家乐福：赶超沃尔玛，本文主要内容关键词为：家乐福论文,沃尔玛论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家乐福(Carrefour)，这家连锁店遍布世界的跨国零售业，目前是仅次于美国沃尔玛(Wal-Mart)的全球第二大零售商。经过40年的不断发展、并购与创新，总部设在巴黎的家乐福已成为一个拥有9483家分店的跨国零售业巨头，在欧洲、亚洲、拉美的零售市场上显示出巨大的生机与活力。1999年，家乐福全球销售收入已达468亿美元，净利润逾10亿美元。家乐福每到一处，其分店超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型观念，无不让大大小小的本地超市、百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。1999年末，家乐福现任首席执行官丹尼尔·伯纳德(Daniel Bernard)明确指出，要在10年内在全球市场上取代美国零售业巨擘沃尔玛，成为世界上第一大零售商，从而占据21世纪零售业的主导地位。家乐福的目标能实现吗？与沃尔玛相比，家乐福的差距在哪里，优势又在哪里？
家乐福与沃尔玛实力对比
零售业历来就是一个主要由价格和服务的差别化决定企业竞争力的行业，各个零售商向消费者提供的商品在花色种类上基本相同，所不同的是分店位置的选址、商品的价格及非价格特征、管理与服务水平的高低、企业文化的取向以及由这些因素所带来的顾客满意程度上的差别。因此，销售规模的大小、分店的多少及布局对家乐福一类的特大型零售商而言是决定兴衰成败的关键。与沃尔玛相比，家乐福在分店数目及分布上优于沃尔玛，但沃尔玛在销售总额和净利润上明显强于家乐福。（见表1、2）
可见，在规模与实力上，家乐福略为逊色，但在全球网点数量与布局上，家乐福则占尽先机：在中国、巴西等具有极大潜力的新兴市场上，家乐福已完成了前期抢滩，随着亚洲入拉美重新步入经济增长快车道，家乐福在这些地区扩张将加大力度。而沃尔玛的分店主要集中在消费者购买力较高的北美地区及英国和德国，这虽然保证了高利润率的高档消费品能在销售额中占较大比重，但也限制了沃尔玛向新兴零售增长点进军的步伐。
家乐福的优势与特点
网点分布合理。如前所述，家乐福的分店遍布全球，在中国、泰国、印度尼西亚、巴西、阿根廷等销售潜力巨大的市场上已占有制高点，再配合家乐福在法国、比利时、西班牙及南欧地区的具有较强销售收入稳定性的分店，形成了“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局，具有较强的市场扩张能力和经受区域性经济波动的能力。而沃尔玛的“北美重心”经营策略却不具有同样广阔的发展前景，正如所罗门·史密斯·巴利证券公司主管零售业的专家瓦兹茨(Vaspuez)所说的那样：“沃尔玛在美、英、德之外的存在是微不足道的，欧洲大陆和亚洲仍然是家乐福的天下。”在1999年收购了法国第二大连锁零售商普罗蒙德公司(Promodes)之后，家乐福现已成为在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国的第一大零售企业。同时，家乐福的跨地域、跨文化的经营格局还带来了种种无形的好处：家乐福在西班牙和葡萄牙的成功使其拥有了进一步挺进拉美市场的文化优势，而家乐福在台湾运作的丰富经验又为其进一步扩大在中国大陆、香港及新加坡经营规模提供了基础。
重视分店的本地化工作。家乐福每开一家分店，首先会对当地进行详细而严格的调查与论证，历时都在一年以上，涉及的领域有文化、气候、生活习惯、购买力水平等诸多方面（1998年莫斯科就是因为未能通过紧扣当地消费现状的可行性研究而失去了拥有一家家乐福分店的机会）。在进货渠道方面，家乐福在发展中国家的分店有90%以上的货物是从当地供应商购进的。正如家乐福首席执行官伯纳德指出的那样：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在信奉天主教的波兰，家乐福的新分店开张时在剪彩仪式上请来了华沙的一位德高望重的神父；而在巴西，家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗没有层层叠加，而是单层放置；同样，因中国分店中蔬菜采用斜切或竖切法，而不是采用欧洲的横切法。
选择理想的战略伙伴。跨国零售业进入一国时，往往需要与有当地经验的零售商结成某种战略伙伴关系，以求在短期内熟悉市场并在进货、人力资源等方面得到支持。家乐福每到一地都积极寻求与有经验的当地零售企业建立良好的协作关系，但历来也坚持要在共同建立的合资企业中占主导地位，以保证合资企业的发展计划与家乐福的全球经营方针一致。家乐福在1989年进入台湾时，独具慧眼，与台湾第一大食品厂商——“统一企业”建立了战略联盟，合资开办了家乐福台北店和高雄店。家乐福经过在台湾10余年的发展，现已成为岛内第一大零售商，年销售额超过1亿美元。“统一企业”虽然在家乐福分店中只占41%的股权并没有主要决策权，但家乐福对“统一”的产品及营锁网络的扶持使后者获益匪浅。后来，家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆城市时，“统一”也在宣传、供货以及促销方面给予了家乐福各种形式的支持。相比之下，沃尔玛并不是选择伙伴的高手。1995年沃尔玛与泰国的C.P.Pokhand连锁超市在中国建立了一家双方持股50%的合资企业但终因经营哲学相差太大且股权相当而最终不欢而散。
拥有一个充满活力、作风严谨的领导层。家乐福现在的领导核心人物就是现任首席执行官法国人丹尼尔·伯纳德。20世纪80年代，伯纳德是德国零售商巨人麦德龙(Merto)在法国分公司的总裁，后来调往麦德龙的瑞士总部接任麦德龙全球总裁一职。1992年，伯纳德又应家乐福之邀接任其首席执行官至今。伯纳德本人丰富的零售业管理经验加之其在战略同盟、电子等问题上的敏锐认识，使家乐福近年来发展态势一直看好。伯纳德也是一位十分重视细节的人，在他的主持下，家乐福制定了名为“舞台化(theatralization)”的店内商品陈设准则，实现了在一个东道国内所有家乐福分店的商品方法的中央化控制。
表1：家乐福、沃尔玛1999年实力对比家乐福在2000年～2005年的发展重点
家乐福沃尔玛
销售总收入 470亿美元
2405亿美元
净利润
10亿美元54亿美元
全球雇员数 24亿人 85.5万人
分店数
9483家 4012家
为了实现在10年内赶超沃尔玛的战略目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以前的全球战略部署，为求在各个领域有新的突破与飞跃。
扩大分店规模。在与普罗蒙德公司合并后，家乐福为了弥补分店营业面积及营业额上与沃尔玛的差距，推出了“特级市场(hypermarket)”的计划，准备在亚洲、拉美及欧洲共建立55家特级市场，每个分店营业面积在12万平方米以上，规模直逼沃尔玛的“超级中心(Supercenter)”级分店，而55家分店又有30家设在中国大陆、台湾以及马来西亚等经济高增长地区。此外，家乐福还计划在2005年以前在亚洲和拉丁美洲增开120家营业面积在1万平方米以下的超级市场和360家的以销售滞销商品为主的打折商店。
寻求机会进军北美。家乐福如果不在北美尤其是美国札下根，将无法在世界上购买力最旺盛的这块市场上占有一席之地。无论从家乐福这两年自身的发展目标还是从赶超沃尔玛的目标来说，打进美国市场是其目前全球战略的重中之重。家乐福2000年制定了以收购为核心的北美扩张计划。目前家乐福正在与沃尔玛的老对手——美国零售商kmart商谈收购事宜，据称随后家乐福还将收购Meijier和Target等美国区域性超市连锁企业。进军北美的紧迫性是不言自明的，一方面美国目前经济的持续高涨能为家乐福的扩张提供足够的销售收入支持，另一方面沃尔玛也在积极策划打入法国，在家乐福的大本营与其一决高下。
拓展电子商务。家乐福计划在3年内投资9亿美元，与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系，以增加自己从事电子商务的实力，与沃尔玛，麦德龙等零售商将商品目录搬上网不同，家乐福并不寻求在网上建立大规模的在线定购和销售。家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务影片下载等各种服务的网上综合性服务商。虽然这种网上的全面出击战略目前在家乐福管理层内部仍有争议，但伯纳德明确指出网上经营能在几方面给家乐福的分店销售带来好处：比如家乐福可在网上与供货商实时沟通，建立在线数据库并根据网上的报价与行情即时调整进货渠道和时间；又比如在网上处理消费者的专项消费货款申请简便而高效，有利于增加家乐福大宗商品的销售。
加强分店间的信息网络建设。这里的信息网络建设，不仅指各个家乐福分店通过互联网进行交流，更是指一个成熟的家乐福体系内的销售及物流管理计算机系统。沃尔玛在全球优于其他竞争者的最有力武器就是其成熟的中央实时销售控制系统。在美国本顿威尔的沃尔玛总部的管理人员只需用鼠标轻轻一点，就能迅速获得一小时前某种果酱在深圳或圣保罗分店的销售及存货情况。这样一套信息系统使管理层能及时掌握种类繁多的商品销售情况，及时调整存货及促销措施，增强资金的流动性和对消费者偏好的把握。家乐福在2005年以前要重点建立的就是这样一套信息系统，这对于网点遍布全球、商品各类庞杂而丰富的家乐福而言，的确是不可或缺的。
当然家乐福要想击败沃尔玛登上全球零售业的顶峰还有许多问题有待解决：比如目前家乐福的股价偏低，存在一定的被收购风险；家乐福电子商务的发挥在去年4月纳斯达克股灾后暂时放慢，以求更慎重地制定下一步的网上发展策略；沃尔玛的2000年～2008年发展计划与家乐福的规划有许多交叉领域，一场恶战似乎不可避免……但家乐福凭借其高效而分布科学的分店网络，敬业而敢于创新的企业文化以及法国人天生对细节的敏锐，必将在未来10年内让沃尔玛感到零售业“老大”的位置正在动摇。
表2：家乐福、沃尔玛分店全球分布
家乐福 沃尔玛
欧洲 法国3966
0
比利时
552
0
西班牙
3016
0
葡萄牙
366
0
意大利
886
0
德国0 95
英国0 236
波兰170
捷克3 0
希腊283
0
土耳其
240
亚洲 中国大陆
228
韩国125
台湾230
香港4 0
马来西亚
6 0
泰国9 0
新加坡
1 0
印度尼西亚 5 0
美洲 美国0 3002
加拿大
0 166
墨西哥
14461
波多黎哥
0 15
哥伦比亚
2 0
巴西152
14
阿根廷
128
10
智利2 0
（截止2000年6月）
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