问题直接基模生成法(FAJA)在企业文化管理问题研究中的应用，本文主要内容关键词为：企业文化论文,FAJA论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
关于企业文化的研究始于20世纪80年代，战后日本经济的迅速腾飞引起了世界各国管理学家的关注，通过大量考察、分析，他们认为其经济迅速崛起的根本原因是其特有的文化因素作用的结果，尤其是被称为企业文化研究的标志性四大名著的发表更加速了各国对企业文化研究的关注。我们知道，企业文化建设是有很强的情境性的，而目前比较系统和成熟的研究都是源于对西方情境下企业的研究。因此，对我国企业的企业文化建设中存在的问题进行分析，有针对性地提出相关策略才是促进我国企业的企业文化建设的有效方法。
一 企业文化管理问题研究是现代企业管理研究的重点之一
对于企业而言，文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“指南”，文化在企业经营活动中具有无法替代的核心作用[1]。中国企业家调查系统曾经在2005年作了一次题为“企业文化建设：认识、现状和问题”的专门调查，调查结果显示：关于企业文化是什么的问题，有90%和81.3%的被调查者认为“企业文化是强调以人为本的文化”和“任何企业都有自己的企业文化”，67.3%的企业经营者认为“企业文化是企业的核心竞争力”，36.6%的经营者认为企业文化建设对企业发展“影响很大”，51.6%的经营者认为“影响较大”，二者合计高达88.2%。同时，有20.8%的企业经营者认为“良好的企业文化”是企业的主要竞争优势，大型企业中持这种看法的更是达到30%。关于企业文化的作用，调查显示有86.1%的经营者认为首先是“增强企业的凝聚力”，其次是“激励员工的积极性”(48.9%)、“提升企业形象”(43.4%)、“提高经营业绩”(42.5%)、“规范企业和员工行为”(39.2%)、“引导企业经营方向”(16.6%)和“协调企业与利益相关者的关系”(13.3%)[2]。
由以上数据分析可知，一方面，中国企业及企业家对企业文化的重要作用及影响是公认的，并且认为很有必要加大对企业文化的建设力度，以真正进入企业文化管理时代，发挥文化巨大的凝聚作用、约束作用、辐射作用、引导作用等，增强企业核心竞争力；另一方面，在现实的企业文化建设中，又出现了“不搞企业文化等死，搞企业文化找死”的尴尬局面，究竟是什么原因造成了这种两难的结局呢？下面通过系统动力学中的问题直接基模生成法分析技术找出影响我国企业文化管理效率的关键制约因素，分析在企业文化建设中出现的一些典型管理问题，例如：企业文化形成中共同价值观的形成制约因素、影响企业文化内外传播效率的制约因素、企业文化变革效果的制约因素等，分析其中的原因，提出有针对性的策略，以期为我国企业文化建设的顺利进行提供一些有意义的研究。
二 我国企业文化管理问题的基模分析
（一）问题直接基模生成法（FAJA法）
问题直接基模生成法是指在大量的调研基础上，运用系统科学的理论和方法，根据研究的对象确定管理要面对的问题；针对确定的问题，直接确定构成问题的系统要素；直接通过线段性复杂确定各要素的影响关系；直接通过构成动态性复杂的3个基本元件：增长正反馈环、制约负反馈环和延迟组成系统基模；直接从基模分析包括调控参数分析中明确要解决问题的杠杆解，确定相应的管理方针[3]。该分析方法主要是依据美国著名管理学家彼得·圣吉教授的基模生成法分析技术而产生的。彼得·圣吉教授运用系统动力学的理论创建了“系统基模”的分析工具，并总结构建出了现代管理系统中“成长上限基模”、“成长与投资不足基模”、“舍本逐末基模”等9种基模，通过这些基模的分析可以找出症状的表现形式，发现杠杆解并提出管理方针。但是，其缺点在于没有给出生成基模的具体方法，为了克服这个缺陷，贾仁安教授在多年运用系统基模分析大量管理问题的基础上，对彼得·圣吉的基模生成法分析技术进行了改进形成了问题直接基模生成法。这是一种能够较全面地分析事物存在问题的各个相关因素间关系的分析工具，有利于系统地分析问题存在的内在因素关系[3]。
问题直接基模生成法的主要步骤是：(1)通过调研、分析、明确要研究的管理问题；(2)根据第一步确定的问题，建立构成问题的要素变量集；(3)由要素变量的线段性复杂因果关系构成正反馈环、负反馈环及延迟，由正负反馈环及延迟确定基模；(4)根据基模分析理论提供解决各基模对应问题的杠杆解，确定管理方针为管理提供决策依据。值得注意的是，上述各步骤都必须与专家、用户反馈对话[4]。
（二）问题直接基模生成法在企业文化管理过程中的应用
为描述方便我们约定：若要素变量A和B存在因果关系，且同增同减，则将该因果关系的极性记为“＋”，反之，极性记为“－”，且用箭头由A指向B，极性号标在箭头上；若干个变量的闭合因果关系序列构成系统的一条反馈环，反馈环内因果关系极性的乘积结果为正时称为正反馈环，用
表示，反之为负反馈环，用
表示。系统基模图就是将影响系统的因素用箭头、极性符号和正、负反馈环来表示系统的结构图[4]。
1.企业共同价值观形成的反馈基模
通过线段复杂考虑各制约因素，我们可以得到：共同价值观清晰度
对共同价值观的热忱员工谈论价值观并开始追求价值观的程度共同价值观建立的成功度；共同价值观清晰度员工觉察的共同价值观与现实的差异程度对共同价值观的气馁度对共同价值观的热忱度两条反馈环，系统的动态复杂用图1的系统基模来刻画。
图1 企业共同价值观建立的成长上限基模
图1左边环路是共同价值观形成的激励环路，对共同价值观的热忱越高，员工谈论共同价值观的程度越高，越有利于共同价值观的形成，因而形成了共同价值观建立的增强环路。图1右边环路是共同价值观形成的约束环路，随着员工察觉的共同价值观与现实的差距越大，员工对共同价值观追求的气馁度就越高，共同价值观追求的热忱就越低，越不利于共同价值观的形成。
2.企业文化传播反馈基模
通过线段复杂考虑各制约因素，我们可以得到：文化传播效率文化传播的自觉力、主动力传播的渗透力通过文化形成的企业内外部形象力；文化传播效率文化传播的技术和执行力的再建设力文化传播的广度、效度传播士气企业内外部形象力两条反馈链，动态复杂用图2来描述。
图2 企业文化传播效率成长上限基模
图2左边是关于企业文化传播的成长上限的激励环路，员工对文化传播的自觉力、主动力越高，则企业文化的传播渗透力越强，企业内外部形象力提升越快，从而越有利于企业文化的有效传播；但是，文化传播的效率提升后，组织满足于当前的传播效果，常常忽视文化传播的技术和执行力的再建设，从而限制了文化再传播的广度和效度，从而影响到员工对文化传播的士气，降低企业内外部的形象力，显然，这是一个限制反馈环。
3.企业文化变革成长上限基模
通过线段复杂考虑各制约因素，我们可以得到：高层领导重视文化变革的组织保障文化变革对员工的吸引度员工参与程度企业文化变革效果；企业文化变革效果管理层变革惰性企业对内外部环境的适应力冲突员工参与程度企业文化变革效果两条反馈链，动态复杂用图3来描述。
图3 企业文化变革的成长上限基模
图3左边是企业文化变革的激励环路，从图中我们可以看到：企业高层对企业文化变革越重视，则企业文化变革所需的组织保障就越完善，文化变革对员工的吸引度就越高，员工参与程度越高，越有利于企业文化变革效果的提升，同时，文化变革效果提升后，组织容易忽视对内外部环境变化的敏感性，从而加剧组织与环境适应的冲突，在时间延迟的积累作用下，员工参与变革的程度下降，最终降低企业文化变革的效果。右边是关于企业文化变革效果的制约环路。
4.企业文化变革的饮鸩止渴基模
通过线段复杂考虑各制约因素，我们可以得到：企业文化刚性原文化的稳定性员工的思维定势文化变革的阻力降低企业文化变革意识；文化变革意识企业的适应性变革的延迟企业发展动力企业文化的刚性两条反馈链，动态复杂用图4来描述。
图4 企业文化变革的饮鸩上渴基模
图4表达了企业文化刚性与变革意识之间的关系，企业文化刚性越强，原文化的稳定性越好，员工的思维定势影响越强，文化变革的阻力越大，越容易导致管理者回避企业文化变革，文化变革越难，这是一个负反馈环路。同时，文化变革意识越弱，企业的生存适应力越差，直接影响到企业的发展动力，文化的刚性表现得越强，这是一个增强回路。可见，一个组织在内外部环境和员工个体利益发生冲突时不是不要企业文化的变革，而是应该积极地进行文化的变革，促进企业可持续发展。
5.企业文化舍本逐末基模
通过线段复杂考虑各制约因素，我们可以得到：企业文化建设效用问题引进企业文化咨询专家对引进专家解决问题的期望值企业内部文化管理者能力，动态复杂用图5来描述。
图5 企业文化效用问题舍本逐末基模
从图5中可以看出，由于对企业文化效用的难以把握，组织倾向于引进外部咨询专家，由于对外部专家解决问题的期望值高，因此，忽视了组织自身管理能力的提升，企业内部文化管理者能力由于培训因素和企业文化意识的影响受到限制，从而导致对外部专家的过分依赖。由于外部专家对企业内涵掌握的有限性及内部管理者文化管理能力的限制，从而，文化效用越发难以显现，最终导致组织对企业文化建设丧失信心，企业文化建设不了了之，这是许多组织进行企业文化建设的症结之一。
三 由基模分析产生的管理策略
（一）不断降低员工价值观差距，减少企业员工的气馁度
要提升共同价值观的建立效果，第一，应在人力资源管理的招聘过程就应该予以重视，招聘中将组织文化作为招聘的依据，寻找能够与组织价值观相吻合的员工。第二，可以内部通过员工恳谈、构建畅通的沟通渠道、员工荣辱榜等方式传递共同价值观信息，鼓励员工以共同价值观为指导进行工作，处理问题；积极组织员工参与共同价值观的讨论。第三，重视企业领导在整个共同价值观创建过程中的作用，石伟认为要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应该是这种价值观的化身[1]。因此，企业领导者如何摆正自己在共同价值观创建中的作用对于降低员工气馁度具有重要的影响意义。第四，将企业共同价值观的创建与企业战略目标协调一致，以文化促进战略实施，以企业效益激励员工的工作积极性（见图6）。
图6 降低价值观差异限制的成长上限基模
（二）增强学习，提升标准
针对文化传播的制约问题，本文认为可以从以下三个方面进行企业文化管理效率的提升，以保持传播的持续性：一是创造员工畅所欲言的环境，召开启动会议，构建畅通的价值观传播渠道，帮助员工深刻、透彻地理解企业文化的内涵与作用，引导员工积极传播文化实质。二是创建学习型组织。企业文化实质上是人本主义，通过创建学习型组织，培养员工不断学习的能力，提高员工素质，坚定企业文化的核心竞争力作用，逐步形成蕴涵在员工日常行为中的文化意识，推动企业文化向前发展。三是加强文化传播的持续性观念，强化对新员工的文化传播，增强员工的危机感（见图7）。
图7 消除制约的文化传播效率成长上限基模
（三）增强创新意识，改变思维定势
企业文化管理的实质是以人为中心，以价值观引导为手段，以激发员工的自觉行为为目的的独特的管理思想。即以人为本，以文化为“看不见的手”，调节员工的行为，使其努力的方向集中于企业目标。可见，企业文化的最终目的是改善企业员工的行为模式，使之更具有主动性、积极性，保持方向的一致性[6]。企业文化变革的最终目的是改变员工和企业的行为方式，使之朝着预期的目标前进，而能力体系恰恰能够提供一个桥梁，将企业的核心价值观、经营理念、企业目标等转化为对具体的行为和行为模式的预期。文化变革需要很强的创新精神和意识[7]，因此，有必要针对管理者变革能力进行能力体系的梳理，通过培训和激励手段改变管理者文化变革意识，敏锐地感受内外部环境变化对企业自身文化的影响，改变思维定势，提升变革能力，推动企业文化变革稳定、持续地进行（见图8）。
（四）强化激励机制，内外协调发展
从图4、图5的基模分析可知：企业文化变革和效用受到来自文化刚性和对外部咨询专家的依赖，为了解决这些矛盾，第一，企业必须建立企业文化评价体系，用于及时、准确地评价现有体系的优劣，做到知己知彼，及时纠正现有体系中的不足。第二，建立有效的激励机制，鼓励员工符合和有利于企业文化实施与发展的行为。第三，借助外部专家力量的同时，不能忽视内部管理者的能力培训，通过内外部企业文化培训，提高管理者的企业文化管理意识，培养员工勇于变革的思维，保持持续变革创新的能力。第四，在文化管理过程中始终保持让更多的员工参与的意识，并采取有利于员工沟通与传播的组织结构，降低文化沟通的障碍。
图8 消除制约的企业文化变革成长上限基模
通过以上系统基模理论的运用分析可知：为推动系统向更好的方向发展，应该是消除基模右边的制约反馈环，而不是更用力地去推动左边的增长反馈环。因此，要想提升企业文化建设的效果，真正发挥出企业文化巨大的内在作用力，提升企业核心竞争力，保持企业快速、可持续发展的需要，就应该去找出其影响因素中的制约反馈环，不断增强企业内外部的适应能力，建立起畅通的信息沟通渠道，创建学习型组织，提高创新意识和创新能力，提高管理者自身的管理能力，提升员工工作满意度，积极推进企业文化的全面发展。
在此需要说明的是，本文主要是从定性的角度对我国企业文化管理过程中的一些问题进行了分析，关于定量的分析还有待今后进一步深入探讨。