对财务管控的再认识
—— 基于通用汽车的案例分析
袁敏
摘 要： 立足于100年前陷入危机的通用汽车管理实践，梳理业务团队与财务人员如何通力合作，以资金为抓手，将基本的财务管控措施逐步延伸运用至存货管理、生产控制、绩效考核等领域的经验，尤其是通过投资回报率工具的灵活运用来实现分权思想下的组织关系协调、财务控制及战略投资评价，得出财务作用的有效发挥需要得到单位负责人的认同和支持、财务职能的核心是管钱、管得好的要点在于选择好的管理工具、管理工具的好坏取决于能否解决实际问题等启示。
关键词： 财务管控；通用汽车；投资回报率
一、通用汽车初期存在的问题
通用汽车公司（简称通用汽车）是威廉·杜兰特于1908年创立的，旗下的别克、雪佛兰、奥克兰德、凯迪拉克等品牌满足了不同阶层的个性化需求，并因清晰的产品策略在市场竞争环境中持续稳定发展，一度成为世界最大的汽车公司，其分权管理思想至今仍有着巨大的影响，在美国大多数公司中成为一种标准组织惯例。作为创始人的杜兰特充满激情，对投资、并购有很大的兴趣，这种管理风格一方面让通用汽车走上了大企业的发展道路，但另一方面也出现管理跟不上、集成度不高等弊病，表现为公司规模日益膨胀，工厂、设备和库存支出居高不下。因为汽车行业的投资需要经过一段较长的时间才能带来回报，在投资规模扩张的同时，公司现金状况日益恶化，随后通用汽车被银行财团接管，并通过银行引进杜邦公司入驻。之后加上美国经济出现衰退、福特汽车带来的竞争压力，通用汽车在1919年后期至1920年期间出现危机，总部在资金、预算、库存、投资等方面都存在问题。1920年11月，杜兰特因个人财务问题，辞去通用汽车总裁职务，随后公司进行重组，开始困境中的崛起与发展。
通用汽车在重组的过程中，采取了以下举措：
（一）确定新的带头人
当通用汽车经营状况出现危机时，因为缺乏资金无法支付货款和工资，大批员工辞职，市场地位持续下降，管理层对公司和未来的信心严重不足，公司处于崩溃边缘。因此，新的带头人有坚定的信念，并能给他人带来信心就显得尤为重要。面对危机，杜邦挺身而出成为通用汽车新的总裁，有效地挽回大众、银行对通用汽车的信心，也鼓舞了公司员工士气。
（二）解决战略、组织、产品、财务等一系列问题
通过重组，通用汽车形成了新的执行委员会，其中具有二十余年行业经验的斯隆成为执行委员会的一员。当执行委员会在1920年年底要求总裁提供一份新的组织结构图以解决公司组织层面的问题时，斯隆在一年前完成的《组织研究》发挥巨大作用。这份研究报告阐述了“分权”思想的基本原则，是针对公司由于扩张所带来的一系列问题的备选解决方案，从某种程度上体现了斯隆过去数十年来在汽车行业的工作经验总结具有较强的实用性和针对性。此后，通用汽车在斯隆主导或参与下先后完成了以下工作：制定适合各事业部间业务往来的规定；回应客户需求、市场竞争、技术环境、经济环境的演变所制定的产品、价格和生产策略；在组织架构清晰、产品线政策明确的基础上，引入杜邦公司的会计和财务系统，针对引起通用汽车问题的资源配置无效、库存高企、现金开支失控、生产控制不力等问题建立了一系列的财务管控措施。斯隆最终让通用汽车的生产经营稳定下来，并为战胜福特公司、走向海外奠定了坚实的基础。斯隆认为，通用汽车的进步主要应“归因于公司在财务控制这一领域以及在产品政策等方面的进展”。
二、财务管控思维与应用
早期的通用汽车之所以陷入困境，在一定程度上可归因于创始人杜兰特不重视财务管理。比如，随着1919年通用汽车进入扩张周期，公司因松散的拨款方式带来了一系列的财务管理问题，典型的如拨款超限、库存失控、现金短缺等，致使公司在1920年的经济衰退中面临巨大危机。因此，解决财务管理问题成为管理层的当务之急，进而催生出新的财务管控方法。
（一）资金管控
1.成立拨款提案委员会。由于通用汽车缺乏明确的拨款机制，各事业部总经理出于个人动机总是期望满足其最大拨款要求，而公司也无法评价其要求是否合理，或在有限的资金前提下对各事业部拨款请求进行平衡协调。加上各事业部彼此之间缺乏有效的沟通和协调，公司缺乏对产品、价格、生产的统筹安排，其结果是各事业部都要花钱、库存管理超限、有限资金被耗尽。尽管之后公司采取了发行普通股、信用债、优先股等一系列融资手段，并被迫向银行借入大笔资金，但操作起来仍困难重重，既没有筹集到期望的资金数额，还面临着资金枯竭、持续生存的问题。因此，困境中的通用汽车将财务管控的出发点建立在对资金开支的授权上，具体操作流程为：一是针对某项开支是否适当首先制定基本的判断原则（比如，项目是否合乎逻辑、是否考虑到公司整体利益、与其他项目相比该项目是否具有比较优势等），然后与分权管理理念相匹配，除允许各事业部总经理可以自主支配授权限额内的开支外，还在公司层面成立专门的“拨款提案委员会”。二是制定明确的资金开支审批手册，并要求对于大额开支，需要由独立于提出开支申请的事业部或子公司之外的第三方进行独立评估和审查，各事业部和子公司可以从经济和技术两个层面证明所申请的开支具有合理性并提供相应的支撑材料。三是用于明确资金支出程序的审批手册在执行委员会和财务委员会的批准下生效，其核心条款包括：拨款提案委员会管理所有的拨款事宜，并负责协调涉及多个事业部的项目；各事业部每月定期向拨款委员会提供报告，对现有的、潜在的在建项目提供说明；拨款提案委员会以各事业部提供的报告为基础，编制汇总报告，提交给财经委员会；拨款提案委员会在正式批准拨款事宜之前，从公司和事业部角度出发对每项拨款请求进行分析；所有资金开支及批准情况应得到准确记录，整个公司范围内的拨款请求得到统一处理等。这些制度体现出授权批准、职责分工、会计记录等内部控制思想，目标是管住资金出口，手法是授权批准，要点是站在业务判断的基础上对某项资金开支进行审批。虽然拨款提案委员会是通用汽车在陷入财务困境后的一个临时性机构，相关资金支出程序也会随环境变化进行持续修订，但对资金开支进行审核这一精髓直到今天仍然是其内部控制的重点。
汽车行业有很强的周期性，固定投资成本较大，当产量在不同年份之间变动较大时，计算出来的结果就会体现出较大的年度波动，从而给评价工作带来困难。因此，通用汽车在决策时，依据的是“预期”的销量、价格等元素，在实现目标的过程中，实际运营成果是由竞争决定的实际价格和当年实际发生成本共同决定的，如果没有达到预期的投资回报率，可能是因为激烈的市场竞争导致价格水平的波动，也可能是成本超出预期水平等。通用汽车通过分析产量、销量、成本、价格等因素，找到真正的价值驱动因子来进行评价和改进，从而将投资回报率进一步延伸至市场分析、定价策略、销售、生产等环节，实现财务驱动的业务评价和改进，进而推动预测、决策职能的有效发挥。
[21]祝大勇、王雯姝：《核心价值观成为海外学者观察中国的新视角》，《马克思主义研究》2017年第8期。
通用汽车通过加强对集团公司资金的统筹管理和建立内部结算系统，除将整个集团的资金纳入管控之外，还产生了预料之外的积极影响，比如：通过在银行开设账户、规范结算，与银行建立了良好的合作关系，自身信誉得到提升，进而在资金需求激增时可向合作银行提出申请以调动更多资金；通过降低在银行里的现金余额，将多余资金投入到短期证券上，从而将“死钱”变成“活钱”，提高资金使用效率；现金管理从合规目标转向兼顾效率效果目标，预算工具也开始得到初步运用。
问题2：道观或寺庙里常常有抽签算卜一说，一个桶里放着若干竹签，竹签上刻着“上”“中”“下”等字样，每根竹签上还刻有号码，善男信女们拿着桶摇晃，直到桶里掉出一根签来，然后拿着掉出来的竹签去找道士或和尚．道士或和尚根据竹签上的号码找到对应的签诗，那首签诗里便“隐藏着”你或你关心的人的祸福．道士或和尚根据签诗为你解卜，回答你所关心的事情的吉凶．这是唯心主义的东西，不过是给人心理上的某种慰籍，自然信不得．但可以探讨一下抽签过程中所蕴含的数学原理，你能用数学方法描述一下这个过程吗？例如签桶里的签是什么？摇桶的过程可以作何解释？竹签掉出来说明了什么？
（二）业务管控
公司业务可视为战略指引下的价值创造过程，因此往往与价值链紧密结合在一起。对汽车行业而言，立足于竞争战略的价格、产品和生产策略，决定公司的生存、发展和盈利。通用汽车在1920年时反映在财务上最严重的问题就是库存。如前所述，因通用汽车总部缺乏有效的财务管控手段，事业部经理可以不受限制地采购原材料和半成品，至1920年的10月，公司库存总额达到2.09亿美元，远远超出执行委员会和财务委员会规定的5 900万美元的限额，同时也远远超过了当时各工厂的生产用量。
回顾通用汽车的发展历程，笔者认为，可得到以下几点启示：
通用汽车库存控制的核心在于：削减库存，尤其是在业务下滑的时候削减库存，有效途径是通过降低原辅材料及半成品的采购量。当然，从系统的角度看，真正要控制住库存水平，预算的作用不容忽视，即存货是为满足生产而准备的，而生产是以销售为基础来加以预测的，在采用以销定产的模式下，如果预期销量未能实现总经理和销售人员的乐观估计，库存将不可避免地出现积压。针对库存上升的问题，作为审批库存的管理团队首先要学会对预期销量上升持怀疑态度，其次要根据销售、生产情况灵活准备库存，一方面努力降低当前库存和采购量，另一方面保持市场敏锐性，密切关注销售情况的变化，当实际销量上升时，能够实现快速提高库存水平以满足客户需求。
不同血糖状态结直肠癌患者、糖尿病患者及健康志愿者血清相关基因mRNA表达差异 分别对伴发高血糖结直肠癌患者、正常血糖结直肠癌患者、糖尿病患者及健康志愿者血清的mRNA表达量进行两两组间比较，采用t检验比较组间各基因mRNA表达均值的差异性，经Bonferroni校正。结果显示，与糖尿病患者及健康志愿者血清样本相比，不同血糖状态结直肠癌患者上述基因mRNA表达均显著增高；高血糖状态结直肠癌患者与正常血糖状态结直肠癌患者血清样本相比，NOX1(P=0.008)、HSP60(P=0.001)及HDAC1(P=0.000)基因mRNA表达显著增高，其余基因差异均无统计学意义(表2)。
对通用汽车而言，伴随着规模的扩张以及总部和事业部之间的利益冲突，管理团队需要找到一种协调两者关系的制度安排。同时，当通用汽车引入杜邦财务管控体系之后，选择一个客观的指标来对资源配置的有效性、总部和事业部的关系进行协调就成为必然选择。
通用汽车库存委员会也是一个临时性的应急管控机构，当时的财务负责人布朗提议，为与公司分权管理思想匹配，应将库存委员会的控制权归还给负责运营的经理层，并正视各运营单位在库存控制中的主导地位。考虑到库存和合同量往往会涉及运营资金的需求，而资金的管控归口于财务委员会，库存控制中必须要有财务委员会的声音。因此布朗建议，通过制度的建立健全来协调财务管控及各运营事业部之间的关系：存货管控的相关权力归口授予事业部；各部门对未来4个月的预期业务量进行预测，并汇总到集团公司负责运营的副总裁或总裁手中，由其负责评估并批准相关计划；运营副总裁或总裁通常要关注各事业部的库存是否符合财务委员会制定的审批政策，或符合最佳实践要求；事业部经理可以购买材料，但只能根据其生产计划中批准的汽车制造数量并结合现有库存情况来决定采购数量；财务部要积极参与审批程序，并向财务委员会提交财务预测；财务委员会通过定期的财务预测及其他报告，完整了解公司的现状及预期的资金需求。
古时候，祁连地区是羌、匈奴等少数民族生息繁衍的地方，也是古“丝绸地，为历代兵家所重视，三角城、峨堡城等古城的遗址见证着祁连县的发展和变迁；如今,这里成为了汉、藏、蒙古、回、土等15个民族的聚居地，多元化的民族风情构成了一道独特的人文景观，令人向往。
如果说前述控制针对的是未完工产品（原材料）及与之相关的采购合同，那么完工产品的库存管控就是下一步需要关注的焦点。这涉及销售的预测和实际执行、生产水平的控制等。为满足管控要求，事业部提供的预测报告范围需要进一步拓展，覆盖诸如工厂投资、运营资金、在产品库存、销量、产量、收入的预测等。基于此，通用汽车财务管控职能从资金延伸到业务，形成以库存为核心、以预算为工具、以定期报告为载体的控制体系，财务影响力进而拓展到采购、销售、投资、研发、生产等价值链环节。
3.建立内部结算系统。由于通用汽车的规模较大，各事业部、零部件公司的内部交易很频繁，因此，总部建立了内部结算系统，以内部结算证明来取代现金的实际开支或转移：事业部如要满足自身的开支需求，就需要考虑销售、工资、物料付款等收支内容，提前一段期间（如1个月）做好每天的现金使用计划；管理团队和财务部门每天需将现金实际使用情况与预算数据进行比较，及时揭示偏差及其原因，并要求适当层级的管理或运营人员采取相应的修正措施。
（三）财务职能的延伸：从业财融合到决策支撑
新闻演播室舞美灯光设计工作能够为新闻播报工作带来更加完美的播报效果，应该切实突出播报的主体，结合新闻节目的特点和形式，积极地在保障新闻播报自身舞美灯光充沛的基础上保障新闻演播室舞美灯光的实际效用，切忌过于浮华。紧紧围绕新闻演播室的主题，结合不同的栏目制定出区别化的电视新闻效果，揭示出新闻内容的重点，摒弃传统的设计思路。
(4)在大学生创业意向和大学生创业自我效能感方面，除了少数学校的学生表现较好以外，绝大多数学校表现一般，大学生创业意向不高可能是由于多种原因造成的，而大学生创业自我效能感不高除了与大学生缺乏社会经验等多种因素有关外，还可能与大多数学校对大学生创业教育重视不够以及与创业教育的内容有关。
公司管理层认为，通用汽车的主要目标是赚钱，而不仅仅是制造汽车，因此工作重心应放在设计一个客户认同、能够赚钱的产品线上，考虑到公司盈利能力在一定程度上取决于能否以一个“合理的成本”来设计和制造“功能齐全”的汽车。具体操作上，需要权衡“成本最小化”与“功能最齐全”两者之间的矛盾，通用汽车的选择是在丰富汽车功能的同时，降低其成本，努力方向是限制公司车型种类的数量，以及尽量避免不同车型之间的价位重叠。在充分沟通后，公司和事业部达成战略上的一致，并选择具体的度量指标来判断某项业务是否“值得”做。站在经济学的角度，市场决定产品或劳务的实际价格，理论上可以选择利润率、市场占有率或渗透率、投资回报率等指标来度量业务的价值，通用汽车最终选择的指标是投资回报率。负责业务的斯隆和负责财务的布朗达成共识，管理的目标不是追求可能达到的最高投资回报率，而是追求与可占有的市场份额相匹配的最高投资回报率。
布朗认为，投资回报率是利润率和资金周转率的函数，因此可以通过提高与销售相关的资金周转率或利润率来提高投资回报率。这种通过对核心指标—— 投资回报率进行分解、合成的过程，是将决策进行量化、逐渐可视化的过程。基于此，事业部每月定期提供运营成果报告，总部财务部按标准格式对这些报告进行整理以使得指标在各事业部之间可比，最终结果是事业部经理得到了评价结果及排名情况，以及指标所揭示的相关问题；总部经理则定期复核事业部的投资回报率报告，就相关问题与事业部经理进行沟通，并及时采取相应的纠正措施。当然，计算出来的数字不会自动回答问题，只是揭露出一些客观事实，而利益相关方根据这些事实就可以判断某个事业部的行为及其结果是否与“预期”保持一致。“预期”可以是预测、预算甚至绩效标准，是总部和事业部之间开放交流、达成共识的结果，因此投资回报率报告就成为协调公司和事业部之间关系的有效工具。要使得这个工具发挥应有的作用，就需要一些基础支撑条件，比如：统计口径一致；加强总部和事业部会计系统的力量以在整个公司范围内推行标准的报表格式；有独立的审计评价职能以合理保证数据的真实可靠等。
2.对整个集团资金进行统筹管理。通用汽车针对公司长期投资过多、短期收益过少、债务负担较重等问题，对整个集团的资金进行了统筹管理。比如，当时公司每个事业部都可以控制自己的资金，相关收、支也都通过自己的账户进出，当公司需要进行分红、纳税、缴租、发放工资时，通常由公司财务主管向各事业部要求才能调入资金，有些事业部还会推三阻四，甚至不想将多余的资金上交公司总部。为解决这一问题，公司财务部的做法是：建立统一的现金控制系统，以公司名义在全国约100家银行设立储蓄账户，各事业部的所有收入必须存入这些账户，所有支出则需要得到总部财务部的授权，银行间的资金划拨可自动完成，提升了资金的集中管理和周转效率。除此以外，公司财务部还根据开户银行的规模和账户规模，分别为相关账户设定最高限额（如1 000万美元）和最低限额（如100万美元），当某个账户的资金量超过了最高限额（如1 200万美元），则超出最低限额的那部分资金（1 200-100=1 100万美元）就会按协议自动转移到公司的几个专门账户，总部财务部负责管理这些专门账户，当某个事业部需要现金时，可向总部提出申请，待审核通过后进行转账。
三、思考与启示
作为临时应急政策，通用汽车财务委员会暂时接管了库存管理的权力，与公司管理和资金管控的道理类似，财务委员会采取了以下措施：一是找到合适的带头人主持存货管理工作；二是制定相关政策和流程，将具体的管控工作落到实处。基于此，通用汽车选择了优秀的业务管理人员之一P作为带头人，由他为首组建专门的“库存委员会”，以期将库存纳入可控范围。库存委员会的第一项工作是以公司的名义向所有事业部总经理发函，要求他们与库存委员会一起做好存货摸底工作，以评估所面临的库存管理形势，并在分清采购工作轻重缓急的基础上确定采购的授权批准制度，而在此之前不得进行任何采购业务。物料停止流入公司之后，各事业部总经理需要向库存委员会提交月度预算报告，对当前及未来4个月的销售情况进行估计，在此基础上明确为满足预测销售量所需的物料及付款计划。通过仔细审查，库存委员会与事业部总经理共同协商讨论，达成一致意见后，库存委员会向事业部发放当月生产所需的物料。通过对进销存的控制，扭转了公司存货一度失控的状况，在存货余额下降的同时也节约了资金。
（一）财务作用的有效发挥，有赖于公司总裁的认同与支持
通用汽车的发展历程表明，公司总裁往往是最终的决策者，财务人员作为“参谋”，需要得到总裁的认同，尤其是在通过财务管控手段推动价值创造的过程中，需要得到总裁的大力支持。公司总裁更关心的是生产经营业务，聚焦于“多打粮食”。那么，作为财务人员就要提供较好的度量指标来明确生产经营业务究竟做得怎么样、是否存在资源配置失效、目标无法达成等情况，并通过财务指标的分解、综合、提炼为总裁提供决策必要的信息，乃至解决发展中存在的资金短缺、风险管控、资源调配等问题，从而建立彼此之间的信任和合作。唯有如此，公司才能够持续稳定地向前发展。
水利自动化是水利信息化的基本系统，水利信息化的发展方向决定了水利自动化的发展方向。水利行业的研究和决策离不开数据的采集、传动和处理，如今互联网技术的应用大大节约了数据处理各个环节的人力和财力，从数据入库到数据分享，每个环节都能通过云计算和云服务实现自动化，不仅提高了工作效率，降低了失误率，还为行业发展奠定了基础。
（二）财务职能的核心是管钱，并以此为抓手延伸至业务、战略等领域
财务职能只有和业务融合起来才有现实意义。理论上财务的核心职能是与钱打交道，钱多的时候，进行适当的投资；钱少的时候进行适当筹资；日常工作中保证资金收支业务的合法合规以及有效使用。
对一家公司而言，资金是一项宝贵、稀缺的资源。管理层应站在战略角度思考资源的有效配置问题，从目标、风险、控制的角度强化财务管控达成共识。而业务部门所花的资金，应有明确的用途甚至回报计划，财务人员则应在平衡收支绩效和风险的基础上，考虑将现金流量表的数据还原成公司的各项业务活动，并从绩效目标、过程管控、结果考核入手，将资金流与物流、信息流、价值链整合起来。在这方面，通用汽车的实践提供了很好的借鉴。比如，因为库存和合同量会影响到营运资金的使用，而库存管控中又与销售、生产、采购等业务自然而然地联系起来。在此前提下，业务部门花钱自然而然要听到财务部门的声音，据此将财务管控职能从资金业务进一步延伸到采购、生产、销售、广告、研发等一系列活动中，实现了起于管钱，渐次拓展到预测、决策、协调、评价等职能，进而影响公司战略和经营目标。
（三）财务“管”得好，要点在选择能解决问题的好工具
“工欲善其事，必先利其器”。财务职能的有效发挥，需要好的管理工具，以更好地协调财务、业务之间的关系并建立彼此的信任。结合我国实际，财政部发布的管理会计指引中，就战略、预算、成本、营运、投融资、绩效等提供了诸如战略地图、作业成本、本量利分析、贴现现金流、经济增加值、平衡计分卡等一系列工具，这些管理工具各有优缺点和适用性，财务人员不见得要掌握所有的管理工具，但可考虑以目标为导向，借鉴通用汽车的理念和做法，还原这些管理工具使用的情景，甚至创新使用某项工具来解决企业面临的现实问题。
（四）管理工具的好坏取决于能否解决实际问题
加入通用汽车重建的斯隆并非财务出身，其采用投资回报率这一指标的出发点，是基于解决“如何在符合分权管理组织原则的基础上对整个公司进行长久控制”这一问题，后来在布朗的分解、创新的基础上，将这一指标拓展、可视化，并最终成为战略投资决策、资源配置、绩效考核、管理控制的工具，在通用汽车重建中发挥了举足轻重的作用。
近年来我国企业在“客户第一”的价值观引领下，出现了以盒马鲜生、小米之家等为代表的“新零售”业态，财务管控的范围已不仅仅局限于预算、资金、存货等传统的管控领域，财务人员通过“坪效”这一评价工具，将影响绩效的因素进一步划分为客流量、转化率、客单价、复购率等指标，并通过选址、爆品战略、大数据选品、增加体验感、强化时间管理和品牌认知等手段将绩效不断提升。显然，只有被实践证明有用的，能够真正帮助企业改善运营、提升绩效或解决问题的管理工具，才是好的管理工具，也才能够助力企业更好地发展。
主要参考文献
[1]谢志华，程恺之.会计目标与管理会计的性质和体系[J].财务研究，2017，（2）.
[2]艾尔弗雷德·P·斯隆.我在通用汽车的岁月[M].卢双剑译.北京：北方妇女儿童出版社，2017.
[3]冯巧根.对管理会计基本指引、应用指引的解读[J].财会月刊，2019，（1）.
中图分类号： F234.4
文献标志码： A
文章编号： 1003-286X（2019） 17-0011-05
作者简介： 袁 敏，上海国家会计学院教授。
责任编辑 刘黎静
标签：财务管控论文; 通用汽车论文; 投资回报率论文; 上海国家会计学院论文;