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为什么GE在百年传代中老而弥坚？
在企业文化中，“接班人的文化”是最重要的。
接班人文化的优劣在决定着企业的前途命运。接班人文化好，可使企业跃升；接班人文化搞不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。
总之，接班人文化也许是企业文化中最重要的文化。
全世界著名企业的接班人文化有好有坏，失败的案例很多，以美国为例，如宝洁、施乐等公司都曾失败过，给企业带来了无可挽回的巨大经济损失，甚至一蹶不振。
著名企业家可口可乐总裁高祖塔曾于1999年钦定自己的接班人，但因为接班人表现不好，难以为继，两年后就下台了。这是高祖塔的失败，也是可口可乐的失败。
世界上只有“百年老店”GE公司是最成功的，从来没有失误，这就是“接班人文化”的作用。
GE优选接班人的程序是什么？
外刊已相继报道了世界著名企业家、GE公司CEO韦尔奇选接班人的故事，它也就是现年44岁的殷梅特的胜出过程。
（一）头等大事必须有头等地位。CEO上任第一天，第一要事：选拟100位候选人名单。
（二）长年考绩办法：把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会与所有中层以上干部。
（三）CEO提出由董事会研究确定候选人名单。
（四）把候选人分三类：
第一类为必然人选。包括机关的七大主管在内。
第二类为热门人选。是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管。
第三类为有潜力的人选。为表现引人注目、很有发展的人选。
（五）这些候选人中年轻人先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，作最后的候选人。
（六）选拔历经15～20年，在这期间100位候选人名单会有很大变化，不封死，只看变化与需要。
韦尔奇就是20年前董事会没有发现的人才，后来才脱颖而出。结果他领导GE打败微软，成为全球最受仰慕的公司，他自己成为全球市值最大公司的伟大领导人，英明决策者，全球企业学习的榜样。
（七）最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，已成规律。韦尔奇就是这样被选中的，因为年轻人最有潜力。
（八）制订初选接班人的职务锻炼计划，用接班人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。
首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。
其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。
第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。
第四，重点是第三类候选人，制订针对具体情况的升迁调动计划。
（九）最后6年抓紧考核选定力度和速度，过程高度保密。连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内。殷梅特就是其中一个。
（十）董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察，通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的选才能力，决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7～8个部门（重点是3～4个部门）深入调查。
（十一）董事们还通过私交（如打高尔夫球，或共进晚餐等），了解候选人，这是从韦尔奇开始这工作的。从人性角度认识候选人的为人做事态度，这点是非常重要的。大量的人际互动是GE公司选接班人的最大特色。
（十二）董事们自由集会，共议接班人的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括他本人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见。
（十三）董事会上如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外的两人的优点，反复进行详细的讨论。直到大家意见完全一致为止。
以上过程是任何企业都做不到的。
（十四）落选者一般立即会被其他企业聘任，如与殷梅特一起竞选的第二把手被聘到3M公司。但他们受聘与否在公布以前，谁都不知道，这是为保持各方团结。
韦尔奇的接班人——殷梅特的选定，是经过上述14个环节的严格审查才露出水面的，直到2000年11月底才对外正式宣布。直到此时，这个旷日持久的优选接班人的工程总算尘埃落定了。
（十五）殷梅特上任后，还要在韦尔奇直接带领下工作一段，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。
殷梅特靠什么来接韦尔奇的班？
（一）他年纪轻，才44岁，这可以使GE公司保持稳定，到他65岁退休，至少可以工作20年。第一类人才，虽然水平能力比他强，但工作不了10年，这就成为其最大劣势。
（二）殷梅特在员工中威望高，他的魅力能留住许多人才。在知识经济时代，这一点很重要。
（三）殷梅特有事业心，有领导才能。在10个直属部门中有三个工作过，都表现杰出。今后，其成长力与潜力还很大。从长远看，有潜力的人才选作接班人是很重要的标准。
结论：GE公司所以能从爱迪生任总经理开始，一直延续至今百年，始终保持繁荣昌盛，到韦尔奇时代，更使公司市值达到5000亿美元，成为全世界仰慕的最有实力、最有潜力、最有竞争力的企业，以及虽身为传统技术工业、公有性质企业，但却能在去年压倒了高科技企业、私营企业的微软独占鳌头，其根本动源是接班人文化好，是接班人培训优选工程的成功，显然这是无可质疑的。
我们的“接班人文化”是什么？从GE的做法中能得到什么启示？