周晓光：我们要量力而行，本文主要内容关键词为：量力而行论文,周晓光论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 捕捉市场信息
其实我们做企业的不一定手把手去做每一件事情，但是我们一定要了解市场。我每年一定要去考察几个市场。你对市场未来几年要有判断
记者：恶劣的大环境会给你比较压迫的感觉吗？
周晓光（新光控股集团董事长）：宏观经济环境对我们的压力在2008年9月份、10月份的时候更加明显。
尽管有影响，有压力，但倒没有压迫感。一方面是因为我们的企业自身比较小，不是那种庞然大物。另外一个原因是我们应对得算比较及时。市场结构上的调整，我从2005年就开始做了。这也缓解了我们的压力。
应该说我们的准备工作比别人做得早一些和多一些。金融危机出来以后，那一个阶段，大的经济环境、媒体舆论、市场动态，所有反馈过来的信息都是比较悲观的。大家情绪很低落。但因为我们提前做了心理准备，所以当危机真正来的时候，反而没有特别的恐慌。
2008年年底，我跟义乌市里的很多企业家交流的时候，我也讲到，其实并不是真的这么难，或者说好像已经看不到阳光了，而是大家没有做好心理准备，一下子觉得很恐慌，觉得这里也不行，那里也不行，然后，会看不到目标、看不到方向，对未来感觉很模糊。这样子，内心会越来越恐惧。
而我们相对比较清晰一些，做好了一些准备，并且提前安排，比如市场开拓上、资金规划上、员工的安排上。
记者：提前的准备，是因为幸运还是别的原因？
周晓光：2008年4月份我去了美国。在那边我做了一个市场调研。回来我就跟我们公司的人开会。在美国，2007年11月份以前，纽约第五大道一个店里面进来的客人数量是每天平均100人，人均购物金额是200美金。也就是说一天可以销售2万美金左右。我们4月底去的时候，店主说基本上这几个月每天进来的只有40个人到50个人左右，消费金额基本在80块左右，平均也就四五千美金的销售。这样的数据，不是一家店两家店的结果，而是我在一条街里抽了5到8家调查的结果。
记者：是你自己去的？
周晓光：我自己去的。因的这条街上有我很多的客户和朋友。我的目的是去了解市场，了解客流量和销售动向。回来之后我就跟大家讲，今年的日子会很难过。
然后6月份，我们去香港参展，这个展应该是下半年圣诞节之前下单的高峰。我们去了以后发现，发达国家的下单量明显下降。只有发展中国家的市场还是好的。综合起来考虑，我更觉得接下来的日子会很艰难。
其实我们做企业的不一定手把手去做每一件事情，但是我们一定要了解市场。我每年一定要去考察几个市场。你对市场未来几年要有判断。去观察市场时，我不是去观察他们卖什么产品，而是观察整个市场的动向。这个一定要自己去把握，一般人把握不出来，只有决策者和掌握公司方向的人才能。了解这些信息之后，回来可以做很多调整。
记者：是不是你每次去美国，都会做这样一个工作？
周晓光：那当然。这是我必做的工作。因为我是做市场出身的。我最关注的就是市场。生产是容易的，最不容易的就是市场。一是市场的动态，第二是流行的趋势，或者说产品的方向。这些我们都要去把握。
记者：这是你碰到的最坏的大环境吗？
周晓光：应该说，这是我创办这家公司13年来，我能看到的市场传递信号最明显的一次。
以前我们去的时候，客户跟你讲的，都无外乎是供不应求、尽管生产，或者让你扩大规模、缩短供货时间。去年很明显的信号就是，现在市场不行，订单少。但大家都看不明白。如果你问客户，客户也不知道是怎么回事，他会以为是不是就是我不行，做得不好？去年是变化最大的一年。这就需要提前做准备。二自己的销售网络和自己的品牌
我们这个行业和我们的产品，市场需求还是有的。只是我要满足市场的变化需求，而且要变得快。可能业绩上会有一些影响，但压力还没有大到要面临生存困境那种地步
记者：我很想知道从去年开始你们做的准备工作都有哪些？
周晓光：第一是国外市场拓展方面。我们这几年每年都会开发一两个新兴市场国家。这在去年帮我解决了欧美市场衰退的问题。去年基本上失去的市场都转移到了发展中国家。
记者：变化有多大？
周晓光：原来欧美市场占我们海外销售的80%，新兴市场占20%。去年很明显，新兴市场占到了80%。
然后我们也加大了研发投入。当然，这些工作我们从三年前就开始做了。其中包括原材料的研发，因为有些原材料从环保角度讲，不能满足国际市场的要求。还有产品的研发。我们在产品研发上转变很快。发展中国家的市场和欧美市场的需求是不一样的。当我们转到新兴市场的时候，我们的产品就要符合新兴市场的需求。它的款式、价位和工艺都要达到它的要求。这些都是相互匹配的，一环扣一环。
第三是国内市场。我们是做内销市场起家的。2000年我们才开始做外贸。应该说外贸从2000年到2005年都做得很好。那个时候，即使我们内销一点不做，我们的生产也满足不了海外市场的需求。但是我们一直都没有放弃国内市场，而且还趁这个机会拓展了销售网络。2008年，国内销售网络在缓解业绩压力上起到了很大的作用。自己的销售网络和自己的品牌，还是很重要。
记者：我根据资料的理解是，新光在2005年之后的战略，是品牌加国际化。我不知道我的描述是否准确。
周晓光：对。不过国际化我们本身就一直在做。2005年时我们有六十到七十个国家的客户。但基本上以代理为主，就是他们下订单，我们卖给它，没有自己的直营网络。2005年之后，我们开始建设自己的直营网络，比如阿联酋、俄罗斯、墨西哥、巴西、西班牙、中国香港，我们都自己一个一个铺出去。在一个地方设立一个分公司，然后开很多店。比如在阿联酋的迪拜，我们开了七家店。
记者：这种大的战略会受到大环境的影响吗？会发生相应的调整吗？
周晓光：目前来讲影响不是很大。因为我们这个行业和我们的产品，市场需求还是有的。只是我要满足市场的变化需求，而且要变得快，市场需要什么我做什么。
可能业绩上会有一些影响，但是也不会很大。大不了影响10%到20%。这对一个企业来讲，压力还不是很大，没有大到要面临生存困境那种地步。
记者：目前这种情况对你所处行业的影响大吗？
周晓光：我们这个行业，2008年3月份的时候有3000多家公司，2008年年底，有2000家左右，这么短的时间，三分之一的公司就没有了。
当然，市场规律也是逐渐要向有序规范的体系上来发展，原先都是无序的竞争，而且门槛也很低。大家都是你仿我，我仿你，弄得整个行业水平——包括技术水平在内——越来越低。我觉得如今的市场变化对这个行业是好事情，大家都会更加冷静，也会更加用心，去研发出更好销售的产品。
三 在什么阶段做什么事
我们很多产品的研发也好，或者说商业模式的转变也好，都要适合市场。如果做得太早，可能你不一定适合这个市场
记者：如果你已经知道现在会出现这种情况，让你重新回到2005年，甚至更早，那时候你会做什么样的战略规划？
周晓光：我觉得也还是跟现在差不多。毕竟我们这些企业都很年轻，只有十几年的历史。如果我们要做很大的投入和改进需要很多的资金。
我们的民营企业，特别是浙江这边的民营企业，应该说都是实实在在脚踏实地的，在什么样的阶段，做什么样的事。我觉得我们很多产品的研发也好，或者说商业模式的转变也好，都要适合市场。如果做得太早，可能你不一定适合这个市场。而且那个时候我也不一定有这个能力去做。
眼前也要考虑，未来也要考虑。我现在只能投一部分钱给未来，不能说我现在的钱全都投资到三年以后的收益，眼前的效益不去考虑。那我这一两年很难活过去啊。
我觉得我们的战略思路和目标都没有错，而且都还比较早。我们唯一应该改变的，或者说缺憾，是我们觉得缺乏人才。我们不缺乏战略。如果人才能跟得上发展需求的话，我们能走得更快些。
记者：就是说给你悔棋的机会，你也不会悔是吗？
周晓光：没有太多的。当然比方说在品牌定位上啊、在团队建设上啊还可以加快一些。但那个时候确实好的人才很少。就好像国内房地产行业，2007年以前从业者工资水平基本上跟国内其他行业差不多，2007年开始到2008年上半年，工资一下子涨了一倍到两倍，到2009年一下子又缩水了50%。市场需求大的时候，不是人才也要当人才来用了。所以有些问题，即使提前知道，在那时候也不一定能解决得好。现在静下心来，反而相对还容易一些。
四 好学若饥
现在知识更新很快，市场变化也很快，我只能临时抱佛脚，需要用到一点就去学一点。两年之前让我去学，可能我也没有概念，因为我还没有需求
记者：大家都夸你非常好学。你的学习方式是什么？
周晓光：我觉得我的学习方式是走出去的比较多。在跟我的很多朋友、同学交流过程中，我学到的东西很多。因为我好问。我很会问的。
去年我们去美国沃顿商学院学习，我就跟我的同学和商学院的老师讲，我最缺的就是有关私募基金和PE方面的知识。现在我们企业做到这个份儿上，很多私募基金都来跟我们洽谈，如何借助这个平台，如何走入资本市场。但是我对PE没有什么了解。我就问，是否能够给我安排这样一堂课？我不专业，但最起码我能了解一些东西：这个工具能够哪些方面为我所用；我如何去借用他们的平台，能够把我的公司做得更好、更健康。
现在知识更新很快，市场变化也很快，我只能临时抱佛脚，需要用到一点就去学一点。两年之前让我去学，可能我也没有概念，因为我还没有需求。
如果让我做重大决策，首先，我会自己先学一些东西，然后去请教一些同学和朋友，请他们给我出出主意。我不会轻易做出决定。因为企业越大，越要负责任。不像规模小的时候，调头也很快，做起改变也很快。
记者：你什么时候开始认识到资本的重要性，以至于要去学习它？
周晓光：也是2007年吧。2007年那么火爆，而且我们这个企业，每个月都会有几批人过来，了解公司的情况。大家也都是出于好意，了解我们公司的情况，然后说我们完全可以走入资本市场。他们会讲通过什么什么手段，什么什么方法，他们这个公司有什么什么优势，我们有什么什么优势。别人谈的很多，但我是听得一愣一愣，因为我不是很了解这些，所以也不敢太多去打扰他们。
我觉得这大概是个方向，是现代工业转型的很好的工具和平台。所以我觉得，不管我要不要去用，我先去学了，先去了解，然后再去决定要不要用。
记者：你的圈子都是什么人？
周晓光：我的圈子在外面的多一些。都是目前国内都比较有名的，像做投资的赵炳贤，像神州数码的郭为、康佳的侯松容、格力空调的董明珠、复星的郭广昌、伊利的潘刚等。
2008年6月1号我在我这里组织了同学会，将近有100个同学参加了。去年因为金融危机，形势转变那么快，我又临时召集了20多个同学在杭州西湖边，花了两天时间，大家做了很多互动。
我们这些同学来自不同的领域，搞资本的也有，搞实业的也有，做上市公司的有很多，已经国际化的也有很多。大家在一起，会有很多的碰撞，会产生很多火花。我们这个圈子很平等，不会去比公司大小，大家都会彼此欣赏，彼此理解。
记者：过去，你在商业上得到的比较好的建议有什么？
周晓光：商业上其实我得到了很多的启发。
首先我们一定要坚持做主业，把主业做好。赵炳贤就经常这么提。不是说金融危机来了以后才这么提，他一直都是这样的观点。
第二，大家都说要重视品牌和销售网络。资本市场最看重的也是品牌和销售网络带来的附加值。虽然我们也是一直在这么做，但是朋友们的观点会让我更加清晰、更加坚定一些。
然后，我更加了解自己的公司，我要往哪里走，我要去什么地方。前几年像我们这些企业，口碑还不错，实力也还可以，外面的诱惑也很多。很多机会会来吸引我们，这里也去投资，那里也去投资，这个也去做，那个也去做。通过我们的朋友圈子，我们自己开始渐渐清晰。
所以为什么金融危机来了之后我们能够比较坦荡和平静，就是因为我们自身没有特别大的危机。这跟交往的圈子有关系，听多了之后，它会潜移默化去影响我做决策，做决策时我就会想起，曾经听谁谁谁这么分析过。
其实在2007年10月份的时候，杨澜的丈夫吴征就说，晓光姐，明年我们中国的经济肯定要怎样怎样。我当时还骂他，你这个乌鸦嘴。因为2007年中国经济还很好，我们能坏到哪里去？但是他就会说，这是他跟全球很多做投资的人分析讨论的结果，全球的经济形势和国内的经济形势，都已经走到拐点。
我觉得这是我这几年积累的最大的资本和财富，让我少走了很多冤枉路。
五 我现在最着急的事情不是公司的成长速度
我现在最重要的目标就是搭建平台，组建好团队。这是我现在最着急的事情，而不是成长速度
记者：除此之外，为什么你们总是能如此幸运地做出选择？这已经不是第一次了，比如2005年时的调整。
周晓光：2005年时，我和我先生去了欧洲。我基本上一年要跑22个国家的市场。我们看市场的角度，跟我们团队看市场的角度不同。他们看的是流行趋势，我看的是未来的预见性的东西。2005年以前，应该说我们这个行业的人，都赚到了钱。而且都很赚钱。那个时候，做的人很用心去做，而且做得也越来越专业。
为什么说越来越专业？原因是，他们原来也不懂，很多人从2001年或者2002年开始做饰品之后，不断积累起一些经验。他们觉得一定要在这个行业很好地去做。当时，比如说，在他们销售3000万的时候，一年就有1000多万甚至更多的利润。他们会很珍惜，不会乱拆台，乱吵架。市场规则和游戏体系都很平稳。
但是2005年我去欧洲的时候就发现，饰品销售商突然从四五十家变成了三四百家。两三年时间里增加了几倍，基本上都是从做皮包的、做服装的、做皮鞋的等其他领域转行过来。他们对这个行业不懂。不懂怎么办？他就会去看边上的人进了什么货，他也去进什么货。其实进回来也不一定好卖。因为饰品跟其它大众产品不一样，是很讲究、很个性化的东西。你戴的东西跟我戴的东西是不能一样的，或者最好不一样。但是，因为没有经验，又怕其它东西拿来不好卖，所以新入行者看到周边人卖什么，就去卖什么。只能这样子。
看了之后我就觉得这个市场面临危机。很多中国国内生产的饰品，都已经积压在那些人手里，而不是都卖出去了。我意识到这个行业马上就要开始洗牌了。所以回来之后我就开始进行一些调整。
2007年也是。其实我在国外得到的这些信息，回来后我会跟行业的人分享，让他们重视这种动向。但是有很多人就觉得，事情还没有发生在我的身上，我为什么要那么早去关心它？
记者：你理想中的好公司是什么样子？
周晓光：我没有那么理想化地去想过。我觉得任何一个公司，它肯定要在不同的阶段去完成不同的使命，对吧？它肯定也会有问题，没有一个企业没有问题。我觉得我们公司，在饰品行业，未来在国内要有一定的影响力，要占有最大的市场份额。这是我最大的目标和愿望。
记者：你说每一步都要做自己该做的事。你们现在到了哪一步，该做什么事？
周晓光：2009年的话，就是实实在在把内功练好。因为前几年，可能发展的快，很多东西还顾不上去理。今年正好是练内功的时候。
我指的内功，一个是管理上的重新梳理。包括整个体系的建设和一些机制、绩效的调整。然后最重要的是人才的培养。我们会更加重视研发投入这一块，研发如果不跟上去，一个企业的生命力就会减弱。我们要继续扩展销售网络，继续塑造品牌。
这是我这两三年的要做的事情。然后如果有好的机会，我会进入资本市场。我不急于进入资本市场。我只是循序渐进的、水到渠成的去进入。
其他如投资这一块，我们也会去投一部分。但是我的投资跟别人的投资不一样。我看中的行业和我看中的企业，我就会跟我自己的企业一样去把它做好。不仅仅是一个资本的投入。
记者：至少你给我的印象是一个比较谦逊的人。但你在做决策的时候是一个怎样的人呢？
周晓光：做决策，一旦考虑成熟就要大刀阔斧去做。这是我们市场出身的人身上最不缺的特质了。做市场的人就一定要雷厉风行，决策要果断，一旦决定，就不会去怀疑。
很多时候，决策不一定有问题，最大的问题在于你能不能坚持做下来。有时候不成功的原因，往往就是自己老在那里徘徊：这个决策做得好不好，对不对。如果自己都对它没有信心，没有把握，那你怎么能让自己的团队有信心？
记者：你对公司的成长速度有焦虑感吗？
周晓光：每个企业都有自己的目标。我现在最重要的目标就是搭建平台，组建好团队。这是我现在最着急的事情，而不是成长速度。毕竟，所有的成长都是人做出来的。
记者：你们2009年的增长预期是什么？
周晓光：基本上跟去年一样。持平。2008年我们是15%的增长。基本上今年的定位是不增长。当然我们希望能增长，但在对管理团队的考核指标上，基本上是能保持去年的业绩即可。
记者：巴菲特会教给你什么？你买伯克希尔的股票，还会去参加它的年会。
周晓光：他比别人失败的少，成功的多。他会有失败，但是他的失败都不会给他带来致命打击。他的公司平均每年增长22.4%，已经持续了44年。我们中国的投资公司也好，实业公司也好，为什么寿命很短，就是因为成功了一把，然后头脑发热，马上就“新经济”了，哈哈，是这样吗？
记者：还是克制力。你的克制力是怎么来的？
周晓光：我一直都觉得我们要量力而行。我们自己有多少能力，就做多少事情。我们会考虑三个因素：一个是时间，第二是人才，第三个是专业。专业的东西，我自己不专业，那我怎么带领我的团队专业呢？我自己都还没到那个份儿上。
也许十年以后，如果发生类似的金融危机，我可能就不会像现在这样慎重。现在，我觉得我还没有能力去做那么大的事情。我们义乌的企业，都是一分钱一分钱做起来的。通过这种方式拥有金钱的人，会特别慎重，特别节省，不会去冒太大的险。
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