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鼓励内部创业激活企业家精神
当你把下周的会议时间或者突发奇想的灵感写在即时贴（Post it）上的时候，可能想不到这个在商业社会用得极为普遍的办公用品，是3M公司独特的“内部创业”制度下的产物。
在允许技术人员利用15%的上班时间从事自己创意专案研究的制度下，3M工程师Art Fry不断试验发明出即时贴，这个小小的发明，甚至成为3M公司的一个代表产品。
谷歌公司后来也借鉴了类似的模式来鼓励内部创新与创业：员工享有20%的自由支配时间不仅没有带来低效率，反而促成了Gmail邮箱产品和人际网络产品Orkut等的诞生。
上世纪90年代，3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，启发了美国很多大企业开始此方面的尝试。此后，日本松下、富士通等企业，也开始推行内部创业，而在中国大陆，以华为公司为首的一批企业也在2000年以后加入到这方面的实践。
有统计显示，Fortune 500的前100位公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。为什么它们热衷于建立内部创业制度？
捕捉创新的机遇
“大企业的再创业精神可以靠内部创业来激活。”清华大学经济管理学院杨德林教授对记者表示，对大企业来说，通常会有人们常说的机构臃肿、效率降低等“大企业病”，内部创业的机制能让大规模的企业拥有小企业的灵活。在经济不景气中的松下公司启动内部创业机制就是希望把埋没在公司里有创新精神的优秀人才发掘出来，并且用他们所带来的旋风式的头脑风暴，来让“沉滞呆重”的组织系统恢复活力。
而对员工来说，内部创业机制设置也与他们的职业生涯规划相关。“优秀高管人才，追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会，因此希望拥有自主性、自由使用资源的权力的高管往往会有创业的冲动。”北大纵横管理咨询公司高级合伙人范兴东发现，有时候企业不希望自己的核心团队四分五裂或者制造潜在竞争对手，内部创业的机制给了这些有创业想法的人被充分授权、自己当老板的机会，可以作为内部留才的重要手段。
另一个重要原因与企业的战略相关，范兴东说，内部创业机制的提出还与某个领域外界环境变化迅速、市场充满新的机会有关。一个大企业及其管理团队可能没有办法顾及到这样多的机会，或者是捕捉到细分领域的机遇，但企业的一线员工可能有这样的触觉和多方位的思维。腾讯能在不少领域都有不错的产品也与其内部创新、创业机制有关。
当然现在有更多企业启动内部创业机制，范兴东认为也与80后、90后走上职业舞台有关，这个群体个性鲜明，思路活跃善于发现机会，他们也会更多尝试创业的方式。
披挂创业战袍前的准备
保留你的职位，并且提供资金、资源让你实现创业梦想，2012年年初中国电信启动的内部创业计划规定，申请相关创业项目的每个内部创业团队（3人起），首期将获得5万～10万元初期投资，创业期为2年，中国电信为其保留职位，奖励总金额从2亿元起逐渐增加。
虽然业内人士赞赏像中国电信这样的企业寄望于通过内部创业的方式突破环境的限制、激发企业在互联网领域混战中必需的活力，但也有人质疑其员工是否会愿意放弃安逸的岗位。的确，要放弃原先熟悉的工作岗位投入到创新创业中去，有时也不是一个容易的决定。
所以，“公司必须有一些鼓励措施和相关机制来激励员工投入进来。”杨德林说，公司需要员工透出一个信息，勇于向新事物挑战的人比安于现状的人能有更好的经济回报，也更能得到公司的器重。
当然内部创业的机制并不只是针对高管级人才的，只要有好的想法，最基层的员工同样也有机会尝试。虽然前者的历练不同，资源整合、管理运营的能力也会有不同，但年轻人的新鲜、创意思维也正是大公司活力的源泉。
不过问题仍然存在，“我有创业的点子，真的能成为企业家吗？”
为鼓励勇敢创业，一些公司因此甚至设计了一些培训机制，帮助更多基层的、有想法的年轻人更好地创业。比如松下通过审查的候选人，需要进修包括经营学、会计学、企业案例等名为“顶尖MBA训练”的课程，还将接受公司请来的风险企业经营人士以VC的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。这样也保证了更多好点子能脱颖而出，更好地产生效益，提高内部创业的成功率。
对于创业者来说，虽然内部创业比在外独立创业的风险小得多，但是同样需要“勇于承担创业风险和具备在不确定的环境下工作的能力”，除了创新的点子和勇气，也需要在创新精神和开拓新业务能力方面进行提升，储备识别新业务机会、发展商业计划和带领创业团队追逐新机会的技能。
成功的“游戏规则”
企业可以按照自己的实际情况，设置不同的内部创业方式，比如以新业务的形式进行前期孵化，当新业务成长为一定的规模后，再设立独立的组织；或者成立专门的创新和创业基金，提供起步资金从起步阶段即分立成独立的组织等。
不过，在范兴东看来，这些方法没有优劣之分，“只要是能把员工的积极性调动起来，能把员工个人兴趣与公司和行业的发展机会结合起来，把大企业的资源优势与小企业的灵活性协调起来，那么这就是最好的内部创业方式。”
从另外一个角度看，创业是高风险的商业活动，无论是个人创业还是公司内部创业。“公司也需要考虑如何降低创业的风险，充分授权的同时也要设计建立相应监管、监控机制的流程，避免资源浪费和大范围失败对公司未来的创新的影响。”杨德林说。
企业管理层应给予内部创业团队充分的行动和政策自主权，有自由支配的时间和各项资源，来尝试处于起步阶段的各种设想，尽可能地减少层层审批；同时可以指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。
当然，这些宽松不意味着企业管理者对内部创业项目不闻不问，也需要建立科学的内部创业项目评审和管理流程。
董正英建议，一般分成三个阶段来控制风险：一是早期商业机会的开发阶段，此阶段一般允许员工投入既定的工作时间用于其商业项目；二是完整的商业计划和初期实验阶段：三是创业项目的商业化正式启动阶段。
而成功的另一关键是要建立科学合理的收益和风险分配机制。董正英说，既要保证能激发他们的创业热情，又要避免遇难而退、轻易放弃有前景的机会。在推进中要建立一个合理的反馈和正向激励体系，让潜在的发明者、创造者和内部创业者感受到付出被接纳和给予回报；同时要强调个人的责任，自信、信任和责任是创业项目成功的保证，让创业者的投入（时间、经历和资金）和商业化结果获得回报。
内部创业：让职业经理人过足“老板瘾”
这是一个特别的时代。企业精神被无限强调。创业这个词也变得不仅仅是一个群体的定义，而是一种企业精神。这就是“内部创业”。
松下电器流传着这样一个故事：46岁的大山章博原本是公司下属人才开发公司的一名普通职员，从事员工的内部进修工作。然而，凭借多年的工作经验和敏锐直觉，大山意识到今后的数年内面向企业和大学的电子学习系统市场中蕴藏着无穷的商机。然而，因为体制原因决定了该部门无法自由拓展业务范围，如果出去单干，大山又缺乏自主创业所需的资金和信心。所以很长一段时间，大山空怀梦想却望“洋”兴叹。幸运的是，2000年快结束的时候，松下公司为了鼓励员工进行内部创业，投资100亿日元启动了松下创业基金PSUF，公司尝试通过这种方式既为那些不安于现状、立志创业的优秀人才提供一个自我发展的空间，同时为松下今后的发展增添活力。经过历时半年的面试、筛选、培训和考察，大山章博有幸被选中成为首批创业计划的3名成员之一。如今的大山章博已经成为Panasonic Learning Systems社长，所经营的学习系统软件销售业务蒸蒸日上。
这就是内部创业，企业为保自己的创新活力，在保障现有机制正常运转的情况下激励员工进行的一种创业活动。
其实早在上世纪90年代，杜邦、IBM、德州仪器、施乐等大公司已经开始了内部创业实践，他们的成功经验启发了美国很多大企业。此后，日本松下、富士通等企业也开始推行内部创业。中国意识到这一点晚了一些，然而华为公司、中国电信等企业也在2000年后加入到鼓励内部创业的实践阵营中来。而且，在中国企业不断走向更加成熟的发展阶段，越来越多的企业家开始意识到内部创业是企业发展道路中的一条高效之路。
然而，在内部创业的时候，应该注意些什么？是不是所有企业都适合内部创业呢？
为什么要内部创业？
“企业里如果没有广泛存在的创业精神，没有许多团队的员工朝着一个更大的梦想努力使之成真，公司就会陷入旧的困境，逐渐衰亡。”率先提出“内部创业”概念的吉福德如是说。
清华大学经济管理学院的一位教授说，公司需要向员工透出一个信息，勇于向新事物挑战的人比安于现状的人能有更好的经济回报，也更能得到公司的器重。
一方面，公司需要这样的人才来优化和激励公司资源重组利用，另一方面，鼓励内部创业也是企业主留住真正人才的一个重要方式。
有数据调查显示，公司高管阶层，普遍来讲，优秀的高管人才，追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会，因此希望拥有自主性、自由使用资源的权力。当公司的现有平台和体制无法满足他们的需求，高管往往会有创业的冲动，因而离开公司。
这样不但造成了人才流失，也为企业制造了潜在竞争对手。内部创业能给这些有创业想法的人以充分授权和自己当老板的机会，从而成为内部留才的重要手段。
领导意志是关键
作为企业的一种实践，内部创业意味着以正式或非正式的方式来激励和支持内部创业者。而内部创业者通常在没有被要求的情况下进行创新方面的活动，他们通过勇敢和持久的行动，将创意变成有利可图的现实，因此，内部创业者是公司内部的企业家，他们为组织的目标、为雇主的利益而服务。
比如国际知名公司3M，在过去的5年里，其销售额的30%都来自这些内部创业者生产出的新产品。
但是，如何保证内部创业者及其项目的发起？企业最高领导的决策和中高层管理的意志至关重要。企业老板要有将内部创业贯彻到底的决心，中高层管理者，尤其是中层管理者要扮演的很重要角色就是倡导并支持创新。
管理者首先要突破以往的“部门问责制度”。传统项目里，各部门各司其职，以完成好自己的工作内容来配合整个项目的进度，如果出了问题，要落实和问责到具体的各部门。然而，在内部创业里，意味着跨越界限的各组织捆绑内容，处理超越权限的问题，以及需要跨部门配合和共享来解决问题的情况更多。
聪明的管理者会把自己的角色转变为协调者，更多以“寻求帮助”的形象出现。主动谦虚，甚至谦卑地要求帮助，是一种必要手段和形式。比如“我非常欣赏和需要你的创造力来共同完成我们要完成的项目”之类的话，而且要注意把“命令”变成“感谢”。这是中国企业家管理层需要转化的管理思维，在内部创业者身上也是一次有益尝试。
因为内部创业者都是一群自尊心极强且对市场人情非常敏感的人，在再创业中需要的情感需要会大于其他。这是一种无形的激励，但当公司享用到这些创业者们的内部创业成果时，一切付出便都有了原本应该的回报。
“升级版”职业经理人
其实因为缺少个人承担风险这一要素，企业内创业不是真正意义上的创业者，因而内部创业者也不算企业家，而是特殊身份的职业经理人。
虽然内部创业的过程也非常艰苦，但因为最大问题的资金来源，是花公司的钱而不是自己的钱，所以内部创业者们承担的风险也相对较少。然而一旦内部创业成功，他们为企业创造的价值远远高于一般的职业经理人，个人所获得的回报，也远远高于一般的职业经理人。可以说是“升级版”的职业经理人。
数据显示，企业新产品的失败率在40%-90%之间，新产品上市的风险和企业内的创业风险等同。这就意味着对“升级版”职业经理人的各方面素质要求更高。比如更加足够的自信和敢于承担风险的责任。一个好的头脑，加上经验，就会形成最基础的内部创业商业判断力。
企业内创业者需要的外部条件非常重要。比如企业家或者董事会的充分信任和授权，或者企业家和董事会能容忍自己在创业时的一些错误和一个较长的投资回报周期，还有财务资源素质等等。
典型的企业内创业者是这样一类人，他们希望干一番事业，并获得认可和经济回报，不甘于过平淡的职业经理人的生活。但理性和常识判断让他们在迈出真正创业这一步时会显得踌躇，因为离开企业从零开始创业风险重重，而且败多胜少。但这些对现状不甘心的职业经理人也无法做好本职工作，所以企业主在管理这些“升级版”职业经理人，为其提供内部创业资源时，别忘了自己也需要进一步“升级”。
内部创业=职业经理人+企业家精神
美国3M公司明确规定，员工可以在不必事先征得主管同意的情况下使用15%的工作时间和公司资源从事与创业有关的活动。对于正在实施的创业活动，企业管理层应给予其充分的行动和政策自主权，并指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。
这让内部创业者没有了后顾之忧，可谓吃下了定心丸。因为对于企业员工来说，“混日子”比“创新”要“保险”，是一种常态思想。中国企业常面临着给予薪酬太低，而创业失败又面临过重惩罚的风险，那么经理人宁愿在工作时选择凭经验的“守”原则——没有大错，也不见任何突破。
因为缺乏企业家精神。
所以松下成功地为内创者们解决了后顾之忧，并充分调动起他们的积极性，让职业经理人和员工一起过了把“老板瘾”，达到了自我实现的目标，打破了“雇主”和“佣者”的界限，真正调动起了职业经理人和员工的积极性，使员工真正有一种当家做主的感觉，从而不再一山望着一山高，坚定了内部创业者的信心和决心。
在过程中，真正将内部创业机制落实到位，会遇到不少困难。比如推行内部创业机制后，如何将更加分散、独立与扁平化的小组织之间所积累起来的创新资源有效整合起来，促使这些创新资源聚合成整个公司不可替代的长期核心竞争力。这将是每一个想要利用内部创业来增强企业核心竞争力的企业需要长期思考和面对的问题。
当“升级版”的职业经理人具备了企业家精神，并且把这种精神投注到企业中来，中国企业的内部创业之路，才会走得更远。
美的转型与内部企业家精神
“在目前我们内部转型以及外部艰难环境的大背景下，我们每一个管理者都应该反思，如果时光倒流，我们会怎么做？如果换一种思维，我们会怎么做？如果这个事业是我们自己的，我们会怎么做？”美的制冷家电集团总裁方洪波近日在转发一封没有署名员工发来的邮件时如此感慨道。
早在五年前，美的集团已提出“内部企业家”的概念。在新一期美的集团内刊《atMIDEA》中，“战略转型与内部创业——美的转型如何提倡‘内部企业家精神’”成为封面主题。
职业经理人文化
2007年3月，美的实施职业经理人聘用制度改革，聘期和考核期从一年延长为三年，考核除了年度经营业绩责任制指标外，还增加了战略任务指标、管理绩效定性评估等。
与此同时，美的内部第一次将职业经理人队伍分为三类：内部企业家、职业经营者和专业管理者。对于“内部企业家”，在对职业经理人的考核具体量化的同时，更注重未来规划、关注长远目标的实现。
由此可见，内部企业家是特殊身份的职业经理人，是职业经理人的升级版。其与一般职业经理人的区别在于具备战略眼光与创新思维，能够着眼于企业的长远利益来进行经营。
美的向来倡导职业经理人文化。2010年销售收入突破千亿的美的，可以看作是一个企业家、一批职业经理人及员工上下伴随着改革开放蜕变成长的典型企业。
美的转型
2011年，欧债危机突袭，美的在年中会议上提出战略转型——从追求经营规模转为追求经营质量，从低附加值转向高附加值，从粗放管理转向精益管理。至今，战略转型仍在深入推进。在美的战略转型期，重新强调“内部创业”，有何用意呢？
截至2011年10月，美的销售额已达到1298亿元。相比于业绩增长这一看得见的目标，美的集团应该做的更多的事情还是健全内部管理与运营机制，为未来更长远持续增长打下坚实基础。
在宏大的规模之下，美的已感到了潜伏的危机。前期主要贡献者在物质奖励与职业晋升方面都获得了足够回报，功成名就的事实必然会削弱其进取心与创新原动力。
曾被证明行之有效的事业部制开始出现局部失灵的状况，如，透支市场、单纯追求市场规模；以密集劳动力换来短暂的成本竞争优势；没有战略牵引的多元化有时会失控，等等。根本原因是企业在各个业务领域占据行业领军地位之后，生存危机减少；各事业部门由于长期扩张带来内部沟通不畅，使过去规模生产带来的成本优势，逐渐被组织官僚化所产生的规模不协同效应所取代。
财经作家张小平认为，虽然目前美的“大企业病”病状并不明显，但已引起许多人的重视。而美的要解决这一问题的办法似乎也很明确，那就是推动内部创业的升级。
培育内部企业家
此时重提“内部企业家”精神，正当其时。因为只有将职业经理人与企业主之间的责权利关系重新厘定，进行机制创新，才能激发出职业经理人的“企业家精神”，让美的的战略转型真正落到实处。
人民大学、北京大学MBA企业文化专业特聘教授，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏认为，美的内部创业的平台足够大。在国内，美的有三十多个事业部，产品品类数百个，在国外拥有数十家分支机构，内部企业家可以在多种产品、多个事业部之间选择，也可以在国内和国外之间做选择。
是不是企业提供了内部创业平台，内部企业家就诞生呢？王吉鹏认为，当职业经理人具备了企业家精神，并且把这种精神投注到企业中来，才能完成职业经理人到内部企业家的转身。
张小平认为，美的要真正将内部创业机制落实到位，会遇到不少挑战。其中最大挑战来自于推行内部创业机制后，如何将更加分散、独立与扁平化的小组织之间所积累起来的创新资源有效整合起来，促使这些创新资源聚合成整个公司不可替代的长期核心竞争力。
奇艺公司：背靠百度大树好乘凉
如果当年百度没有把奇艺公司独立出来，而是采用内部运作的形式，现在它会发展成什么样？
“那发展一定没有今天这么快。”奇艺公司战略合作部总监林桢对记者说，“视频行业批一个版权预算就是千万级的，如果不是独立公司，效率上会慢，可能好点的版权剧早已经被竞争对手买走了。”
来奇艺公司之前，林桢在百度投资部门工作，在他看来，百度蓝红相间的Logo就是他职业转变的最佳写照，“从搜索引擎的蓝海走进了视频行业的红海厮杀”。
筹备新公司
此前，百度也曾推出微博客产品说吧、即时聊天工具Hi、电子商务有啊，但效果并不尽如人意。这或许与时机有关。而视频则是一个特殊的领域，尽管已经有强劲的对手优酷、土豆出现，但行业并没有一个垄断性的企业出现，百度仍有机会。
林桢认为，专注做搜索的百度之所以要跑去成立一家独立的子公司做视频，这取决于三个要素：做什么、怎么做和谁来做。
2009年，掌握数亿用户搜索信息的百度已经有较为清晰的预判：根据百度的估算，国内50%左右的视频观看是通过百度搜索过去的，而时长在半个小时以上的长视频，大约70%是通过百度，但是中国视频网站并没有很好地满足网民需求，尽管当时模仿Youtube模式的优酷、土豆已建立了一定的根基，但整个视频行业仍充斥着反盗版大战、口水战，因此中国网民长视频体验并没有得到很好满足。
这时，百度负责市场与商务拓展的副总裁任旭阳开始立项。任旭阳与百度CEO李彦宏一致认为，百度视频应该采取在百度体制之外创业的模式，因为这样会激发团队的活力，组织的效率会更高，也能吸引来第一流的人才。
在2009年7月一场与此无关的发布会上，任旭阳向媒体简单透露了百度看好正版影视剧的Hulu模式的信息，当天下午他就飞往香港，和Hulu投资方美国私募股权公司普罗维登斯资本董事总经理童小幪见了面，用不到半个小时就谈成了意向。后来，普罗维登斯资本投入5000万美元风险投资，百度开始了新公司注册等一系列筹备。
同时，百度开始物色CEO，它们想要找到一个擅长带领团队的创业者。在长达百人的候选名单中，百度选中了龚宇。时任12580总裁兼COO的龚宇，成绩单亮眼：在11个月内使12580实现了扭亏为盈。更早之前，他创立的焦点房地产网被搜狐收购，并负责过搜狐广州公司业务、无线业务，以及网游资讯网站17173，到最后，龚宇共管理了十多个部门，并一路升至COO职务。
在CEO身上还能看到激情的创业态度，激励了不少员工。一位奇艺公司老员工告诉记者，在奇艺公司筹备时，正赶上百度在中关村的办公室搬家，龚宇亲自跑到百度的办公室，协调拿回来一大批二手办公桌椅。直到现在，奇艺公司办公室的不少桌椅上还“残留”着百度的Logo。
“有些员工凌晨一两点给龚宇发邮件，当第二天早上上班打开邮箱，你会发现他早在五六点钟就给你回邮件了。”上述员工说。
独立与支持
而在具体的运营中，独立运作的好处很快体现。林桢表示：“在视频行业，有时候买剧简直就是‘秒杀’，甚至有视频网站直接带着单位公章去谈判的。但如果和大公司做横向比较，一个合同从发起到签约，最快也要一个礼拜以上，对视频行业来说，更需要迅速的执行力，因此独立的机制更灵活，才能把事情做好。”
“而且，和公司内部创业不一样，如果一个项目失败了，大不了换个部门工作而已，正向激励或者反向的风险也不够，但保持独立的机制，危机感更强，创业的动力也更大。”林桢说。
与提供创业资金等形式不同，百度对于奇艺公司除了投入资金外，林桢认为更多的是“战略型投入”。例如，目前中国网络视频用户大多数是通过百度搜索来查找视频内容的，百度保证用户体验的基础上优先将结果导向奇艺公司。成立初期，百度带给奇艺公司的流量占到奇艺公司流量的60%，现在这个比例保持在30%～40%之间。
百度的相关内部数据也给奇艺公司的影视剧购买提供了重要的支持。奇艺公司通过百度分析网民对于影视剧的搜索请求数据，判断网民的喜好，然后有选择性地进行购买。
此外，也正是背靠百度这棵大树，创业初的奇艺公司才能更好地招到大量人才，销售人员在与客户谈判时，百度也成了奇艺公司最好的谈判筹码。
奇艺公司数据显示，2010年4月上线的奇艺公司在当年年底用户过亿。而积累相同规模的用户，Youtube用了45个月，优酷用了26个月，Hulu目前的用户数字是4000万。
在营收方面，林桢告诉记者，奇艺公司2011年营收过亿，2012年将实现季度营收过亿。
不过，烧钱仍是整个视频行业多年不曾改变的现状。林桢坦言：“2011年应该是奇艺公司和其他视频网站发展经历中最艰难的时候，年初我们预计优秀的影视剧版权也就三四十万元/集，但没想到到了二、三季度这个价格就涨到了一百多万。但问题是，即使买下如此高昂的影视剧，不管是分销还是做广告，算下来视频网站通常还是要亏钱。”
而现在，奇艺公司预计季度营收过亿，好消息是变现效率提升，坏消息则是亏损的净值大了。面对着竞争对手优酷、土豆已经上市的现实，奇艺公司压力不小，而已拥有2亿用户的情况下如何获得更多用户，奇艺公司也需要拿出解决方案。
调动内部员工积极性芬尼克兹探索裂变式创业
芬尼克兹集团董事长宗毅的名片背后密密麻麻地排了9家企业。细看这些企业的业务，虽然都围绕节能环保展开，但可想而知守着这么一大堆企业，管理层花费的精力也应不少。
“我曾经很忙，但现在我有一半的时间是在偷着玩。”在前不久举行的第五届中欧校友创业论坛上宗毅对记者说，“如果你能调动所有人的积极性，这是完全可以做到的事情。”
创业企业在发展到一定阶段时会碰到一个共同的问题，企业有很多核心员工会流失，或是自己创业，或是加入竞争对手的企业。宗毅说他解决这个问题的办法很简单，就是通过企业内创业的方式，通过邀请骨干员工入股的方式营造激励机制，让企业在做大的时候仍能保持凝聚力。
宗毅把这种创业模式称之为裂变式的连续创业。
高管离职成转折
“大家可能很羡慕我，但实际上我也经历过痛苦的时候。”宗毅的痛苦指的是2004年一名高管离职对他的冲击，而这也成为了企业之后发展的转折点。
作为从事节能设备的研发、生产，并提供全套节能解决方案的传统企业，芬尼克兹拥有热泵技术优势，在游泳池恒温热泵系统中，它是全球最大的制造商。
然而就在企业蒸蒸日上的2004年，全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了。他的辞职，打破了芬尼克兹的平静，在其繁荣的表面，投上了一颗大石，激起了一大片涟漪。
宗毅记得，这位营销总监离职的缘由很简单，自己能给企业带来80%的销售收入，为何不自立门户，复制这样的成功？
离职的同时，这位营销总监还带走了几个营销团队的核心成员。宗毅坦言，“当时自己的压力很大，担心核心员工因为知道企业的弱点、企业的关键技术甚至手握了企业的客户，他出去创业之后只有一种可能性那就是抢占企业原有的客户和市场。这对企业的伤害比你遇到一个强大的竞争对手还可怕。”
此后，宗毅一直在思考是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题。直到第二年，他在业务接洽中发现，企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件换热器是向一个做浴池的企业购买的，而在计算后宗毅发现这个零部件的毛利率非常高。“别人能做的我为什么不能做。”宗毅盘算了一下，他断定，有50万元人民币，就能把这块业务做起来。
“当时我们有6名骨干，我提议大家共同凑钱成立一个新的企业，把换热器这块业务做起来，但当时他们都不太信任我的这种做法，最后只有3个人接纳了我的想法。”宗毅说。不被认同的局面反而坚定了他的决心，一定要做一件事情让大家信服。
宗毅把新业务放在原来的企业里先孵化，一直到生产出的产品比市场上卖得还要好之后才独立出来成立新的企业。成立后的第一年入股的几名骨干都收到了新企业100%的业绩分红，截止到目前，这个当初起步才只有50万元的企业已做到了几亿元的销售规模。
鼓励内部创业
尝到甜头的宗毅在第二年又新开拓了储能设备这块业务，计划投入100万元，并把辐射面扩大到了更多的人，没想到的是这次总共从员工内部凑齐了200万元。
在此之后，宗毅又利用这种创业方式成功打开了此前完全空白的互联网销售渠道。2009年之前，芬尼克兹走的是出口路线，其在海外两个核心产品却在中国市场没有知名度且无销售渠道。宗毅一直想把中国市场做起来，甚至组建了专门的部门来做网络销售，但一年只卖了50台设备。
宗毅想在互联网上做点事，但又找不到合适人选的他自然想到了内部创业，在一次与销售团队的闲聊中其突然有了一个想法，搞一个创业大赛，获胜者就成为新业务板块的总经理，如果可行就成立新企业。很快，新业务的设计任务书完成了，宗毅当时的想法是要把新产品在互联网上销售，创建一个跨越中间环节的营销模式，同时还要有线上线下协同运作的效应。
广州芬尼电器有限公司就是这场创业比赛获胜者后来组建的新公司，主要从事自主研发的冷水热水器产品在互联网上的销售，同时还有线下实体店的协同补充，而这位获胜者也成为了这家新公司的股东之一。该新业务在2012年1月份已实现盈利。
直到现在宗毅还保持着基本一年开拓两块新业务的创业频率。“我之前每年告诉大家我2012年做什么，有谁想跳出来自己准备好，告诉我你要干什么，谁有钱告诉我你要干什么。通过这种方式鼓励骨干员工内部创业，成立和品牌公司相关的上下游企业。”他说。
逐渐地，宗毅发现，现在每一年创业的方向已经是骨干员工在思考了，对他们来说这种从无到有的过程意义更大。
在他看来，企业内部创业的好处，一方面是让企业成为目前在这个行业里所有类似同行中覆盖产业链最全的，从最开始的关键零部件生产一直到终端的销售。另一方面也为企业扩张创造了发展条件，骨干员工创业之后腾出来的职位，还可以吸引优秀年轻员工进入上升通道。
但也有投资人对这种内部裂变创业的做法有点担心。在投资人看来，当企业用这种独立自主创业的氛围去鼓励员工成长的时候，怎么还可以保证企业文化核心还有整个制度、体系的流畅实现，创始人又如何能保持对这个企业的控制。
宗毅坦言，文化的传承确实有难度，企业走到今天好像很快，但是品牌不够硬，这是一个最大的门槛。而这种人才裂变模式，本身是有风险的。“实际上这个模式我现在还在改进，一旦搞砸了，会让此前的一切发生根本性的动摇。”他对此的认识很清醒。
蒋炜航的内部创业：利用资源并避免惰性
有道云笔记2.0版本发布前的某天凌晨，正在加班的蒋炜航收到老板丁磊发来的微博私信。“丁磊又在潜水”，蒋炜航对此一点也不觉得稀奇；在他加入网易有道的两年时间内，“丁老板”半夜里通过微博和短信发来产品意见，已是家常便饭。
对蒋炜航来说，丁磊承担的角色不能用“大老板”来概括；他更愿意把这位建交多年的“网友”看作“资深的指导者”。
作为有道云笔记的初创者和负责人，蒋炜航从事的工作可以被纳入“企业内部创业”的范畴。2012年8月1日，有道云笔记推出新平台版本的第二天，蒋炜航向记者谈及内部创业过程中的经验。
如蒋炜航所说，他并未创立任何一家独立的企业，但在归国前，他加入了博士生导师周圆圆女士建于硅谷的创业公司Pattern Insight。这是一家利用系统和数据挖掘的方式做大规模代码分析的公司，蒋炜航是早期工程师之一，拥有一定比例的期权。
2008年，蒋炜航随Pattern Insight一道，在硅谷经历了十年内最低谷的时光。即便周女士及其导师、美国工程院院士李凯教授在业界拥有较为丰富的资源，创业仍旧举步维艰，所幸2009年时状态有所回暖。两年中，工程师出身的蒋炜航，需要走出编写代码的小隔间，以创业者的姿态，去承担从销售到客户服务的一连串繁琐任务。
这段经历让蒋炜航亲身体会到，运作一家公司绝不仅是想象中的“令人兴奋”。而在硅谷的其它经验对蒋炜航日后选择内部创业的影响更加深远。
选平台：找到能汇聚“最聪明的大脑”的地方
在他看来，硅谷首先意味着最聪明大脑的汇聚。“一流员工（A-Player）只愿意同一流员工一道共事”。就像Facebook CEO扎克伯格所说，一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师；Facebook完成的多次收购，常常是为了挖掘这些公司的技术天才。
但一流人才既难以挖掘，亦远非朝夕可以练就。“硅谷讲究积累，需要资深的经验”，蒋炜航的“邻居”中，不乏先后在六、七家创业公司中独当一面的首席工程师，“哪怕是创业者，也有不少50岁左右、经历多次创业的资深人士”。
相比硅谷，国内互联网行业的积累显得短促而单薄。“仅有十年发展，一些三十多岁的人已经能算上业内的‘老鸟’。”同时，招不到一流人才是很多公司初创期面临的一大困境。
蒋炜航选择有道，很大程度上，正是因为网易拥有较大的平台，相比国内其它创业公司，能够吸引到更多一流人才，提供培训和足够的试错空间，弥补经验上的短板。
而实际上，成为丁磊的麾下干将之前，蒋炜航已经与之保持了八、九年的交情。2000年左右，国内互联网界早期“三剑客”之一的丁磊，在某次极客圈的交流中发现了蒋炜航；当年，蒋从浙江大学本科毕业，到美国俄亥俄州立大学攻读计算机硕士。
网路另一端的丁磊充当了“资深指导人”的角色，这一角色在硅谷备受推崇。蒋炜航向记者举了一个例子：进阶博士时，他面临分岔路口，在储存和高性能计算两个方向中，最终选择了前者。这与丁磊的长期交流和影响不无关系：众所周知，丁磊出道时的“成名作”正是网易邮箱——中国第一个双语电子邮件系统。
内部创业：利用资源并避免惰性
在有关独立创业还是内部创业的论辩当中，一个流行的观点是，内部创业会背靠资源，因此缺乏置于死地而后生的魄力。蒋炜航对此提出了异议。
“很多时候，反而是创业公司没钱发工资，而使得军心动摇”，蒋炜航相信资源本身带来的安全感和重要性。“很多创业公司都经历过没有资源的时候，比如我们在08、09年的经济低谷期，很多好的想法，只要多些资源，再坚持一下就能做出来”。
对云计算行业来说，资源不仅仅是资本。“有道云笔记的开发需要大数据的积累为基础”，蒋炜航说，由于国内缺乏成熟的“公有云”，无法像美国公司那样充分享受资源。但在网易内部，网易邮箱、有道词典和搜索的运营，让有道云笔记这个内部创业项目具备先发优势，“赢在起跑线上”。
至于来自平台的资源可能产生的惰性，蒋炜航的治理招数是，采用更为合理的管理机制，使评价指标与产品本身直接关联，而与资源的多少脱钩。其中一招是将NPS（Net Promoter Score，净推荐值）等项目列入关键的绩效指标。“从客户需求和体验出发，他们有多喜欢你的产品，我们在每个客户端上都会跟踪这个数字。你有再多的渠道也没法把数字推高。”
另一个重要招数则是“迭伐式开发”，蒋炜航将其形容为“小步快跑”：把大的愿景分解成可控的目标，随时看到市场的反馈，调整步伐。对于每个工程师来说，“你会明确每个人在某段时间里的责任是什么，去量化他的贡献”，蒋炜航说，即便没有“置之死地”，他也会按照创业公司的精神，对工作到半夜乐此不疲。
“团队的协调比写代码更令人着急”
写代码对七岁就开始接触计算机编程的蒋炜航而言，已经不是眼前带来最大压力的工作。
“我把自己放在一个创业公司团队总管的角色上，这时候最让我着急的是如何组织团队”，蒋炜航对记者说道，把握团队建设的风格，降低团队成员之间的沟通成本，需要耗费他很大的心力。当有道云笔记团队从最初的个位数发展到现在的数十人后，“连安排座位都需要花很多时间，以便让需要相互交流的人坐得更近”，蒋炜航认为，团队之间的交流非常重要，“而不只是跟我的交流”。
而对于同CEO丁磊之间的沟通效果，蒋炜航说，“除了优先级的考虑外，还没有遇到过任何实质冲突”。在网易有道扁平化的管理体系中，运营仅两年的有道云笔记暂时没有显现出太多因组织机构庞大而带来的病症。
“不管是丁磊还是有道的负责人周峰，都将绝大部分执行的权力下放给了我们的团队，而我们会很透明地通报进度”。同时，管理和技术职业路径的双轨制，让资深的工程师们可以继续在技术岗位上实现具体的想法，而免受管理人员的限制。
“人尽其能”，蒋炜航说，不是每个人都能在自主创业的过程中发挥最大的价值，“有的人就是能在大公司里为人们创造出更有益处的东西，关键在于是否身处合适的位置”。
如何锻造企业内部“小太阳”
如果说庞大的集团企业群是一个银河系的话，那么内企业家无疑是一颗颗燃烧的小太阳。
大企业如果想升级为基业长青的企业，有很多坎要过，其中最重要的一条，就是要在企业内部培育自我生长的源动力。如何做到这一点？一些西方管理大师给出了这样的建议：那就是在企业内部推行内创业制度，建立健全一套完整孵化机制，培育出更多具有强烈的自我实现需要和动机，热心于所追求的事业，敢于冒风险和承担责任的内企业家。
内创业的两种诱因
内创业的诱因最常见的是两种情况：一是内部萌发的强烈冲动；二是外部环境的巨大压力或契机。
在日益壮大的企业集团群里，一些有能力的员工常常会得一种“鸡肋病”，继续呆在企业里工作，已经没有足够的新鲜感与满足感，激情和壮志得不到相应的满足；如果脱离企业的庇护出去创业，又担心自己是否能够承受得住外面的凄风苦雨？一些有远见、有胸怀的企业，便开始推行内企业制度。比如联想集团原高级副总裁陈绍鹏，在离任后，柳传志便安排他出任联想控股下面农业版块的负责人，让这种联想培养出来的杰出人才在母公司内部重新开创出一番新的天地。柳传志致力打造的联想控股平台，已经成为联想内部人才创业的最佳平台，比如之前的朱立南等。
另外一个诱因，便是外部环境带来的巨大压力或契机。对于那些销售额超过千亿元的大企业而言，如何活下来已经不是重点考虑的问题；但如何在变幻莫测的外部环境下保持可持续增长，才是思考的焦点。
在长达40年的稳健增长之后，中国家电制造巨头美的在2012年面临了行业的寒流，面临着巨大的转型压力，其创始人何享健先生在2012年8月的内部会议上反复强调，要转型升级，从规模增长第一转变为规模与利润同步发展。而转型期间最重要的一项政策，就是提倡内部创业精神。
内创业制度对于大企业保持可持续增长源动力究竟能带来哪些正面效应？或许我们能从一些天体演化现象得到更多启示：银河系内有1200多亿颗类似太阳这样自我演化的恒星，这些恒星都按照自己节奏发光发热，它们之间彼此独立，却最终还是在一种强大的引力场作用下聚合在银河系中，持续生存燃烧超过上百亿年。
透过这一类比，我们不难得到一个观点：那就是大企业要保持长久活力，最理想的状态就是像银河系那样，在组织内部涌现出无数个类似太阳一样可以独立自主、发光发热的小组织，但银河系又拥有强大引力场，吸引着这些小太阳能够沿着一个特定轨道运行，不至于脱轨而去。
如何锻造内部“小太阳”
大企业为什么要推行内创业制度？对于这一问题，世界高科技企业巨擘苹果创始人乔布斯，有过非常深的感触。在他看来，要推行内创业制度，第一关就是要克服组织内部的官僚化倾向。
企业如何才能去官僚化？在乔布斯看来，一个最有效的办法，就是给予那些有创新精神的潜在内企业家们足够支持，让他们有足够的动力去保持自己梦想。而要做到这点，不可避免要在企业里两种人群内引发冲突：一种是那些已经身居高位的职位权威者，他们开始对市场变化失去了敏锐的洞察力，习惯于按固定程序来做事情，此时任何形式的改变都有可能让他们感到不安；而另外一种则是那些还身处一线，与市场有直接接触，对市场需求变化还非常敏感的创新者，他们虽然意识到可以通过采取一些新措施来提升企业竞争力，却找不到合适的门路将这些信息反馈到决策层，而他们自身又不具备足够的权限与资源来推动这一改变的发生。
对于企业而言，如果前者力量大于后者力量，那产生的必然结果就是企业创新精神将逐渐被扼杀，开始失去对市场敏感度，最后只能像过去的恐龙那样，在行业大变局中，等待被淘汰的命运。
对于创新者而言，如果他们的想法始终得不到认可，在经历了几次挫折之后，他们的工作热情必定会逐渐丧失，最终结果就是要么选择离开，要么留下来但已经被周围同化，开始变得平庸化。
此时，最好的选择只能是由企业出面，通过制度化手段，形成对创新者的保护，让他们能够得到来自于职位权威之外的另一种独特的权力，那就是在适度范围内拥有对市场需求变化做出反应的自主权。
企业要让创新者，像太阳在银河系中所承担的角色那样，通过不断自我燃烧，用自身的激情来带动周围人的变化，逆转组织内形式主义与官僚主义的倾向，就应该给这些人一个足够的安全保障，让他们不至于在与官僚者对抗过程中，成为办公室政治的牺牲品。
如何建立内部引力场
企业如果机制完善，那么内创业制度的确可以为企业长远发展带来非常正面推动力，这一点在日本经营之圣稻盛和夫的案例中能得到充分体现。
稻盛和夫一生创建了两家公司，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强。而谈及如何创下这一神奇记录的秘诀，稻盛和夫的其中一个解释，就是他本人所独创的“阿米巴”经营哲学：将企业划分为“小集”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本经营之神”的话，并不能让你的企业也创造神话。推行内企业制度的企业，一定具备足够强大的引力场，也就是企业集团群强大的文化价值观、完善的管理制度、通畅的人才培养甄选机制等，否则，一颗颗小太阳燃烧起来，轻则脱轨而去、重则焚尽一切，变成企业集团群的一颗颗定时炸弹，引发一场又一场的灾难。
在这方面，一个著名的案例就是发生在联想早期的“孙宏斌事件”。孙宏斌在进入联想后，由于业绩突出，柳传志对其非常器重，即便孙与创业元老有冲突，也站到他这边。后来孙的独立倾向越来越明显，竟然提出“企业部的利益高于一切”，以及企业部经理拥有“分公司经理任命权”等条文。
这种明显的“山头主义”倾向，让视联想如生命的柳传志感到非常不安，在通过正常沟通不能取得实际效果之后，柳传志为了防止公司出现财务失控状况，最终不得不采取果断措施将孙宏斌送到了监狱。
内部创业是理想主义者的坟墓
风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台，以“团结你的旅行”为目标，帮助用户更好地组织旅程，分享旅行中的乐趣，沉淀旅途游记，进而通过SNS将旅行信息进行传播，帮助用户结识更多热爱旅游的朋友，分享更多实用旅游信息。
2012年3月20日风车网高调上线，到5月17日团队解散，只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数，但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目，为何也会短寿夭折？关于互联网，关于创业，关于产品和用户，这是一个永不过时的话题。
我有一个认识，风水轮流转，三十年河西四十年河东，保不准出息过的人家衰落了，没落的人家又再起了。原因在于，只要我们在现实的社会中生活，贴着普通的地面生活，留点心，用点劲，不小心就做出点啥。所以我看那些做大事成大业的人，其实关键在于用人选人，真正说自己培养出个怎么样的人才的，都很有限。
所以内部创业是个伪命题。成名成规模的企业，真的自己创业成功率很低，而去选择有点气质与样子的企业收购或者入股也许更好。为啥呢？因为创业企业是一种用高压方式催化出来的组织，是一种分秒警惕而夹缝求生的组织，是一种尽量非规范非科层而以快速反应与调整求得生机的组织。风车网CEO陈晓峰写得近乎牢骚式的所谓总结，恰恰说明在一个大公司里面，如果用一个类似项目的形态给钱的方式硬做出来的创业项目，会离常规的创业生态模式会有多远。
对于上市公司，业绩的压力与普通创业公司需要的压力是大相径庭。严格地说他们需要的是一个业务提款机，而不是真正的创业机制。所以用创业心态去做大公司，或者在强烈的资本期待下的公司去选择创业项目，你想要的东西与你做的东西，很容易在很短的时间内就看起来连你自己也不太熟悉，更谈不上理想了。
因此理想主义者往往关注技术和创意，并不适合在大公司内部创业。我不是说在大公司里面做不出挣钱的项目，那些项目特别适合眼睛贼亮的人，盯着可能的独立创意，一旦合适就快速出手，在客户还有期待的时候就玩点花活出来，这需要的是狗腿子人才。如果我要举例子，独立创业比如周忻的易居中国，而狗腿子项目则是新浪易居。这里，我说的词没有道德含义。
原凤凰网策略营销总监、Hitrippy创始人范新红在说到创业项目的时候特别强调了重视客户与挣钱的模式问题。道理对，但在网络行业其实这不是一个典型路子。在传统行业，创业者对于客户的需求更有感觉，至少还去喝个酒，与大家沟通下；而在网络行业，创业者更加有艺术气质，用创意去构想需求的方位，然后进行不断的试错。幸运的是，他们总体来说容易得到风险资本与不明就里的私人资本的青睐，后者也不是直接体会消费趋势的行家，这样他们的激动与想象很容易把一些主意当成真理去对待，至少在幻想放弃之前是假装快到高潮的样子，其实这是一种特殊的资源苟合而形成的探索模式。
很多人今天说，网络模式能借到传统市场资源会更靠谱。但很少有人说，网络创业模式能借到一点传统市场的经营经验会更靠谱，这其实是很多网络服务创业者的真正命门。自然，也有网络服务创业者会拿出网络在获得消费者与接触者信息方面的直接性、海量性来表明自己可以更了解消费者，其实这对于很多创业者来说不是真的。一者他们还没形成规模流量，二者就是有流量他们也很少真正去深度分析消费者海量网络痕迹信息的含义，甚至大部分的规模性网络服务机构也不怎么去做。这充分说明了，网络创业在看似干净的商业供需关系中，却存在着另外一个致命的缺陷，那就是盲目性很强的投资性行动。在我看来，漠视或者无知用户深度趋向的规模投资行为，非常雷同于赌场上的大笔押注行为。下手快，输得也快。风车网如风而去，大抵就是如此。很多网络服务创业项目如风而去，也大抵如此。
“内部创业者”（intrapreneur）
由吉福德·平肖（Giffordo Pinchot）和伊丽莎白·平肖夫妇（Elizabeth Pinchot）提出。
指的是在公司现行体制下富有想象力，有胆识，敢冒个人风险来促成新事物出现的管理者。平肖夫妇提出，大型机构中的个人应像创业者一样行事，以使雇员和雇主都受益，前提是他们愿意冒一些有代价的风险，比如他们的一部分工资。这样的内部创业者可以用一个完成的项目来交换现金分红，或用于未来项目的内部投资资金。
资料来源：
《第一财经日报》2012.3.2、11.16 刘琼 王珍 刘佳 李静颖
《中华工商时报》2012.8.24 刘可
《21世纪经济报道》2012.8.6 赵晓悦
《销售与管理》2012.4 张小平
《商界评论》2012.10.下 袁岳
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