企业集团股份制改造的难点与对策，本文主要内容关键词为：难点论文,企业集团论文,对策论文,股份制改造论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国原国有大中型企业集团在股份制改组中主要采取两种方式：
整体式股份制改组。原国有大中型企业集团的所有企业，包括核心企业与成员企业，通过股份制规范改组为同质的股份制企业，成员之间依靠股权作为联结纽带。在这种方式下，所有的集团成员实现了所有制关系上的一致性——股份制。股份制作为一种混合所有制，不再是单一的公有制或私有制，股份公司成为更广泛意义上的资合公司、公众公司。整体式改组过程中，成员企业之间主要通过控股、参股以及相互持股等方式形成稳固的产权联结纽带。成员企业间的股权联系方式主要包括纵向持股关系和横向持股关系。前者是通过层层控股形成纵向的金字塔结构，后者是通过相互持股形成环形持股的特殊结构。
剥离式股份制改组。企业集团内一部分效益较好企业（可以是核心企业或成员企业）进行股份制改造，而其他成员企业则保持原有的所有制结构不变。剥离式改组的结果，集团内部企业之间产生了所有制结构上的非同质性——存在混合所有制（股份制）企业，又存在纯粹的公有制企业或其他所有制性质的企业；同时，原有企业集团的核心企业作为股份公司的控股公司，其本身可能并非实行公司制度，而仍然沿袭原有的企业制度，这就使得股份公司难以完全摆脱原企业集团的控制和原有行政隶属关系的束缚。同一集团内部的股份制成员企业与非股份制成员企业之间难以建立规范的资产联系纽带。
从我国企业集团股份制改组的实际情况来看，比较少的企业集团能够同步地实现成员企业的整体式改组。大部分先采取剥离式改组方式，进而再逐步地实现股份制整体改造。产生这种现象的主要原因在于：（1）原组建的企业集团，成员企业数量虽多， 但单个企业的经济实力普遍不强，难以达到股份制改造要求具备的条件。（2 ）原企业集团成员间的联系大多属于“松散型”的，成员之间没有太多利益上的相互牵制，这就为剥离式改组提供了可能性。（3 ）股份制改组涉及到企业产权的深刻变革，同时也面临着各个经济主体、行政部门间利益的重大调整，因而进行整体式改组是一项长期艰巨的工作，而剥离式改组则可作为过渡时期的一种选择。
由于企业集团这一特殊的企业组织形式本身的复杂性，以及股份制操作在我国尚未完全规范化，企业集团在股份制改组中面临着许多的困难：
其一，不规范的股份制操作，使得股份制企业难以真正地实现法人治理结构。
在剥离式改组中，部分成员企业虽然进行了股份制改组，但其股本在一定程度上仍为原企业集团所持有，而企业集团却保持着原有的组织形式，这样，企业集团就成为凌驾于股份公司之上的企业组织。这种不规范的股份制操作，使得股份公司的行为在很大程度上受制于原企业集团，不能完全摆脱其在产、供、销等方面的约束，同时，也不可避免地受到原有的行政隶属部门的干预，难以真正地实现法人治理结构，只接受具有法人所有权的董事会的领导管理，以及实行董事会领导下的总经理负责制，难以充分发挥现代企业制度的优越性。
其二，组建企业集团的“三不变”原则，不利于企业集团内部实现联合、兼并，从而为企业集团进行股份制改组设下了障碍。
企业集团的发展壮大，客观上要求在集团内部实现资产一体化。但是，由于我国企业集团组建初期，遵循着“三不变”原则（即所有制不变、行政隶属关系不变、财政上缴的渠道不变），这一原则成为主管部门和地方政府运用行政力量发展行业性封闭型企业集团和组建地区性封闭型企业集团的借口，使集团成为行政公司的翻版。同时，在现行的分税制下，各个成员企业仍按其原有的行政隶属关系上缴中央财政和地方财政，这使得不同级次财政所属企业的合并面临着非常复杂的利益调整。成员间的行为调整必须以维护地方、部门的既得利益为前提。部门和地区的行政性分割是成员企业规模较小，资金、资源在集团内的流动与优化组合受阻的重要因素。各个成员企业在资产、经营管理上处于独立状态，无法在较短的时间内实现经济实力的增长，也就难以进行股份制的改造。
其三，剥离后的股份公司与原有企业集团之间的摩擦日益加剧。
在股份制改制前，国家对于企业集团成员的计划渠道，有一部分是通过核心企业来完成的。随着最有效益的部分成员企业从集团内部剥离出来实行股份制，原有企业集团的经济实力不断下降，从而出现“空壳化”现象。但是，国家的计划渠道等停留原有企业集团内部，剥离后的股份公司则不能得到相应的国家资金的注入，不利于股份公司的发展壮大。这种经济实力与地位不相称的矛盾，造成了股份公司与原有集团之间的摩擦。
此外，两者在利益方面也存在着矛盾。在股改前，国有大中型企业集团上缴给国家的利润是在扣除了企业的各项费用，包括企业承担的社会负担费用之后的利润。而改制后，作为全部直接上缴财政部门的股份公司的国家股红利，是没有扣除集团公司所承担的社会负担的利润，这就给既没有多少利益来源又主要承担社会职能的股份公司带来了很大的困难。
其四，由于历史和体制的原因而造成的沉重社会负担，使企业集团发展举步维艰。
我国大部分企业集团是国有企业，甚至还有相当一部分为老企业。由于历史和体制的原因，企业各种负担沉重，企业集团自身仍面临着转换经营机制的艰巨任务，导致相当一部分企业集团的核心企业缺乏发展活力和动力，严重地影响了企业集团进行股份制改造的步伐。
其五，企业集团成员间的法人相互持股、参股，使得国有资产的代表机构难以确定。
在股份制改组之前，各个成员隶属于不同级次的行政部门，进行股份制改造后，原有企业中国有资产所形成的国家股，自然由各级国有资产管理局作为代表拥有这一部分股份。但是，法人之间相互控股、参股使得股份所代表的利益非常复杂。由于国有资产的代表者很多，有行业部门、地区和各种集团，在实际运作中随着股票的流动，有些已经无法准确界定其资产代表机构了，这是股份制企业集团的又一难点。
企业集团的股份制操作走向规范化，还需要一段较长的时间。如何解决企业集团改制中面临的种种矛盾，还需要大量的理论研究和实践经验积累。笔者拟提出以下几点建议。
1.加快集团内非股份制企业的改制步伐。
在剥离式改组中，成员企业在所有制形式上的差异性，影响了企业集团组织结构的完善。加快非股份制企业的改制步伐，势在必行。这些非股份制成员企业往往效益比较差，经济实力不强，它的发展壮大离不开其他集团成员以及政府的扶植与帮助。一方面，股份公司可以通过投资、借款等方式向这部分企业注入资金，增强企业的发展后劲，并且在企业的经营管理、技术开发、产品营销等方面给予一定的支持，促进企业经济实力的增强，为股份制改组奠定基础。一旦条件成熟，这部分企业就可以进行股份制改造，而股份公司就可以通过债权转化为股权等方式，直接达到参股或控股的目的。另一方面，非股份制企业之间可以通过联合的方式来增强经济实力。但这种联合又往往关系到不同级次行政部门的利益调整，这无形中给企业的联合增加了一定的难度。各级行政部门应从促进企业集团发展的角度出发，对于企业之间的横向经济联合给予政策上的支持。
2.打破“三不变”原则，精简国有资产管理机构，促进国有资产在集团内部的合理流动与优化配置。
我国企业集团之所以发展缓慢，在一定程度上是受到原有行政体制的束缚。由于部门、地区行政性分割，各个成员企业都处于独立的状态，企业之间的联合难以实现，而企业集团自身的发展要求突破部门与地区的界限。笔者认为：解决这一矛盾的较好办法是精简国有资产管理机构，如削减较低层次的国有资产管理机构，精兵简政，由“分权”走向“集权”，减少国有资产委托——代理层次，从而使成员企业中国有资产的代表也逐渐集中化、统一化。这样，不仅可以减少多层次委托——代理关系所形成的代理成本，而且，成员企业的国有资产代表者的统一化，也有利于企业之间的横向经济联合，避免不同级次行政部门的利益调整。再者，国有资产管理机构的精简也有利于政府退出企业直接经营管理者的角色。国有资产管理机构作为股份公司的股东，只拥有重大决策权和选择管理者的权利，以及作为资产所有者从企业中取得股息红利收入，而不能直接参与企业的经营管理。一方面，与经营管理者相比，作为股东代表的国有资产管理机构，其工作相对简单些，机构的精简不会加重其工作负担，另一方面，机构精简的结果，各个资产管理机构控股、参股的企业数量大幅度地增加，这使得国有资产管理部门直接参与所有企业的经营管理成为不可能。对于真正地实现政企分开，完善法人治理结构具有重大意义。当然，这也存在着国有资产流失的可能性。如何保证国有资产的保值、增值是亟待进一步研究的问题。
3.通过合理的股权安排，消化企业集团内部历史遗留下的问题。
要减轻企业负担，处理历史遗留问题，需要国家大量的资金投入。而国家一时能动用的财力是有限的。解决这一问题，还可以通过适当的股权安排来完成。
对于企业集团的债务负担，若其债权由国家或国有银行所拥有，通过债务形成的原因分析，可以分别采取放松贷款条件（如延长贷款期限、降低债务利息等）或者通过债权转股权，增加国家资本金的方式来解决。
至于企业所承担的社会职能负担，特别是支付离退休职工的养老金的沉重包袱，在企业股份制改造过程中，必须转移出去。企业股份制改组前进行资产评估以及产权界定时，要注意区分企业中经营性资产和非经营性资产。这些非经营性资产主要是职工宿舍或者为职工服务的各项集体福利设施如医院、学校、浴室等。在股份化的过程中，这部分资产不应直接进入股份制企业的经营资产，应通过资产评估，将其折合成一定数量的股本，这些股本可以由社会保险基金组织所持有，而这些保险机构则为该企业承担相应的社会职能，如支付企业离退休职工养老金以及医疗保险费用等等。另外，也可以将原有企业在建设发展过程中积累下来的部分基金转化为股份，由保险机构所持有。这样，不仅有利于企业投资主体多元化，而且可使离退休职工与股份公司相分离，减轻企业的负担。
4.通过法人相互持股形成稳定的产权联系，有利于增强企业集团的凝聚力，协调集团的统一行动。
集团成员企业间的法人相互持股的结果，实际上是由各个股东企业的法人代表——经营者形成的经营者集团发挥对企业的控制、监督和处置的作用，在一定意义上可以说，作为最终所有者的股东被架空了，在企业经营上起关键作用的，归根到底并非股东，而是经营者。这有利于发挥经营者集团的管理优势，统一集团行动，同时，国家控股的企业之间相互持股，也有利于保持公有制的主体地位。