舒蕾，终端之争，本文主要内容关键词为：终端论文,之争论文,舒蕾论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在销售额高居当地超市榜首的沃尔玛分店，美容洗涤用品（Ｈｅａｌｔｈ＆Ｂｅａｕｔｙ）的部门主管正在做当年的ＣＮＹ（ＣｈｉｎａＮｅｗＹｅａｒ）销售总结。他惊奇地发现，在部门前１０位的销售报告中，舒蕾４００ｍｌ洗发露几周来一直牢牢地占据着第一的位置。
接下来，主管需要在销售总结上给出ＮＯ．１商品卖得好的原因，以作为部门定货、促销的参考。他心中有数，从元旦到春节的黄金销售月中，舒蕾生产商丝宝公司一直占据着商场内的主要通道大张旗鼓地搞促销活动，有奖游戏、表演接连不断，几名促销小姐在活动区域内穿梭如蝶，巧舌如簧。
事实上，舒蕾不仅仅是在该商场旺销。据统计，２０００年，舒蕾洗发露年销量２０亿元，以１５％的市场占有率位居第二，将海飞丝、潘婷、夏士莲打落马下。在北方一些地区，如大连、沈阳、长春，舒蕾的销量甚至超越了飘柔。
竞争对手
洗发水产品属于日常洗涤用品，也是生活基本类消费品。在中国，洗发水是绝对的舶来品，较早前，对于国内消费者而言，肥皂的替代产品有海鸥洗发膏、蜂花护发素、苹果洗发香波等等产品。而彻底改变中国洗发水市场和中国人头发质量的则是宝洁。
跨国洗涤用品生产企业宝洁（Ｐ＆Ｇ）公司１９８９年进入中国市场，针对不同的目标消费者，生产多种品牌的洗发水，例如柔顺型洗发水飘柔、去屑型洗发水海飞丝、营养型洗发水潘婷。一把梳子使得编成辫子的头发瞬间飞舞起来，当时的洗发水广告使得国人大开眼界。在宝洁正规的企业管理、品牌管理、渠道管理、价格管理面前，国内生产洗发水的国营企业、小型民营企业大多溃不成军。长期以来，宝洁旗下的三个品牌飘柔、潘婷、海飞丝牢牢占据着三甲地位，市场份额超过５０％，只有同样实力雄厚的跨国企业联合利华才能够与之抗衡。
期望改朝换代的挑战者永远都是存在的。当高品质的洗发水原料供应商成为每个洗涤产品生产企业的合作伙伴时，没有哪个企业不在梦想取代宝洁的地位。１９９４年，奥妮凭借"植物概念"和富有创意的广告打下一片江山，高峰时期奥妮年销售收入达到５．７亿元，市场占有率第六。但是在广告和宝洁正面交锋中耗去了奥妮太多的精力，薄弱的企业管理和营销环节一直没能得到改善。１９９７年后，奥妮创意耗竭，开始节节败退。
奥妮的挑战还在继续，另一个日益强大的日化企业---丝宝却悄然成长起来。丝宝凭借旗下的舒蕾洗发水，生生将洗发水市场撕开一条大口子，挤进三甲之列。
成就丝宝
８０年代初，广东梅县企业家梁亮胜在香港注册成立丝宝公司，１９８９年进入内地发展。梁亮胜将其公司总部设在中国武汉，武汉号称"九省通衢"，自古以来便是中国内地的物流枢纽，选择武汉作为总部所在地，从一开始便显出丝宝对于营销渠道建设的重视。
丝宝的道路并非一帆风顺，起初，丝宝将自己定位于化妆品企业，风格上走日本路线，知名度有一点，但没有拳头产品。丝宝也生产洗发水，１９９３年，丝宝推出丽花丝宝洗发露，反响一般。这种半红不黑的局面一直持续到１９９６年舒蕾问世。舒蕾为丝宝带来革命性的变化，这种变化不仅体现在舒蕾使得丝宝第一次品尝到行业领袖的滋味，也体现在丝宝由此开始的终端营销策略。
长期以来，诸如宝洁和联合利华这样的跨国公司推崇的是"推拉策略"---利用高端广告吸引消费者产生购买需求，商家为迎合消费者的购买需求而采购某种商品。生产企业主动供给，消费者有选择地被动需求，而渠道经销商和零售商的采购行为，特别是对于知名品牌，完全是被动的，哪怕是零毛利商品。
因此，大公司对于终端并不重视，宝洁的销售人员称，几年前宝洁一直都非常藐视终端促销这种手段，认为这是小品牌的事情。他们认为，６０％的消费者进卖场是有目的的购买，不会受到导购人员的影响。当然，为了品牌影响力和吸引消费者的眼球，宝洁也会在零售终端搞搞促销活动，也会偶尔给予经销商和零售商让利及特惠包装销售。但由于大型公司成本管理严格，在市场上具有一定垄断优势，眼睛不可能总是盯着终端，终端促销只是锦上添花而已。
找到了复杂环境中的简单症结所在，舒蕾着手开始行动。１９９６年，后来升任丝宝集团策划总裁的刘诗伟被派至负责舒蕾洗发露的开发和营销，刘诗伟的营销风格偏重于学院派，但并没有盲目跟随行业导师宝洁的脚步。刘诗伟拿出了一套以赢利为目的、终端路线为手段、销售与广告互动的营销方案，从此，终端营销开始正式在丝宝内部上升到营销理论的层次。
终端制胜
丝宝克敌制胜的终端兵法，早在国营批发时代便有迹可循。当时洗发水都是延循厂家---批发站---商场的单纯模式，而丝宝则直接介入了商场的销售当中，这种直接并非绕过批发站，而是由丝宝派出市场宣传和促销人员，协助商场进行销售。这时，丝宝的潜力开始为部分经销商所认识。
在渠道的经营方面，丝宝也没有采取单纯以经销商为主的行销模式。丝宝放弃了业界奉为经典的总代理制，而是投入大量人力物力，通过在各地设立分公司，实现对主要零售终端的直接供货和目标销售管理，从而建立起高效的、不依赖于某个大经销商的厂商垂直营销系统。这个系统和丝宝的终端概念是相呼应的，正是有了这样的垂直营销系统，对于终端的控制和反馈才能够直接进入到丝宝的营销管理流程中，终端因而才成为丝宝的终端，而非某家大经销商的终端。
丝宝陆续在国内建设了１２个分公司，６３个联络处，业务遍及全国的大中城市，并已延伸到了三级市场（县）乃至四级市场（镇）。丝宝的市场营销队伍已逾两万人，其在公司网站上招聘最多的员工就是营销人员和促销小姐，号称可在一周之内将一种产品铺到全国。这其中，铺货不仅仅是简单的让产品进入零售终端即可，还要占据好的陈列位、更多的面位以及颇为珍贵的促销位，这些都由各地的分公司中的业务代表负责。
舒蕾洗发露的价格并不便宜，同样４００ｍｌ的容量，依地区不同，舒蕾的价格大概比飘柔高出３-４元。舒蕾并没有打算在价格上做文章，较高的价格来自对产品品质的信心。价格既给予渠道经销商较大的利润空间，也迫使舒蕾在市场的压力下不得不施展出浑身解数。舒蕾利用丝宝做化妆品数年积攒下来的网络资源，采取"先两极，后中间"的渠道拓展原则，重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射和带动中型店的开发；业务代表不惜一切代价让舒蕾的货架端头、堆头、宣传灯箱和ＰＯＰ广告尽量占据各大零售卖场的最显著位置；不断在卖场内举办各种独具特色、吸引顾客的终端促销活动；对此，舒蕾品牌负责人刘诗伟曾总结了一整套终端促销经验，概括原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。这套颇具"敌退我进"思想色彩的促销手法和舒蕾的标志性红色一起在全国所有的卖场之内传播。
舒蕾终端促销的另一个不能不提的要点是对最佳卖场的确定。每个城市都有几家消费相对集中、消费群体固定为２万-３万人的龙头店。根据８０／２０原则，实际上８０％的销售额是由这几家主要的卖场创造的。龙头店的销售额对于市场销售的份额非常重要。因此舒蕾每在一地都会针对最佳卖场作特别促销，而总部对于这样的促销也会分外重视和配合。业界印象深刻的一个经典的例子是：在长春一家大卖场里，商场内悬挂了４０多面舒蕾的宣传旗帜，商场前广场的上方悬挂四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上则悬挂２０ｍ×１２ｍ的巨幅广告。商场的主通道上则是引人注目的用舒蕾洗发露堆砌的４ｍ×１．２ｍ的大堆头，５０面舒蕾双面吊旗整条从二楼主卖场延伸到一楼出口。整个卖场的布置气势逼人，在终端给予消费者的印象异常深刻。
对攻宝洁
如今的舒蕾，已然成为一个颇有影响力的品牌。２０００年５月，丝宝利用已有的经验和渠道资源力推新的洗发水品牌"风影"，同样是中高档产品，诉求点为"去屑"，各个细分市场上向行业老大发起的攻击，宝洁不可能视而不见。作为一个庞大的企业组织，一个从来不会让经销商和零售商延期付款的生产企业，像丝宝一样向各个零售终端派出促销人员是不太现实的。起初，宝洁甚至曾因为对竞争对手大搞终端促销的不满而与中国政府、消费者协会多次交涉，直接导致《反不正当竞争法》上加入了"终端促销时不许攻击、诋毁其他品牌或误导消费者"的相关条例。显然宝洁低估了中国企业的应变能力，其结果是，２０００年初，一向高傲的宝洁也低下了头，务实地搞起了终端建设。宝洁开始成立专门队伍培训终端促销小姐，２００１年又开始实施反击舒蕾的"风暴行动"，意欲凭借高密度的终端投入和大面积的终端宣传一举攻陷舒蕾固有的终端阵地。
舒蕾反应迅速，马上实施"反风暴行动"。除了固守各地重要卖场之外，继续抢夺还未占领的主要终端宣传阵地，如商场存包处、收银台；买断卖场促销权，与商场签订长期的独家促销协议，不给对手以可乘之机；集中火力打压宝洁重点投入的卖场的宣传促销活动，继续其"对抗性促销"的一贯风格。同时，发挥民营企业的灵活性，采取攻心战术，保持与商家的融洽关系，获得商家支持。
２００２初，总结过去一年的终端对抗战，宝洁也不得不承认自己并未在不熟悉的终端阵地占到任何便宜。自己的促销活动为商场吸引了客流，但顾客最终却购买了竞争对手的产品。
超级终端改变营销方式
对于在终端上遭遇的火力强劲的狙击，宝洁认为：目前终端销售的确重要，这是因为中国市场的洗发水消费还很不成熟，需要企业通过终端渠道去不断解释和介绍产品。言下之意，似乎中国的消费者成熟之后就会看了广告直奔超市选购某种洗发水。
洗发水的技术和原料不是什么尖端技术，更构不成垄断，因此竞争激烈在所难免。中国的消费者的确还不成熟，但是却比以往任何时候都成熟，他们不再仅仅相信一个广告或者某个明星的现身说法。
事实上，中国的商品流通渠道正处于重整时期，国内外成熟的大零售商正在中国逐步建立起商品流通的超级终端。多层次的销售网络既带来了产品利润的层层丧失，引发渠道冲突，也使得厂商难以掌握市场信息，进一步造成生产成本高昂和生产规模无效率。超级终端越过经销商直接与厂商对接，其显现出的物流和价格优势既吸引深陷利润泥沼的生产企业，也吸引了中国每位理性消费者。８０／２０法则告诉我们，未来８０％的顾客都会在这些超级终端购买他们的日常生活用品。
舒蕾并非第一个意识到终端重要性的生产企业，却是将终端优势发挥得最为出色的营销高手。舒蕾的终端战术打破了"厂家---总经销商---二级批发商---三级批发商---零售店---消费者"的传统销售渠道。这种打破不是昙花一现的表演，是应势而生的必然选择。因为无论什么时候，零售终端，即与消费者联系的那一端，都是企业需要紧紧握住的---制胜之剑的剑端。