老板，面对企业内部的帮派纷争，首先要知道帮派产生的根源，为什么团队中的核心成员都自立小团体，各占山头？上海卓跃管理咨询有限公司总经理庞亚辉认为，实际上，每个“山寨王”都是想获得别人的尊重、认可和符合自己实力的地位，而追随的员工正是出于一种保障和安全考虑因素，来选择所加入的团体。了解帮派产生的原因才能让老板们对症下药。
引导高级员工以专业度的方式赢得认可。在森潘纺织品贸易（上海）有限公司中，总经理潘文富每个月都会举行中高层员工的工作汇报会议，每次开会都会安排每个高层上台讲20分钟，让别人了解他在这个月都有哪些工作成绩，利用自己的业绩和能力赢得普遍性的尊重和认可。
建立具有张力的企业文化。对于企业而言，真正具有生命力的有两样：品牌和文化。而企业文化厚重与否、是否有张力将直接影响和左右着企业员工的归属感、安全感和依赖感。
积极进行思想碰撞。积极与组织内的高管人员进行定期和不定期的沟通，了解他们的动态，产生理解和思想上的碰撞与共鸣，只有掌握他们的思想层面的动态，才能在管理中真正做到有的放矢。
营销副总出走，挖角好还是自己培养好？
对于国内企业而言，营销高管往往占据着非常重要的位置，因此营销副总的职位选择需要更加慎重。企业在选择营销副总的方式上，要依据企业的自身情况而定。
如果企业有足够的人才储备量和完善的内部培养体系，自然内部提拔，才能保持企业文化和结构的平稳性。经过企业长时间的培养和历练，提升起来的营销副总相比空降兵会更深刻了解企业发展所处阶段的实际需求，从而采取稳健变革的措施，与企业发展更合拍。
对于新兴企业或企业没有完备的人才储备和培训体系时，肯定会选择挖角迎接空降兵的着陆，试图借力空降兵来解决企业发展的问题。但是空降兵永远都是空降兵，如果企业选择了与企业发展周期吻合度较低的营销副总，则不仅存在着与企业磨合期的问题，也容易让内部人员对外来的“和尚”产生偏见。营销副总所采取的变革和措施将很难落实，再厉害的营销副总也难以在短期内施展自己的思想和策略。企业业绩没有在短期内发生明显的变化，又进一步影响了内部人员对外来营销副总的接受，从而会让整个营销团队和企业脱节。所以即使选择空降兵，企业也一定要慎重选择与企业发展符合度高的营销副总。
鼓励“非正式组织”的存在。对帮派问题不能一棍子打死，如果建立在对专业认可上的帮派，而这种帮派又是基于企业利益考虑的，那么这种帮派就是良性的，将会提供更多的业务合作机会。对这种良性的“非正式组织”，老板就应当鼓励。实际上，企业在一定范围内存在良性的“非正式组织”，老板有意无意间融入或者偶尔加入其中，将可以引导组织方向，并促使企业改善效率，提高企业凝聚力。
互补式架构设计。在组织设计过程中，采用“互补性”的组织设计结构，能让企业的核心员工和企业中的非正式组织群体朝着健康方向发展。企业的领导者把组织中的不同优势和不同性情的人组织在一起工作，既可以避免形成不良的“非正式组织”，也可以提高组织的运作效率。
营销副总职业化发展的4大趋势
营销副总要懂得企业运作的各个环节
有专家预测，从20世纪70年代末到2010年，中国经济和社会处于转轨期，是腐败的高发期。2010年以后会逐渐下降。相应的，在2010年初步建立完善的社会主义市场经济之前，中国市场经济发展才二三十年，企业和职业经理都不成熟，因此，不规范、出问题是正常的，不出问题才是奇怪的。物质决定文明，随着企业和职业经理人越来越进步，不规范行为会越来越少。记者在采访调查过程中发现，大家普遍认为，规范化、年轻化、通才化和团队化，将是营销副总职业化发展的4大趋势。
规范化。在中国企业成长的过程中，企业故意对经理人有小动作，经理人也对企业有小动作，双方均存在问题。随着国家相关法律法规的完善，随着中国企业发展壮大和现代企业制度的建立，未来企业和职业经理对人力资源管理、法律法规会有更深入的了解，对彼此应承担什么责任，给予对方什么利益，相互之间的责权利如何，如何授权，如何监督，将有更加清晰的认识和制度约定。未来，除了保密协议，竞业限制、前任雇主推荐、职业经历尽职调查等手段，会越来越多地为企业所使用。随着猎头市场的发展，猎头在服务于营销副总等高级经理人时，也会帮助他们搞清楚目标企业诚信度、企业文化、老板风格、管理制度等，帮他们谈清楚双方权利义务等。在规范化制度下，像当年牛根生离开伊利很快在同行业创业，而伊利克扣牛根生的工资等现象，随着制度的完善，观念的变革，在大公司里，应该会越来越少。老板“我把你营销副总开除掉可以，但你要跑了，尤其是跑到竞争对手那里，那就是造反，我就可以使小动作”的不规范行为，也会随竞业限制制度等的出现而减少。不过，在新兴企业和创业型的中小企业，不规范的情况未来发生的可能依然会大量存在。
年轻化。产品生命周期变短，要求知识更新快。以前营销副总都要三四十岁，现在很多二十几岁的营销副总，特别是IT、网络等行业。在很多行业，营销副总才45岁职业生涯即到了尽头，而在高科技高知识行业，甚至会提前到40岁。
通才化。未来营销副总吃香，可能不是因为会打广告，而是因为他们懂得企业运作的各个环节。正如华为公司，为了培养营销副总的核心能力，必须让他在研发、市场、生产等各部门轮岗，培养通才型的营销副总。牛根生能创业成功，也因为他在伊利时的10年很投入，把产品、研发、消费者、品牌、渠道，全搞得很懂。通过正规的MBA、EMBA教育实现通才化，也是营销副总职业提升的重要手段。
团队化。除了一些新兴企业和处于创业期的中小企业依靠营销副总个人英雄主义打市场外，大中型公司会越来越依靠团队、制度和流程，ERP等信息系统在管理营销资源和营销政策上的应用，会使营销工作越来越透明，个人控制公司渠道市场的情形会逐步减少。在团队时代，一个营销副总走了，这个企业照样健康运转。蒙牛乳业副总裁孙先红认为，营销副总不要跳槽跳得太频繁，离开了赖以发挥才能的合适平台，跳得太频繁，反而可能不值钱了。
另外，在家电等已经过了营销关，全行业存在核心技术缺失症的行业，技术研发人员地位待遇急速上升到与营销人员差不多的水平。如在海信等重视技术研发的企业，已经是这样。海信董事长周厚健在2005年末作总结时，大篇幅都是讲研发，而对营销谈及甚少。在自主创新和技术至上主义至来的时代，营销人才在企业拥有至高无上地位、独步江湖的情形，也将受到挑战。