战略柔性的内涵界定与分类，本文主要内容关键词为：柔性论文,内涵论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对企业外部环境动态特征的归纳与解析，构成了战略管理理论发展的一条主线。这种探索不仅能够为企业提供一系列的分析工具，使其能够从容地面对外部的机遇与威胁，而且有可能引生出一些重要的战略概念，甚至发展出新的战略思维模式。近年来在一些文献中经常出现的“战略柔性”一词，当属这类概念之一。实际上，战略柔性迄今尚未演化成为一个涵义清晰的概念，而概念内涵的含混不清，不可避免地导致理论观点的歧义性。本文以外部环境的动态特征为视角，希望通过分析环境变化与企业内部结构变化的关系来解释战略柔性，目的在于廓清战略柔性的内涵，并对战略柔性的类型给出合理的划分。
一、战略柔性与企业适应环境变化的能力
对企业柔性的系统研究，开始于20世纪70年代的生产领域，以制造柔性为中心，逐步扩展到其他功能柔性，如组织柔性、财务柔性、营销柔性等。学者们从不同的角度对柔性进行了解释，Slack（1983）提出研究柔性的动机在于厂商经营环境的不稳定性和不可预测性。Upton（1994）认为柔性是企业以较低的时间、成本、绩效、耗费实现变化或行动的能力。尽管迄今没有关于柔性非常明确的定义，但几乎所有的学者都认为，柔性是企业适应内外部环境变化的一种能力，这种能力能增强企业的竞争优势。
1.战略柔性与企业内外部环境变化的联系
制造柔性是柔性研究的起点，柔性制造系统（FMS）是制造柔性在实践中的具体体现，从FMS的发展历程可以发现柔性与企业环境变化的关系。
20世纪70年代，由于企业对高素质劳动力的需求和劳动力成本的增加，企业的劳动力供应出现了一定程度的不稳定性。在这一阶段，柔性制造的主要目的是实现自动化，以减少对直接劳动力的依赖，来应对劳动力市场可能出现的各种变化。20世纪70年代后期，商品市场上多方竞争的态势已经形成，品味与个性的需求受到重视，交货期和品质也成为消费者评估的重点。与此适应，企业的生产系统开始追求多样式、小批量的生产方式，以适应产品市场的各种变化，柔性制造系统强调设备的柔性。自20世纪80年代中期以来，世界市场发生了重大变化，由过去传统，相对稳定的市场，发展为动态多变的市场，要求企业对市场需求的应变能力，柔性的视角超出了企业中相对独立的生产制造过程，扩展到与之相协调的其他职能，FMS的含义发展为覆盖整个企业完整而有机的系统，以实现全局动态最优化，总体高效益、高柔性。可以看出，制造柔性的具体内容与企业内外部环境出现的各种可能的变化相联系，为了适应可能发生的环境变化，企业在试图增强应付变化的能力，即柔性。
战略柔性的研究同样和企业内外部环境的变化相联系，Madhavan（1996）把战略柔性定义为在其战略基础中考虑并且实现变化的主动性和能力。在相对静态的环境中，战略思维强调通过产业环境、竞争对手以及企业自身特征的分析，在产业中选择合适的定位，并且通过规模经济、范围经济及难于模仿的知识等途径设置进入障碍，阻止竞争者的加入，限制竞争以维持企业在产业中的竞争优势。对于环境可能出现的不同变化，企业可以采取回避、控制、模仿、合作等策略，这些策略的本质是以对市场机会的分割达到一定的平衡，避免激烈的市场竞争。随着竞争的动态化、激烈化，与竞争对手合作回避竞争，进行模仿都只能是暂时现象，而增强战略柔性成为动态竞争中应对环境变化有效的手段。尤其是在企业与竞争对手之间的竞争互动在频度和强度都呈上升趋势时，企业希望采用一成不变的做法维持其竞争优势已不可能，而需要以一连串的战略行动回应竞争对手并构筑起持续的竞争优势。这一连串的行动意味着企业内部的一连串的转变，这时的战略柔性就是企业快速移动藉以实现一连串转变的能力。
2.战略柔性与适应性、竞争力之间的关系
战略柔性是企业面对变化的能力，但与适应性的含义有所不同。一般而言，适应性的含义非常宽泛，只要企业能够把握机遇，赢得超额收益，就可以说企业与其外部环境之间建立起了适应性关系。战略柔性则有着更为具体的含义，就企业与外部环境的关系而言，战略柔性可分为抢先和反应柔性。抢先柔性是保证企业以抢先的行动改变环境的能力。反应柔性是通过发挥机会，采取保护性的行动和纠正损失以适应环境的能力。在动态竞争的环境下，竞争互动的周期逐渐缩短，企业更为关键的是抢先行动的能力，强调以抢先的行动掌握先机，增加竞争对手的不确定性，改变竞争的规则从而改变竞争的态势。
柔性不仅指企业随着环境的变化而变化的能力，还包括以不变应万变的能力。M.Mandelbaum（1978）将柔性定义为生产系统应付环境变化，或者环境变化带来的不稳定性的能力。并指出企业生产系统的柔性一般表现为两种形式：行动柔性和状态柔性。行动柔性反映企业以变应变的能力，是采取新的行动，即通过组织和过程的结构变动，增加系统的适应变化的能力。状态柔性反映企业以不变应变的能力，是系统不受环境变化影响，保证生产系统相对稳定、继续有效地运转的能力。
战略柔性与竞争力有关，但不等于竞争力。柔性是企业在以变化为特征的动态竞争环境中表现出的竞争力，能增强企业的竞争优势，提高企业的绩效。但二者不是一个层次的概念，竞争力是一个综合性的概念，而柔性是企业与变化相联系的一种能力。一般认为，在相对稳定的环境中，战略柔性不一定能增强企业的竞争力，相反维持柔性要求企业一定的资源，会降低企业的效率。只有在动态的环境中，柔性才能增强企业的竞争力。
二、企业内部结构的柔性特征
从企业内部看，战略柔性与变革成本有着直接的联系。企业为应对外部环境的变化或一些不测事件的影响，往往需要调整内部结构，如果某些结构的调整成本太高，代价太大，企业就难以对变化做出相应的反应，这意味着这些结构是缺乏柔性的。从这个意义上讲，战略柔性是企业内部结构在一定范围内的可调整、可变革性。
其实，以往的研究已经把柔性与企业结构的可调整、可变革性联系在一起。以制造柔性为例，Cox（1989）认为制造柔性是工厂快速、轻松地对市场环境的变化作出反应的能力。Nagarur（1992）认为制造柔性是系统快速适应相关因素任何变化的能力，如产品、过程和机器故障等因素的变化。现代市场表现出产品生命周期缩短、对产品变化的需求增加、生产技术发展迅速等特点，为了能够快速、有效地适应这些变化，要求企业一系列的应变能力，包括系统增加开发新产品的能力，即产品柔性；混合生产多种产品的能力，即品种柔性；系统在需要的时候扩大其生产和容量的能力，即扩展柔性；系统在不同产出水平（不同数量、不同批量）上经济地运行的能力即产量柔性；企业调整交货期的能力即交货期柔性。这些柔性的实现，依赖于企业的生产系统能够低成本地实现产品品种结构的调整、产量结构的调整和时间结构的调整。企业产品品种、产量和时间结构的调整依赖于设备柔性、物流柔性、作业柔性、工艺柔性、路径柔性。设备柔性是设备能够操作的作业结构的可调整性；物流柔性是将多种物料在设备之间进行转移的能力；作业柔性是零件以不同顺序被加工的能力；工艺柔性是系统加工零件的结构的调整；路径柔性是系统使用替代工序进行加工的能力。由制造柔性的内容可以看出，制造柔性的实质是设备、工序、工艺结构的可调整性及其由此产生的产品品种、产量和时间结构的可调整性。
组织柔性的实质，是组织内各要素能够有机地结合起来，根据企业环境变化，适时地进行战略调整。相对于结构僵化、沟通困难的刚性组织而言，柔性组织的结构表现为扁平化与网络化，其具体形式如虚拟组织、网络组织、项目小组、无边界组织等，实际上均具有可调整或可变革的特征。
从基于资源的战略观点来看，战略柔性是构成系统要素的资源本身的柔性和运用资源时的协调柔性，即企业资源结构的可调整、可变革性。资源柔性的意义在于企业不同资产的适用范围与可调整性存在差异，一般来说，专用性资产的可调整性比较弱，刚性较强。而具有技术、管理等多种能力的综合性人才适应的工作范围比一般员工要广泛，更具柔性，柔性资产可以被快速地配置于其他用途。协调柔性是各资源的相互依赖、相互促进，企业根据需要环境变化的需要调整其竞争战略时，通过重新确定资源分配方向、重新构造和重新配置资源等途径实现战略方针的改变。
由以上对各功能柔性的分析可以归纳出：柔性可以被看作企业内部结构所具有的属性特征，是结构的可调整、可变革性。由于企业内部包含有各种结构，在不同范围和层级上发生的环境变化对这些结构的影响亦不相同，因此战略柔性不是企业经营系统的一种笼统的属性，而是一组属性，企业在某个方面提升柔性也有可能会降低另一种柔性。
系统结构的可调整、可变革性，可以从三个方面加以反映。或者说，任何一种柔性都有三个重要的表征：即范围、成本和时间。
（1）范围。系统经一定调整可适应的不确定变化的范围，是反映柔性程度的基本表征。如果两个系统调整所需要的成本和时间相同，而一个系统适应的不确定变化范围大于另一个，则表明这个系统的柔性程度更高。用范围来描述战略柔性，也意味着柔性是相对的、有限度的概念。尽管企业面对着形形色色的不确定变化，但通常企业只能寻求在一定范围内适应不确定的变化，而不可能也不应该追求无限度的柔性。
（2）成本。系统从一种状态转移到另一种状态需要付出一定的费用，如果这些费用过高，则表明系统缺乏柔性，难以进行调整。以生产系统为例，系统快速、平稳、经济的变化，就比那些以很大的费用获得同样变化的系统更具柔性。由于企业战略决策涉及的主要是结构性驱动因素，而结构的调整会不可避免地引起一些变革成本，因此每一种战略柔性的大小与其对应结构的变革成本有着直接的关系。从这个意义上讲，一些可以用很小的成本实现大幅度调整的结构因素，具有更大的柔性。
（3）时间。系统从一种状态转移到另一种状态需要时间，这种时间的长短决定着系统能否对不确定变化做出快速反应，这是柔性的另一个重要表征。特别是在动态环境下，时间因素已经提到首要地位。Stalk（1980）首次提出了基于时间竞争（time-based competition）的概念。他认为“时间是下一个竞争优势所在”，并讨论了基于时间的制造、销售、采购、产品革新和战略决策的特点，其实质是压缩产品开发和制造过程各阶段的时间，凭借快速行动构建竞争优势。一些成功企业的案例也表明，有能力做出快速反应的企业，在动态环境中可以获取显著的相对业绩：或是受到同等外力冲击下遭受的损失比竞争对手更小；或是能够比竞争对手更好地把握商机，赢得更高的收益。
柔性的三个表征并非相互独立，而是相互影响的。一般来说，扩大柔性涉及的范围，费用就会提高，反应时间也会延长。费用和时间之间也存在着相互联系，有些结构因素对变化反应的时间缩短，相应的费用会高一些；若反应时间较长，费用相对较低。这些联系源自企业大系统内各层级、各结构性因素之间错综复杂的关系，它们很难被归结为简单的相关或负相关关系，而是会呈现出多种多样的形态。我们认为，通过对战略柔性类型的细分，进而对这些关系进行深入探究，有可能为战略柔性研究增添重要的内容。
三、动态环境下的几种战略柔性
为使每一种战略柔性的含义更为确切，对企业制定战略的工作提供确有意义的参考，应该将战略柔性类型的划分与企业面对的不确定性联系起来，用不确定性的类型去划分战略柔性的类型。由于企业面对着多种不确定性，为应对每一种不确定性都需要一种特定的柔性，这正是为什么在以往的研究中学者们给出了各种不同的柔性概念。其中一些柔性有可能构成互补关系，也有可能构成互斥关系，即企业致力于培养一种柔性时，会以牺牲其他一些柔性为代价。
从动态环境中隐含的各种不确定变化中，可以区分出以下几种战略柔性的类型。
1.竞争互动柔性
企业与竞争对手的对抗是市场变化最基本的驱动因素，竞争互动柔性是指企业与竞争对手在反复对抗中表现出的产品、价格的适应性与可调整性。随着竞争的动态性日益趋强，企业在发起市场行动后，竞争对手会越来越快地进行反击，而反击又会导致竞争行动发起方的再度还击。企业在动态竞争中若能以较低的成本快速地在推出新产品、变化促销方式、调整价格等方面做出反应，既可以对竞争对手形成更大的压力，也有利于把握新的市场机会。
竞争互动柔性涉及到企业内部的一系列结构问题。一些企业的成功经验已经表明，企业采用模块化的产品设计和制造方式，或在研究开发与市场营销部门之间建立紧密互动的合作关系，可以大大提高对市场做出快速的能力。但建立这些新的生产方式和管理方式的过程，又是一个复杂的变革过程。
2.产能柔性
现代市场需求呈现出多样化、小批量的特征，产品市场的变化首先是产品需求数量的波动。产能柔性就是企业应对需求量波动的能力，是生产量的可调整性。如果企业能够以较低的成本实现产品产量的波动，则该企业具有较高的产能柔性。早在1939年，乔治·斯蒂哥勒就从技术应用所引发的成本变化角度将柔性解释为：企业能够吸收较大产出变动的各种属性之和，并且认为企业的平均成本曲线的曲率越小，企业的生产技术便越具有柔性。这即是一种产能柔性。产能柔性可用成本曲线图来明确，较高的产能柔性表现为平稳的成本曲线。企业的产能柔性与公司的成本结构有关，在固定成本比重较小，变动成本相对较大的情况下，企业的损益平衡点更低，因此具有较高的产能柔性。
3.多角化柔性
多角化是企业的动态扩张，进入新的行业、产业、产品线、产品或产品市场的活动。多角化柔性是在多角化活动中企业经营范围的可调整性和变革性。多角化活动适应两种环境变化：一是市场出现新的需求和技术等商机，从而刺激企业扩大经营范围，追求成长。二是现有的产品已经处于成熟期或衰退期，于是发展新产品或寻求新市场，从而改变企业的经营范围，逐渐脱离旧的已经成熟或衰退的行业。企业经营活动可调整的范围越大、成本越低、速度越快，也就越具有多角化柔性。Teece（1982）认为在交易成本之下，企业有不完全分割的资产或性质有如公共财产的组织知识技能，企业经营多种产品可以充分利用这些内部资源。因此企业的多角化活动依赖于内部资源的协同绩效，若企业的内部资源能够产生较高的协同绩效，以较低的成本实现更大范围的扩张，则具有较高的多角化柔性。企业的多角化过程中会遇到各种障碍，如为数众多的竞争者和激烈的竞争、新投资的技术障碍、技术取得的困难，还有资金土地厂房原料困难、股东不合等问题，这些问题的存在限制了多角化的范围，提高了多角化的成本，会降低企业的多角化柔性。
4.供应链柔性
现代的供应链管理把供货商、子供货商、生产制造商、批发商、零售商和客户联系起来，庞大的供应链网络系统存在着复杂性和各种不确定性，如价格波动、信息传递误差，现代企业灵敏的制造方式也加剧了这些不确定性。采购过程的不确定性主要表现为原物料价格的波动、供给量的波动、交货期的不稳定、原材料的品种变化、新产品所需特质原材料的提供、供应商的变动等方面。供应链柔性是企业采购过程原料价格、数量和供应商结构的适应性与可调整性。其中，企业与供应商的关系是影响供应链柔性的重要因素。现代供应链管理强调与供应商建立长期稳定的合作关系，以合作来应对采购过程中的不确定性，这实际上是提高供应链柔性的一种途径。企业与供应商通过共同分享信息，通过合作和协商来协调相互的行为，不仅可以缩减库存成本，减少供应中的不稳定因素，还可以缩短新产品开发的过程，使各方共同获益。
需要说明，依据动态环境不确定性的类型来区分战略柔性，只是为了理清每种战略柔性的含义，进而识别各种战略柔性之间存在的某种互补或者互斥关系。但战略柔性与企业的各种内部结构之间有着复杂的关系，只有对这些关系进行深入研究，才有可能发现增强战略柔性的有效途径。