周小光:我们必须尽力而为_周晓光论文

周小光:我们必须尽力而为_周晓光论文

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一 捕捉市场信息

其实我们做企业的不一定手把手去做每一件事情,但是我们一定要了解市场。我每年一定要去考察几个市场。你对市场未来几年要有判断

记者:恶劣的大环境会给你比较压迫的感觉吗?

周晓光(新光控股集团董事长):宏观经济环境对我们的压力在2008年9月份、10月份的时候更加明显。

尽管有影响,有压力,但倒没有压迫感。一方面是因为我们的企业自身比较小,不是那种庞然大物。另外一个原因是我们应对得算比较及时。市场结构上的调整,我从2005年就开始做了。这也缓解了我们的压力。

应该说我们的准备工作比别人做得早一些和多一些。金融危机出来以后,那一个阶段,大的经济环境、媒体舆论、市场动态,所有反馈过来的信息都是比较悲观的。大家情绪很低落。但因为我们提前做了心理准备,所以当危机真正来的时候,反而没有特别的恐慌。

2008年年底,我跟义乌市里的很多企业家交流的时候,我也讲到,其实并不是真的这么难,或者说好像已经看不到阳光了,而是大家没有做好心理准备,一下子觉得很恐慌,觉得这里也不行,那里也不行,然后,会看不到目标、看不到方向,对未来感觉很模糊。这样子,内心会越来越恐惧。

而我们相对比较清晰一些,做好了一些准备,并且提前安排,比如市场开拓上、资金规划上、员工的安排上。

记者:提前的准备,是因为幸运还是别的原因?

周晓光:2008年4月份我去了美国。在那边我做了一个市场调研。回来我就跟我们公司的人开会。在美国,2007年11月份以前,纽约第五大道一个店里面进来的客人数量是每天平均100人,人均购物金额是200美金。也就是说一天可以销售2万美金左右。我们4月底去的时候,店主说基本上这几个月每天进来的只有40个人到50个人左右,消费金额基本在80块左右,平均也就四五千美金的销售。这样的数据,不是一家店两家店的结果,而是我在一条街里抽了5到8家调查的结果。

记者:是你自己去的?

周晓光:我自己去的。因的这条街上有我很多的客户和朋友。我的目的是去了解市场,了解客流量和销售动向。回来之后我就跟大家讲,今年的日子会很难过。

然后6月份,我们去香港参展,这个展应该是下半年圣诞节之前下单的高峰。我们去了以后发现,发达国家的下单量明显下降。只有发展中国家的市场还是好的。综合起来考虑,我更觉得接下来的日子会很艰难。

其实我们做企业的不一定手把手去做每一件事情,但是我们一定要了解市场。我每年一定要去考察几个市场。你对市场未来几年要有判断。去观察市场时,我不是去观察他们卖什么产品,而是观察整个市场的动向。这个一定要自己去把握,一般人把握不出来,只有决策者和掌握公司方向的人才能。了解这些信息之后,回来可以做很多调整。

记者:是不是你每次去美国,都会做这样一个工作?

周晓光:那当然。这是我必做的工作。因为我是做市场出身的。我最关注的就是市场。生产是容易的,最不容易的就是市场。一是市场的动态,第二是流行的趋势,或者说产品的方向。这些我们都要去把握。

记者:这是你碰到的最坏的大环境吗?

周晓光:应该说,这是我创办这家公司13年来,我能看到的市场传递信号最明显的一次。

以前我们去的时候,客户跟你讲的,都无外乎是供不应求、尽管生产,或者让你扩大规模、缩短供货时间。去年很明显的信号就是,现在市场不行,订单少。但大家都看不明白。如果你问客户,客户也不知道是怎么回事,他会以为是不是就是我不行,做得不好?去年是变化最大的一年。这就需要提前做准备。二自己的销售网络和自己的品牌

我们这个行业和我们的产品,市场需求还是有的。只是我要满足市场的变化需求,而且要变得快。可能业绩上会有一些影响,但压力还没有大到要面临生存困境那种地步

记者:我很想知道从去年开始你们做的准备工作都有哪些?

周晓光:第一是国外市场拓展方面。我们这几年每年都会开发一两个新兴市场国家。这在去年帮我解决了欧美市场衰退的问题。去年基本上失去的市场都转移到了发展中国家。

记者:变化有多大?

周晓光:原来欧美市场占我们海外销售的80%,新兴市场占20%。去年很明显,新兴市场占到了80%。

然后我们也加大了研发投入。当然,这些工作我们从三年前就开始做了。其中包括原材料的研发,因为有些原材料从环保角度讲,不能满足国际市场的要求。还有产品的研发。我们在产品研发上转变很快。发展中国家的市场和欧美市场的需求是不一样的。当我们转到新兴市场的时候,我们的产品就要符合新兴市场的需求。它的款式、价位和工艺都要达到它的要求。这些都是相互匹配的,一环扣一环。

第三是国内市场。我们是做内销市场起家的。2000年我们才开始做外贸。应该说外贸从2000年到2005年都做得很好。那个时候,即使我们内销一点不做,我们的生产也满足不了海外市场的需求。但是我们一直都没有放弃国内市场,而且还趁这个机会拓展了销售网络。2008年,国内销售网络在缓解业绩压力上起到了很大的作用。自己的销售网络和自己的品牌,还是很重要。

记者:我根据资料的理解是,新光在2005年之后的战略,是品牌加国际化。我不知道我的描述是否准确。

周晓光:对。不过国际化我们本身就一直在做。2005年时我们有六十到七十个国家的客户。但基本上以代理为主,就是他们下订单,我们卖给它,没有自己的直营网络。2005年之后,我们开始建设自己的直营网络,比如阿联酋、俄罗斯、墨西哥、巴西、西班牙、中国香港,我们都自己一个一个铺出去。在一个地方设立一个分公司,然后开很多店。比如在阿联酋的迪拜,我们开了七家店。

记者:这种大的战略会受到大环境的影响吗?会发生相应的调整吗?

周晓光:目前来讲影响不是很大。因为我们这个行业和我们的产品,市场需求还是有的。只是我要满足市场的变化需求,而且要变得快,市场需要什么我做什么。

可能业绩上会有一些影响,但是也不会很大。大不了影响10%到20%。这对一个企业来讲,压力还不是很大,没有大到要面临生存困境那种地步。

记者:目前这种情况对你所处行业的影响大吗?

周晓光:我们这个行业,2008年3月份的时候有3000多家公司,2008年年底,有2000家左右,这么短的时间,三分之一的公司就没有了。

当然,市场规律也是逐渐要向有序规范的体系上来发展,原先都是无序的竞争,而且门槛也很低。大家都是你仿我,我仿你,弄得整个行业水平——包括技术水平在内——越来越低。我觉得如今的市场变化对这个行业是好事情,大家都会更加冷静,也会更加用心,去研发出更好销售的产品。

三 在什么阶段做什么事

我们很多产品的研发也好,或者说商业模式的转变也好,都要适合市场。如果做得太早,可能你不一定适合这个市场

记者:如果你已经知道现在会出现这种情况,让你重新回到2005年,甚至更早,那时候你会做什么样的战略规划?

周晓光:我觉得也还是跟现在差不多。毕竟我们这些企业都很年轻,只有十几年的历史。如果我们要做很大的投入和改进需要很多的资金。

我们的民营企业,特别是浙江这边的民营企业,应该说都是实实在在脚踏实地的,在什么样的阶段,做什么样的事。我觉得我们很多产品的研发也好,或者说商业模式的转变也好,都要适合市场。如果做得太早,可能你不一定适合这个市场。而且那个时候我也不一定有这个能力去做。

眼前也要考虑,未来也要考虑。我现在只能投一部分钱给未来,不能说我现在的钱全都投资到三年以后的收益,眼前的效益不去考虑。那我这一两年很难活过去啊。

我觉得我们的战略思路和目标都没有错,而且都还比较早。我们唯一应该改变的,或者说缺憾,是我们觉得缺乏人才。我们不缺乏战略。如果人才能跟得上发展需求的话,我们能走得更快些。

记者:就是说给你悔棋的机会,你也不会悔是吗?

周晓光:没有太多的。当然比方说在品牌定位上啊、在团队建设上啊还可以加快一些。但那个时候确实好的人才很少。就好像国内房地产行业,2007年以前从业者工资水平基本上跟国内其他行业差不多,2007年开始到2008年上半年,工资一下子涨了一倍到两倍,到2009年一下子又缩水了50%。市场需求大的时候,不是人才也要当人才来用了。所以有些问题,即使提前知道,在那时候也不一定能解决得好。现在静下心来,反而相对还容易一些。

四 好学若饥

现在知识更新很快,市场变化也很快,我只能临时抱佛脚,需要用到一点就去学一点。两年之前让我去学,可能我也没有概念,因为我还没有需求

记者:大家都夸你非常好学。你的学习方式是什么?

周晓光:我觉得我的学习方式是走出去的比较多。在跟我的很多朋友、同学交流过程中,我学到的东西很多。因为我好问。我很会问的。

去年我们去美国沃顿商学院学习,我就跟我的同学和商学院的老师讲,我最缺的就是有关私募基金和PE方面的知识。现在我们企业做到这个份儿上,很多私募基金都来跟我们洽谈,如何借助这个平台,如何走入资本市场。但是我对PE没有什么了解。我就问,是否能够给我安排这样一堂课?我不专业,但最起码我能了解一些东西:这个工具能够哪些方面为我所用;我如何去借用他们的平台,能够把我的公司做得更好、更健康。

现在知识更新很快,市场变化也很快,我只能临时抱佛脚,需要用到一点就去学一点。两年之前让我去学,可能我也没有概念,因为我还没有需求。

如果让我做重大决策,首先,我会自己先学一些东西,然后去请教一些同学和朋友,请他们给我出出主意。我不会轻易做出决定。因为企业越大,越要负责任。不像规模小的时候,调头也很快,做起改变也很快。

记者:你什么时候开始认识到资本的重要性,以至于要去学习它?

周晓光:也是2007年吧。2007年那么火爆,而且我们这个企业,每个月都会有几批人过来,了解公司的情况。大家也都是出于好意,了解我们公司的情况,然后说我们完全可以走入资本市场。他们会讲通过什么什么手段,什么什么方法,他们这个公司有什么什么优势,我们有什么什么优势。别人谈的很多,但我是听得一愣一愣,因为我不是很了解这些,所以也不敢太多去打扰他们。

我觉得这大概是个方向,是现代工业转型的很好的工具和平台。所以我觉得,不管我要不要去用,我先去学了,先去了解,然后再去决定要不要用。

记者:你的圈子都是什么人?

周晓光:我的圈子在外面的多一些。都是目前国内都比较有名的,像做投资的赵炳贤,像神州数码的郭为、康佳的侯松容、格力空调的董明珠、复星的郭广昌、伊利的潘刚等。

2008年6月1号我在我这里组织了同学会,将近有100个同学参加了。去年因为金融危机,形势转变那么快,我又临时召集了20多个同学在杭州西湖边,花了两天时间,大家做了很多互动。

我们这些同学来自不同的领域,搞资本的也有,搞实业的也有,做上市公司的有很多,已经国际化的也有很多。大家在一起,会有很多的碰撞,会产生很多火花。我们这个圈子很平等,不会去比公司大小,大家都会彼此欣赏,彼此理解。

记者:过去,你在商业上得到的比较好的建议有什么?

周晓光:商业上其实我得到了很多的启发。

首先我们一定要坚持做主业,把主业做好。赵炳贤就经常这么提。不是说金融危机来了以后才这么提,他一直都是这样的观点。

第二,大家都说要重视品牌和销售网络。资本市场最看重的也是品牌和销售网络带来的附加值。虽然我们也是一直在这么做,但是朋友们的观点会让我更加清晰、更加坚定一些。

然后,我更加了解自己的公司,我要往哪里走,我要去什么地方。前几年像我们这些企业,口碑还不错,实力也还可以,外面的诱惑也很多。很多机会会来吸引我们,这里也去投资,那里也去投资,这个也去做,那个也去做。通过我们的朋友圈子,我们自己开始渐渐清晰。

所以为什么金融危机来了之后我们能够比较坦荡和平静,就是因为我们自身没有特别大的危机。这跟交往的圈子有关系,听多了之后,它会潜移默化去影响我做决策,做决策时我就会想起,曾经听谁谁谁这么分析过。

其实在2007年10月份的时候,杨澜的丈夫吴征就说,晓光姐,明年我们中国的经济肯定要怎样怎样。我当时还骂他,你这个乌鸦嘴。因为2007年中国经济还很好,我们能坏到哪里去?但是他就会说,这是他跟全球很多做投资的人分析讨论的结果,全球的经济形势和国内的经济形势,都已经走到拐点。

我觉得这是我这几年积累的最大的资本和财富,让我少走了很多冤枉路。

五 我现在最着急的事情不是公司的成长速度

我现在最重要的目标就是搭建平台,组建好团队。这是我现在最着急的事情,而不是成长速度

记者:除此之外,为什么你们总是能如此幸运地做出选择?这已经不是第一次了,比如2005年时的调整。

周晓光:2005年时,我和我先生去了欧洲。我基本上一年要跑22个国家的市场。我们看市场的角度,跟我们团队看市场的角度不同。他们看的是流行趋势,我看的是未来的预见性的东西。2005年以前,应该说我们这个行业的人,都赚到了钱。而且都很赚钱。那个时候,做的人很用心去做,而且做得也越来越专业。

为什么说越来越专业?原因是,他们原来也不懂,很多人从2001年或者2002年开始做饰品之后,不断积累起一些经验。他们觉得一定要在这个行业很好地去做。当时,比如说,在他们销售3000万的时候,一年就有1000多万甚至更多的利润。他们会很珍惜,不会乱拆台,乱吵架。市场规则和游戏体系都很平稳。

但是2005年我去欧洲的时候就发现,饰品销售商突然从四五十家变成了三四百家。两三年时间里增加了几倍,基本上都是从做皮包的、做服装的、做皮鞋的等其他领域转行过来。他们对这个行业不懂。不懂怎么办?他就会去看边上的人进了什么货,他也去进什么货。其实进回来也不一定好卖。因为饰品跟其它大众产品不一样,是很讲究、很个性化的东西。你戴的东西跟我戴的东西是不能一样的,或者最好不一样。但是,因为没有经验,又怕其它东西拿来不好卖,所以新入行者看到周边人卖什么,就去卖什么。只能这样子。

看了之后我就觉得这个市场面临危机。很多中国国内生产的饰品,都已经积压在那些人手里,而不是都卖出去了。我意识到这个行业马上就要开始洗牌了。所以回来之后我就开始进行一些调整。

2007年也是。其实我在国外得到的这些信息,回来后我会跟行业的人分享,让他们重视这种动向。但是有很多人就觉得,事情还没有发生在我的身上,我为什么要那么早去关心它?

记者:你理想中的好公司是什么样子?

周晓光:我没有那么理想化地去想过。我觉得任何一个公司,它肯定要在不同的阶段去完成不同的使命,对吧?它肯定也会有问题,没有一个企业没有问题。我觉得我们公司,在饰品行业,未来在国内要有一定的影响力,要占有最大的市场份额。这是我最大的目标和愿望。

记者:你说每一步都要做自己该做的事。你们现在到了哪一步,该做什么事?

周晓光:2009年的话,就是实实在在把内功练好。因为前几年,可能发展的快,很多东西还顾不上去理。今年正好是练内功的时候。

我指的内功,一个是管理上的重新梳理。包括整个体系的建设和一些机制、绩效的调整。然后最重要的是人才的培养。我们会更加重视研发投入这一块,研发如果不跟上去,一个企业的生命力就会减弱。我们要继续扩展销售网络,继续塑造品牌。

这是我这两三年的要做的事情。然后如果有好的机会,我会进入资本市场。我不急于进入资本市场。我只是循序渐进的、水到渠成的去进入。

其他如投资这一块,我们也会去投一部分。但是我的投资跟别人的投资不一样。我看中的行业和我看中的企业,我就会跟我自己的企业一样去把它做好。不仅仅是一个资本的投入。

记者:至少你给我的印象是一个比较谦逊的人。但你在做决策的时候是一个怎样的人呢?

周晓光:做决策,一旦考虑成熟就要大刀阔斧去做。这是我们市场出身的人身上最不缺的特质了。做市场的人就一定要雷厉风行,决策要果断,一旦决定,就不会去怀疑。

很多时候,决策不一定有问题,最大的问题在于你能不能坚持做下来。有时候不成功的原因,往往就是自己老在那里徘徊:这个决策做得好不好,对不对。如果自己都对它没有信心,没有把握,那你怎么能让自己的团队有信心?

记者:你对公司的成长速度有焦虑感吗?

周晓光:每个企业都有自己的目标。我现在最重要的目标就是搭建平台,组建好团队。这是我现在最着急的事情,而不是成长速度。毕竟,所有的成长都是人做出来的。

记者:你们2009年的增长预期是什么?

周晓光:基本上跟去年一样。持平。2008年我们是15%的增长。基本上今年的定位是不增长。当然我们希望能增长,但在对管理团队的考核指标上,基本上是能保持去年的业绩即可。

记者:巴菲特会教给你什么?你买伯克希尔的股票,还会去参加它的年会。

周晓光:他比别人失败的少,成功的多。他会有失败,但是他的失败都不会给他带来致命打击。他的公司平均每年增长22.4%,已经持续了44年。我们中国的投资公司也好,实业公司也好,为什么寿命很短,就是因为成功了一把,然后头脑发热,马上就“新经济”了,哈哈,是这样吗?

记者:还是克制力。你的克制力是怎么来的?

周晓光:我一直都觉得我们要量力而行。我们自己有多少能力,就做多少事情。我们会考虑三个因素:一个是时间,第二是人才,第三个是专业。专业的东西,我自己不专业,那我怎么带领我的团队专业呢?我自己都还没到那个份儿上。

也许十年以后,如果发生类似的金融危机,我可能就不会像现在这样慎重。现在,我觉得我还没有能力去做那么大的事情。我们义乌的企业,都是一分钱一分钱做起来的。通过这种方式拥有金钱的人,会特别慎重,特别节省,不会去冒太大的险。

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