企业的人才价值观，本文主要内容关键词为：价值观论文,人才论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
* 企业家总是在说人是企业最大的财富，但实际上却把人当作成本来处理，这是因为我们没有一套合理的人才价值评估系统
* 在今天的知识型的组织结构中，企业的价值更多地由人来驱动而不是其他因素
* 有五种方式来建立人力资本的评价体系
* 目前数量化人力资本价值的最佳实践是人的特征和从财务和非财务的角度来看待人创造的价值
人是我们最重要的资产！
企业的高层人士通常都这样义正严词地宣称，但问题的关键是，身在其中的企业员工在每天的工作中所体验到的，以及他们看到的老板们做的各项政策并不支持这一说法。人们看到的更多的是企业在不断地追逐效率的提高、成本的降低，而在这个过程中，人——通常被当作成本。
当然原因很多。其中一个是基层管理的不合理的控制经常导致一种短期的忠诚。而这种忠诚之所以是不合理的是因为它是失衡的，而驱动因素却大多不为人注意。一个被财务流程和财务目标驱使的强大的系统支配了大多数的管理者。衡量作为无形资产的员工的能力或客户忠诚度的体系可能存在，但这个体系被排除在监测和控制体系之外。
另外一个问题是人力资源本身不太适宜作为严格的财务定义里的资产，因为它不能被随意处置，而每个人的贡献又有所不同，因而，按照传统的会计原理，不易被评估。同时，最大的一个问题是，企业没有建立一个评估人的价值和他们所作贡献的价值这种评价体系的压力。一直以来，一谈到人力资源，人们只习惯于把它和两个词汇联系起来——成本和人口普查。
人力资源会计的价值
20世纪90年代以后，企业价值评估模式逐渐发生变化，诸如知识、能力、商标和组织体系等无形资产的价值逐渐获得了重视，而且，这些资产也被赋予了一个新的名字，叫企业的知识资本。但我们却没有一个类似财务系统的评价来评估这些资产，并使其与那些财务活动一样引起我们的关注。我们经常会用一个经典案例来佐证，常常一些人才会在企业里被当作是冗余裁掉了，但突然有一天他们的价值又被发现了，于是又被重新雇用了。
《平衡记分卡》一书的作者之一大卫·诺顿（David Norton）先生说：“一些非常了解发展人力资本战略的管理团队被评估时，经常分值很低。这是因为评估者和被评估者在这一问题的考虑上缺乏一致的思考框架。最重要的资产往往是人们了解的最少，最不容易评估，因而是最不容易影响管理者的。”
人力资源评估的范围
评价人力资源的体系主要有以下几种：
* 人力资源会计，即利用财务的方式来评价人力资源。（下文将详细论述）
* 创造一种人力资源指数，并将这个指数和人力资源创造的业绩挂钩。Mark Huselid of Rutgers Univ.和Waston Wyatt咨询公司等机构经研究发现，用于人力资源的投资的大小和股东价值呈现正相关关系。
* 用数理统计的方法对劳动力的组成成分和生产力、产出进行度量。在这方面最有名的是美国加利福尼亚州的Jac Fitz-Enz of the Saratoga Institute进行的广泛调查。
* 对员工的主观能动性和员工计划对人力资源的功能和流程进行评估，并测量投资回报，在这方面，密歇根大学的Dave Ulrich做的最好
* 把绩效管理框架和人力资源评价体系综合起来。这些框架主要是为了满足股东们多种多样的需求，在绩效测评方面寻找平衡。最著名的是Kaplan和Norton的平衡积分卡。另一个方法是瑞典的Karl-Erik Sveiby的“人力资本监控体系”，这个方法主要针对3种智力资本：客户、组织结构和人力资源。
Mayo的人力资本监控体系也应用普遍。这个体系与3个方面的评价相联系：一是将其自身附属的价值以及创造的价值以租借的形式传递给企业形成的人力资本；二是人力资本创造的价值以财务或非财务的形式传递给股东；三是人力资源创造价值的能动性和义务所依赖的工作环境。
把人作为资产来评价
任何资产都有3个评价标准，第一，它必须包括未来潜在的服务；第二，可以用金钱来衡量；第三，必须由企业来控制，或者企业以租赁的形式获取。
传统的价值评估方法有以下3种：
* 以成本为基础。这种方法着眼于收购或重置成本，招聘员工的初始成本确定之后，随着员工可以提供价值的时间逐年减值。换句话说，以员工总酬劳为基础。
* 以市场为基础。在开放的市场环境下，给予员工的价格必须反映人的价值，而这个价值很难被估价，而且无法将服务连续性的价值考虑进去。
* 以收入为基础。把企业预期现金流入与人力资本价值的现金流折现联系起来。有些员工的工作付出会直接产生可见的收入，这种方法对他们非常有好处。
人力资源会计，或者人力资本会计，在Eric Flamhoz的指引下在美国得到了最初的发展。Flamhoz将人的价值看作是两个相互作用的变量的产物，即个人在某个组织工作若干年所可能创造的价值和有条件的价值（或实际创造的价值）。有条件价值是指个人在某组织工作期间未来可能提供服务所获报酬的现值，是工作业绩、技能和晋级的综合价值，工作业绩将直接影响个人的工作技能和晋级水平。这个数字再乘以个人在组织中工作的年限，这就得出预期的可实现价值，也就是人的价值。
这种方法有一些困难，因为估计未来可能提供的服务的价值非常重要。同时，年纪大但更有经验的人的价值容易被低估，因为他们未来可能提供的服务价值所获得的补偿较低。
一个评价公式
选择评估雇员价值的灵活的评判体系非常重要，Gile和Robinson发现了一个因子叫做人力资产乘数，被运用到总报酬中。这反映了人的内在的本质的价值特征。Mayo也得出了类似的结论，一个现实的、能被广泛接受的和绝对的财务公式，这将非常有用。他创造了一个叫做人力财富价值的公式如下：
HAW（人力财富价值）=EC（雇员成本）×IAM（人力资产乘数）/1000
人力资产乘数反映单个个人创造价值，有4个特征：
1.包括技能、知识、经验和有用的网络等在内的综合能力；
2.成长潜力；
3.对股东价值的贡献；
4.随企业价值进行调整；
根据上述4个因素不同的重要性，分别在0.1到2.0之间取值，然后加总就得出了人力财富价值。
这个公式可以当作计算人力资源创造财务的工具，利用这个工具来监控人力资源的变化状况，以及对团队进行比较。通过不同成分的分析过程可以进行组织的战略调整。至少，这个测评体系可以和成本管理系统一样重要。
科学的人才价值观
人力资本可以用来描述企业拥有的人力资源的财富到底有多大。虽然客观、动态考评人力资源很难，但引进、维护人力资源，并使人才不断成长，从而使人力资本最大化，不应该只让人力资源部去做，而是所有职业经理层优先考虑的范畴。
在生产力中，人是最重要的因素，也是其他生产力因素的驱动力。企业创造的价值，归根结底来源于员工将他们的技能、工作热情和经验应用于企业资源之上，创造出客户需要的价值。
企业经营者可以运用的所有的经营手段中，最能为其创造价值的是人，是企业里各个层次，分工不同的员工。
这些说教听起来很玄，实际上不足为奇。这也是为什么许多研究机构和专家学者多年来持续关注企业的薪酬制度，设计出各种各样吸引人才的方法、体系来吸引和挽留有价值的员工。但千里之行，始于足下，理论只有运用于实践才能体现价值，同样道理，把这些有用的人力资源评价方法尽快运用到企业中去，才是每个企业家应该树立的最科学的人才价值观。
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