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经常听到企业老板抱怨，为什么公司离职率那么高？为什么我满意的薪酬体系，却得不到员工的认可？为什么公司给员工加薪却造成更多员工的不满？为什么那么多员工干活出工不出力，天天混日子？ 其中一个很重要的原因就是：老板没有“分好钱”。有人说，普通的老板会做事，优秀的老板会用人，卓越的老板会分钱。这里所谓的会分钱，指的就是一个可以让员工得到激励、获得回报、感受公平、享受满足的大平台，即薪酬分配体系。然而，分好钱有一个重要的前提——如何分？凭什么分？ “岗位评估”是“分好钱”的一个重要环节。如果我们想确定一个点的位置，需要经度和纬度两条线相交来表示才准确。同理，如果要确定所有岗位在企业内部合理的等级和工资水平，需要两种方法互相验证。“岗位价值评估法”可以评估所有岗位在企业内部的相对价值高低，这是企业付酬价值观（内部公平性）的真实表现，使用同行业薪酬调查报告参照对标，可以清楚了解岗位在外部人才市场上的价格（外部公平性）。 岗位价值决定管理难度 我们都知道，选美时不能只以“脸蛋漂亮”作为标准，还有身材、三围、体重等多个标准，这些标准组合在一起就是“选美评估模型”。同理，在做岗位价值评估时也需要考虑多个方面，需要多个评估要素，比如“对组织的影响”、“管理的难度”、“解决问题的难度”等，这些评估要素组合到一起就成为“岗位评估要素模型”。岗位价值评估模型是由若干岗位评估要素组成，所以岗位价值评估模型是企业付酬理念的集中体现。 岗位评估要素也称为付酬因素，是企业认为应当并愿意为岗位支付报酬的因素，是岗位存在的价值所在。它是评估岗位内部价值的尺子，反映了企业对岗位的要求，也就是说，企业愿意在这些方面为岗位付酬。一个岗位“管理难度”越大，代表岗位价值越大，所以“管理难度”可以作为岗位评估要素。“漂亮程度”虽然在前台、秘书岗位非常重要，但是企业不会为所有岗位的“漂亮程度”支付报酬。所以，在一般情况下，“漂亮程度”不能作为岗位价值评估要素。 模型一：海氏岗位评估 Hay集团（合益集团）是一家全球性管理咨询公司，在全球43个国家设立了78个办事处，众多“世界500强”公司都曾经或正在使用Hay提供的服务。Hay集团于1951年开发出岗位价值评估系统，简称“海氏系统法”。它包含三个要素：“智能水平”、“解决问题能力”和“风险责任”。 1.智能水平 智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专业知识及其相应的实际运作技能的综合。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。智能这一因素包含以下三个维度。 专业知识：对该职位要求的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理技巧：为达到要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。 人际技巧：该职位所需要的主动而活跃的有关激励沟通、协调、培养、关系处理等方面的活动技巧。 2.解决问题的能力 解决问题的过程包括考察与发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，有针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上进行决策，然后据此付诸实施等环节。解决问题的能力可以分解为以下两个维度。 思维环境：环境对任职者思维所设定限制的松紧程度，从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只有含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分8级。 思维难度：解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无须动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了5级。 3.职位所承担的责任 职位所承担的责任指，职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小。职位所承担的责任分为三个维度。 行动的自由度：职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。这一方面共9级，是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。 职务对后果形成所起的作用：这方面共分4级，第一、第二两级的作用属于间接性的、辅助性的，第三、第四两级的作用属于直接性的、主角性的。 职务职责：可能造成经济性的正负后果，也分为4级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。 模型二：美世国际职位评估（IPE） 美世咨询岗位价值评估模型有7个因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件），2000年后美世的岗位价值评估模型减少至4个因素（影响、沟通、创新和知识）、10个维度、104个级别，总分1225分。 影响因素主要考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。它主要从以下三个维度来考虑。 组织规模。组织是指岗位所处的组织规模，此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。 为了确定组织规模的级别，企业需要进行如下工作：一是确定本身属于哪一类型的组织；二是用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算；三是用经济表列出每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别；四是确定人员表，根据员工总数选择程度水平，然后将基于经济表和人员表的级别相加除以二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。 职位在组织内部的影响。其分成5个层级：一是交付性，根据明确的操作标准或说明交付工作成果；二是操作性，独立工作以达到操作性目标或服务标准；三是战术性，基于组织整体经营策略，制订和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划；四是战略性，根据组织的愿景，建立和实施着眼于长远（典型的为3～5年）的公司级的中长期战略；五是远见性，带领一个组织发展和实现其使命、愿景和价值观。 职位的贡献大小。它同样分为5个层级：一是有限，对于运作结果，仅有难以辨别的贡献；二是部分，对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献；三是直接，对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响；四是显著，对于结果的取得，具有显著或根本的影响；五是首要，对于结果的取得起着决定性的作用。
沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型；其次，再选定对职位最困难和最具挑战性的沟通描述。 沟通因素主要从沟通性质和沟通情景两个维度来考虑。而沟通性质需要从5个层次来理解，一是传达，通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递；二是交互和交流，通过灵活的解释、表述，使对方理解；三是影响，通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变；四是谈判，通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致；五是战略性谈判，控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通。 美世公司岗位评估模型与海氏公司的模型有一些共同点：岗位评估的要素少、维度多，要素权重分布不能随意调整，给人的感觉很专业、很复杂，但是不能完全符合企业的付酬价值观。不能与公司付酬价值观吻合，这是所谓成熟岗位价值评估模型最大的弱点。 评估模型如何个性化 针对上面两个成熟的岗位价值评估模型，如果你公司的业务规模非常大，机构设置遍布全球，那么这类评估模型就非常合适。但是如果公司没有发展到这个地步，那么，成熟的岗位评估要素模型将会有一定的局限性。 所以，设计一个属于本企业的岗位价值评估模型很有必要，而且方法非常简单，主要工作包括选择评估要素、设计评估要素维度、分配权重、赋值四项工作。 如何选择评估要素？ 首先，针对岗位而不针对任职人。岗位评估要素是评估岗位的，要体现岗位价值，即公司凭什么因素给岗位付酬。它不是评估任职人的，人的性格、意志、爱好、潜力等都不适合作为评估要素。 其次，针对通用的岗位但不针对具体岗位。虽然有一些评估要素是针对某些岗位的，比如形象（某些岗位要求形象出众），但这样的评估要素并不适合所有岗位。因为要用一个评估要素模型评估所有岗位，就是用一把尺子测量所有岗位。所有评估要素是跨职能、跨职务的，针对岗位但不针对具体岗位，这就要求尺子必须通用。通用的意思就是每个评估要素都要在不同的岗位上有所体现，不能只在某一类岗位上体现。 最后，只选择符合公司付酬价值观的要素。这是最重要的原则。选出的评估要素必须符合公司的付酬价值观，公司愿意为具有这些特点的岗位支付薪酬，这也是在检验岗位存在的价值。从某种意义上说，离公司付酬价值观越远的岗位，存在的意义越小，甚至可以通过外包服务来替代完成。 在实际操作中很多人会问，到底多少个岗位评估要素为好呢？在此没有绝对的答案，凭经验来说可以确定7～10个为好。按照对“企业重要性”给岗位打分或排序，也可以完成实现岗位评价的目的，而且评价结果与多因素评价结果吻合度很高。但是，如果评估要素太少，给员工的印象是缺乏技术性，缺乏科学性；另外，要素数量过少，要素显得过于抽象，就不能全面、清楚地反映公司付酬价值。其次，评估要素不宜过多。评估要素过多，一方面容易造成部分要素含义重叠，重叠部分权重自然加大，失去平衡；另一方面，容易造成评估时耗费的精力较大。 设计评估要素的维度 从前面介绍的评估要素模型来看，每个评估要素大多使用两个以上维度进行分析，这样评估更准确。比如“解决问题难度”是一个评估要素，解决问题难度一方面受问题难易程度本身的影响，另一方面还要受岗位解决问题的频次影响。也就是说，遇到问题很难而且遇到很难问题的频次很高，这样的岗位重要性就强，内部价值就高；反之则相反。所以，解决问题的频次和难易程度是“解决问题难度”这个要素的两个维度。 评估要素一定要划分两个以上维度吗？一个维度可不可以？ 按道理说，一个要素只使用一个维度进行评估当然可以，但是一个维度在划分等级的过程中需要非常繁琐的文字进行描述。评估者在进行岗位评估时需要花费很多时间和精力阅读这些繁琐文字，同时要比较不同等级繁琐文字意义的区别，这是非常痛苦的过程，可能影响评估结果的准确性。因此，单一维度的情况现在已经很少见了。 但是我们也不推荐将评估要素划分为三个或更多的维度。虽然在知名咨询公司的评估模型中能够看到三个以上维度的情况，但仍然不推荐企业自己在设计时候使用。因为咨询公司的岗位评估模型进行复杂化设计有其内在需要，越复杂越能体现咨询公司的专业性，不易被模仿和复制。而企业自己设计则越简单越好，越容易理解越好，因而两个维度是最恰当的选择，方便理解和评估打分。 岗位评估要素的维度确定后，接下来就是给每个维度划分若干等级。一个维度划分几个等级没有规定，一般划分4～8个等级即可。维度的不同等级需要简要语言进行定义和区分，一般可以使用数字、频率或语言进行区别描述。 1.使用频率：从不、偶尔、经常、总是。
2.使用数字：管理10人以下、管理10～20人、管理20～50人、管理50～100人、管理100人以上。 3.使用语言描述：例如评估要素“工作创新”的“创新程度”维度划分5个等级：流程化工作，基本不需要创新；简单分析判断，确定工作步骤；需要调研思考，进行判断；需要深入全盘分析和思考，在大量复杂概念和相关因素组合中，进行判断和较大创新；在解决重大实际问题中，需要通过艰难研究和探索，进行有价值的判断和重大的创新。 分配评估要素权重 当岗位评估要素确定后，如何在各评估要素间分配权重呢？一个岗位评估要素模型的权重可以设为100，那么模型中每一个因素将按照重要程度分配权重，重要的要素赋予更多的权重，所有要素权重之和为100。使用百分制权重法，相比较其他权重分配方法，更清晰也更易理解。 为评估要素赋值 当一个评估要素的权重被确定之后，我们要将这个权重以分数的形式分配到由两个维度构成的矩阵式图表中，矩阵式图表可以清晰地显示不同等级评分标准，这个过程被称为赋值，如“解决问题评分表”所示。 “解决问题评分表”是“解决问题难度”矩阵式评分表。从这张评分表可以看出，解决问题难度的权重为13%，即是13分，13分被分配在不同等级。 首先，如何赋最大值和最小值。在表中有两个圈。右上角的圈是最大值，代表问题最难、频次最高，它等于该评估要素的最大权重；左下角的圈是最小值，代表问题解决难度最小，频次也最小，最小值的分数是由设计者自行设定的。最小值的设定原则是，公司岗位在该要素评估时的最低值。这句话有些难理解，再解释一下：公司所有岗位（包括前台、行政专员、助理等传统上价值较低的岗位在内）就这个要素进行比较，可能的最低分值。可能是2分，也可能是1分。那么可不可以是0分呢？一般不设为0分。公司选择评估要素是通用的，可见这个要素在每个岗位都有体现，那么应高于0分。 其次，设计交集分值。当评估要素最大值和最小值确定后，其他交集赋值要按照“等差”分布。某些咨询公司的评估模型不等差的现象也很普遍，例如采用“等比”分布。我们比较推荐选择等差分布设计评估表，因其最符合统计规律，未来可以根据评分结果进行统计分析，对评估模型的有效性进行验证。
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