韩国企业集团的成长，本文主要内容关键词为：韩国论文,企业集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
积极地参与了政府领导的产业结构调整的韩国大型企业得以随着韩国经济的增长而同步成长。
随着产业结构的进步，韩国大型企业集团不断进入高附加值的新兴业务领域并成功地实施了集团结构的调整。
韩国大型企业集团成长的支撑因素
韩国经济的成长是与其有代表性的大型企业集团（以下简称BBGs）的成长相适应的。
①对政府领导的产业调整的积极参与。自从60年代起的4 个五年计划中，政府逐步完成了产业结构重点从进口替代导向到出口导向、从轻工业到系列化工业的调整。这样，那些积极地参与了政府领导的产业结构调整的企业得以随着韩国经济的增长而同步成长。典型的例子是现代和大宇集团。
它们成功地成长为韩国5个最大的企业集团中的两个。但是， 并不是所有的企业都能充分利用政府的政策。只有那些具有很强的企业家精神和管理能力的企业才能生存下来并持续地参与政府领导的产业调整。
②内部管理资源在多样化过程中的积累。发达国家例如美国和日本发展大型企业花了200—300年的时间，韩国建立大型企业体系只用了30年。对发达国家管理体系的模仿使韩国企业得以在一个很短时间内学会管理上的技巧。
通过多样化实现的管理资源的积累也是今天的BBGs得以形成的基本要素。随着产业结构的进步，BBGs不断进入高附加值的新兴业务领域并成功地实施了集团结构的调整。例如，现代集团最初的业务是建筑业，后来它通过成功地管理“现代水泥”而在制造部门积累了经验，并进入了汽车市场。通过在制造和汽车工业获得经验，它后来又得以进入造船业。
③创业者和职业管理人员的企业家能力和技巧。
④通过出口导向增长战略实现的规模经济。
大多数国内企业作为后来者必须克服各种各样有障碍。因此大多数国内企业在决定工厂生产能力时把出口市场与国内市场一起考虑在内。这样，在工业化的初期阶段规模经济就得以实现。
⑤对集团管理体系优点的充分利用。
在多样化过程中，它们经历了一个被称作“协同效应”的整合过程，在此过程中集团管理体系的优点得以积累。
集团管理体系的优点表现在对集团内闲置管理资源的有效利用，通过内部贸易开发新市场，通过多样化回避风险，通过在子公司间进行交叉持股和贷款担保保证内部资本的安全，出口市场的合作开发与管理，对研究与开发和信息资源的充分利用等诸方面，并向金融和服务行业实行了多样化渗透。
主要企业集团战略行业的形成
企业集团的活动范围涉及从制造业到金融业到服务部门的多种领域。由于金融和服务部门的停滞，从事服务业的企业集团在继续向制造业扩展的同时试图参与到战略性市场中。80年代后期的多样化导致了诸如证券、保险及短期融资公司，船运、分销、百货商店和广告服务之类服务产业的建立。最近，这些企业已经渗透到通讯、航空以及宇宙航行等高技术产业。
总的来说，韩国经济的增长是政府的产业政策的结果。并不是所有企业都能成功地利用政府给予的包括税收和副资支持在内的鼓励政策，而只有那些拥有出色的管理能力和经营技能的企业才能利用政府的鼓励政策获得成长。
60年代企业集团的主要经营领域和新进入领域
70年代大型企业集团的主要战略行业与多样化
衰退行业的合理化和资不抵债企业的重组成为80年代后期的一个主要政策问题。
韩国的大型企业集团在进入新的经营领域之初所使用的技术十分幼稚，不具备制造产品所必需的基本技巧。在这种条件下，对一个企业来说，获得核心技术的最快和最有保证的途径就是通过与国外先进企业合资来获取外国个技术。当通过合资使自己所掌握的技术达到一定水平后，企业就开始进入那些能够利用这些技术并能产生积极的协同效应的新的经营领域。
以三星集团为例，分析它是怎样从国外获取技术并通过多样化实现扩展的。
通过向日本出口铁屑并在朝鲜战争期间进口糖和药品，三星公司奠定了其事业的根基。它很快就超越了单纯贸易公司的阶段，并于1953年8月通过建立Cheil食品和化工公司把业务重点转向了制造业。1969年，通过建立三星电子公司和与日本三洋公司合资的三星——三洋电气公司，三星又进入了电子行业。1984年，三星电子公司开发了64KD半导体芯片。从那以来，三星公司在电子行业赢得了国际声誉。三星的业务扩展过程显示出若干令人感兴趣的方面：50年代和60年代生活必需品缺乏时，它通过建立Cheil食品和化工公司及Cheil工业公司进入了消费品工业；随着韩国人均收入的提高， 三星预期到国内市场对家电的需求将增 加，就又于1967年通过建立三星电子公司进入了家电行业；70年代，当政府的重化工业政策开始实施时，它又建立了三星重工业公司和三星航天工业公司，从而打进了重工业领域。三星的业务领域是适应市场需求的结构性变化而形成的。80年代以后，随着市场需求结构的变化，三星多样化战略的重点从国内市场转移到了世界市场。1983年，三星进入了半导体的开发领域，为解决技术问题，在本国技术落后的情况下最有效率和最快的方法就是与国外先进企业合资经营。日本因为距离较近且语言阻碍较小被三星选择为第一个合作伙伴国。1969年三星通过与日本三洋合资建立了三星——三洋电气公司，生产收音机、电视机等产品。
同时，由于三星的电子产品制造严重依赖进口元件，因此，发展电子元件势所必然。这就是为什么三星通过与日本电气公司的合资建立了三星——NEC公司。该公司的主要产品是电子元件，如真空管、褐色管（Brown Tube）等。如果考察一下建立三星——NEC的管理人员， 人们就会发现大型企业集团在多样化过程中是怎样充分利用集团的人力资源的。当时，三星从其下属公司如Cheil仪器和化工公司和Cheil工业公司中选择了63个人，并把他们送到日本电器公司进行真空管生产技术培训。这些人成为三星——NEC公司的第一批技师。同样， 大型企业集团通过与子公司相互交换最新技术和人力资源以充分利用集团体系的优点。三星—三洋电气和三星——NEC 是通过与日本人合资以取得新技术事实上是获取技术的最快的方法。
三星电子的多样化进程表明了逐步积累起来的技术如何被扩展到相关业务领域。三星—三洋电气公司把它的商标改换成“三星电机”并成为三星的下属企业。三星显示设备公司和三星电机公司的建立意味着 三星进入了为纵向一体化所必需的业务领域。通过这种方法，三星电子在一个垂直生产体系框架内继续扩展其元件材料的生产。1973年，三星与一家日本企业合资建立了三星—Sanyopats公司。三星还以50:50的合资比例与美国一家公司建立了三星——Corning公司， 生产电视机真空管玻璃。三星——Sanyopats和三星——Corning也是通过纵向一体化从三星电子扩大到元件和原材料供应的多样化的例子。 后来， 三星Sanyopats把它的商标改换成“三星电子元件”， 并成为三星电机的一个下属企业。
同时，三星电子决定进入半导体工业，因为它确信，对电子行业的稳定发展来说，实现元器件的国产化十分必要。1974年，三星获得了韩国半导体公司的国内股份所有权，并于1978年把该公司的名字改成了三星半导体公司。
此外，三星电子还开发了计算机和光纤通信业务。1985年，它建立了三星数据系统公司，1987年，美国IBM公司参与了该公司的合资。 三星数据系统公司的目标是弥补韩国硬件工业包括计算机、通讯工具和半导体的不足，同时发展软件工业。1984年，三星与美国通用电气公司合资建立了三星—GE医疗系统公司，后者生产X射线设备、超声波设备等。1971年，三星与日本的Hyunyong生活公司合资设立了韩国信息处理公司，从事软件开发、办公室自动操作设计、设备出租等业务。它还建立了Samtek公司生产计算机的外围设备。这些都是三星电子从计算机和光纤通讯业务向外扩展的多样化的例子。
三星电子通过与国外先进公司建立合资企业以获取它所必需的技术。对职员进行集中的工作现场培训成为三星获取技术的一条有效途径。有趣的是，一些合资企业最后成了三星电子的一部分。特别地，当一个公司通过合资建立起了自己的技术基础后，它就被重组为三星的子公司，然后被包容于三星电子中。
从三星电子分出去的合资公司最终又被包容于三星电子的一个主要原因是，作为一个公司进行生产管理和质量控制更有效率。因为一种产品的技术开发可以对相关产品的开发产生积极的外溢效应。融合产生了积极的传递效果。而且，由一个公司对相关的产品进行统一控制和管理可以更有效地利用技术的外溢效应。
利用相互馈赠效应的另一方法是把分属各个子公司的技术开发中心从组织上联结为一个整体，以促进为三星集团整体利益进行的总体技术开发。基于这一考虑，三星建立了三星综合技术中心以培训高层次技师并把这一机构用作集团的技术信息中心。三星综合技术中心确实在开发新技术和向子公司传递技术信息中发挥了关键作用。三星的通讯研究院、航空研究院和纺织研究院都位于三星综合技术中心的大楼内，这样它们在组织结构上就构成了一个合作体系。这是拥有许多子公司的大型联合企业所运用的集团管理体系所具有的一个技术上的优点。换句话说，它们可以在相互馈赠关系的基础上形成协同效应。
韩国企业集团的未来任务
韩国的企业集团通过多样化形成，并通过利用集团管理体系的优点获得了成长。
随着工业结构变得越来越复杂和成熟，大多数行业已经转为寡头竞争。而且随着由于市场开放所带来的进口竞争的日益激烈，企业集团作为整体的效率有降低的危险。因为，一些无法在竞争中独立生存的效率较低的子公司需要集团内其它子公司提供援助。集团管理体系的一些缺点如内部交易已开始出现，虽然市场交易要比内部交易有效率得多。
第二个问题是由集团的扩大和强化引起的。随着集团的扩展，战略决策的作出被延误了；或者各个子公司作为战略选择而作出的过多的妥协可能与集团的整体战略相冲突；而且，由于社会对经济权力集中和政府政策的关注，企业集团的管理环境预期不会有什么改善。
考虑到今后的这些问题，韩国企业集团面临的挑战是要尽力避免陷入企业集团体系易滋生的反竞争行业的泥潭，同时要充分利用集团管理体系的优点，并实现海外导向的增长战略。
最后，韩国的企业集团需要改变过去的集中管理体系，建立分权的管理结构。以适应剧烈变公着的管理环境的需要。