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企业家文化形成许继核心灵魂
“企业文化的核心是企业家文化”。这是美国通用电气前ＣＥＯ韦尔奇的精辟论断，没想到这被改革开放时期的中国企业家王纪年验证了。
步入许继文化
许继是中宣部、国家经贸委推荐的国企改革学习的典范，许继集团董事长兼总裁王纪年也是全国人大代表、全国优秀经营管理者，但王纪年远不如张瑞敏、倪润峰、南存辉那么出名，这也许和他韬光养晦的处世哲学相吻合，但接触过王纪年的人都知道，他不仅是一位朴实无华充满哲理思想的学者，也是一位气宇轩昂的战略家。
１９４９年９月，王纪年在北京出生，在他未满１５岁的那年秋天，考入了第一机械工业邮电机制造学校学电器制造专业。１９６８年王纪年以优异的成绩毕业，被分配到黑龙江阿城继电器厂工作，他刻苦奋斗，工作踏踏实实。两年后，工厂从黑龙江搬到河南许昌市，成立了许昌继电器厂。王也随着来到了许昌，来到了中原。
王纪年品性忠厚，并不好高骛远，他做事认真，做人诚诚恳恳，几乎年年被评为先进工作者。凭着他那股认真劲，很快被提拔为班组长，他的班组每年都是先进班组。
那期间每新招一批徒工，他便利用业余时间给他们补课，从头教起。班组人员的素质得以普遍提高，王纪年更是以身作则，自学钻研，干一行爱一行，受到了大家的好评。
改革开放春风吹拂中国时，王纪年被提拔为车间主任。他紧跟全国的改革潮流，在车间实行了最新的奖金分配制，使车间员工的积极性得到了很大的提高，车间年年被评为先进车间。１９８２年，慧眼识珠的厂领导把他提为副厂长。
１９８３年，勤奋好学，锐意拼搏的王纪年以河南省第一的高分考入了洛阳工学院。在毕业前夕，他接到“厂长任命书”。这位３４岁的青年人，在风雷激荡的年代，带着对现代工业文明的追求和梦想，毅然担起了改造许继的重担。
夯实许继文化理念
王纪年坚信未来企业的竞争不是生产而是文化，发展生产力，必须文化先行。所以他上任之初就着力于许继的文化奠基。
不改革、毋宁死。现在看来已是人人皆知的道理，然而在王纪年走马上任时，改革，还在理论层面上，很多人谈“改”色变。当时许继和很多老国企一样，计划经济特点特别突出，人浮于事，等、靠、要思想严重。大锅饭、铁交椅，没饭吃，找政府。王纪年敏锐地意识到，要发展中国落后的生产力，就必须改革。所以在他自我加压、自我否定、自我完善的战略思想指导下，许继在河南省率先实行了厂长负责制。
改革不是请客，改革不是做文章，不可能在一夜间解决沉淀了几十年的习惯势力。王纪年在调研、谋略之后，在许继推行了“１／２哲学法”，即改革的目标如果是１，第一步走到１／２、第二步走到３／４、第三步走到７／８……这样既保证了改革目标的一致性，又采取了分步实施的方式，寓质变于不断的量变之中，最终达到改革措施的全部落实。
１９８５年以前，员工不到２０００人的许继，中层干部就达１５０名，工作上易推诿扯皮，管理成本大，王纪年对此提出“一龙治水”理论，实施“单一首长负责制”，即在二级机构只设一个正职，不设副职，干部队伍因此得到精减，避免了内耗。
２０世纪９０年代后王纪年提出了股本结构逐步改造的设想，并付诸实践。他以国家控股、法人参股、内部职工持股的形式，组建了许继电气股份有限公司，完成了从工厂制到公司制的改革。在此基础上，他们逐步把过去产销一体的分厂、分公司及三产性质的生产经营实体，改制为以资本为主体的股份制，股份合作制企业和合资公司等５种产权模式的２０多个各类公司，实现了公有资本增值形式的多元化，推动了生产力的发展，使国有资产全面升值。
抒写许继灵魂文化
２００１年春，王纪年以《世纪随想》的题目发表文章，在中国企业界率先提出“融合”理念。王纪年倡导的“融合”是广义的，是指认识的融合、组织的融合，技术的融合、文化的融合、经济的融合，它包涵着整合、融汇和创新的精神实质。在融合精神支持下，王纪年渴望许继的发展融合于主流，融于时代先进的生产力发展之中，融于先进的文化之中，融于广大人民利益之中。其实，融进社会、融进主流早已是王纪年不懈的追求。毋庸置疑，融合精神已形成许继无形的发展力量。
有人说：“王纪年是许继的灵魂。”但王纪年称：“许继的发展就是我的追求”。
在王纪年的日程表上，没有节假日、星期天的概念。他给自己规定，一个月要加班１００个小时以上。他不让家人插手许继的工作，甚至不让儿子进许继。他把公司最好的房子让给优秀人才，自己依然蜗居于不足８０平方米的职工楼中，他甚至不要专车，没有秘书……
企业家的人格化精神奠定企业文化。王纪年人格魅力成了许继人奋发进取、励精图治的鼓舞力量，因此王纪年提出的“岗位职业化”理念，很快贯穿在许继员工之中，这给许继文化注入了新的内涵。
点评：善于思考，善于谋略，王纪年将自己的价值观先渗透于自己的热血中，融汇交合，然后再输入给员工，员工就能欣然接受，这不仅印证了“打铁先自硬”这句中国老话。同时也实现了韦尔奇的文化理想：“仅建立一个企业哲学是不够的，重要的是要将企业家理念传达到每一个员工”。
改革文化打造许继核心竞争力
最近，由国家经济贸易委员会主任李荣融主编，中国经济出版社出版的《机制创新与三项制度改革———许继经验指导手册》，在中国企业界引起了很大的反响，李荣融在书序中称赞许继的三项制度改革；“充分调动广大职工的积极性、主动性、创造性、激发出蕴藏于企业内部的巨大潜力和活力，达到迅速提升企业竞争力的目的”。
多年研究许继的西南科技大学副教授贺先志日前告诉记者：许继三项制度改革其实就是一种时代的改革文化，它的特质在于许继用退出和激励机制形成了一种适合于生产力发展的生产关系。
干部制度改革———改革文化的突破口
改革就有风险，改革就有阻力。如何能避开阻力呢？王纪年认为只有先从干部制度改起，就能获得广大职工的支持。
１９８４年，许继对经营管理聘用体系进行全面改革，企业内部打破经营管理者和工人的身份和界限，对企业所有中层经营管理岗位实行公开招标、公平竞争、择优聘用。对竞聘上岗的中层管理者，实行３年任期制，在岗位是官、下岗位是民，在岗享受相应职务的待遇，解聘后不保留原有级别的待遇，仅１９９２年以来，许继集团先后就有１００多名中层管理人员在竞聘中下岗，有５０多名普通工人被聘到企业中层领导岗位。许继的招标竞聘，没有“玩”背景，没有“猫腻”，真正体现了“平者让、优者上”的原则。
用工制度改革———改革文化的延展
“进了工厂门，就是工厂人”。“铁饭碗”意识至今仍是困扰国有大中型企业的问题之一，这种只能进、不能退的用工制度实质上是养懒汉的机制，必须予以彻底改革。许继集团正是悟透了这一点，１９９２年他们在全省率先实行了全员劳动合同制。１９９４年又在公司内部试行二次合同制，从总裁到每个员工，全部纳入考核范围，实行动态淘汰制度。推行全员定量化考核，形成全员末位淘汰体系。
许继还把考核作为一个承上启下、连接全局的链条，全体员工都纳入到一个量化的评价体系之中，每个人每个月工作的优劣，都通过量化的考核指标得到客观公平的评价，然后考核结果自行进入全员淘汰体系，根据考核结果每年对考评末位的员工逐级淘汰、转岗或转制，中层以上干部每年按５％淘汰，科研和管理人员每年按８％转岗，一线工人每年按６％转制。这种动态的淘汰使每个职工都感到了压力，鞭策着职工不断进取、不断前进。
分配制度改革———改革文化的融洽王纪年的工资赶不上有的职工，这难以让人相信，但事实如此。许继实行的就是职能等级工资制和计件工资制，即科研人员，管理人员按级拿线，员工按效拿线，许继新员工实行年薪制，实习期间的本科毕业生年薪１．５—３万元，硕士生年薪４—８万元，博士生年薪１０—１２万元，博士后年薪１８万元，实习期后进入职能工资分配体系。
２０世纪８０年代，对科研人员许继实行按销售收入“三二一”比例提成和产品利润４年比例提成奖的办法。实际销售收入“三二一”提成奖的办法是，对转化为商品的新产品开发设计者，按新产品第一年销售收入的３％、第二年销售收入的２％、第三年销售收入的１％提成奖励。到了９０年代，实行产品利润比例提成奖的办法是，新产品转化为商品后，按第一年实现利润的４０％（其中股权占１２％）、第二年实现利润的３０％（其中股权占９％）、第三年实现利润的２０％（其中股权占４％）比例提成，奖励给课题小组或研制开发者个人。从按销售收入到按利润比例提成，可以看出许继的管理越来越科学、越来越合理了。
其实，许继实施着一个很有特色的向贡献倾斜的分配制，从破除晋升工资人人有份的惯例入手，打破大锅饭，加大奖金力度。在许继收入不讲资历，不论职务，只看贡献。员工收入中固定的部分只占工资总额的４０％，活的部分就是奖金，占工资总额的６０％。活的部分能发多少，那就要通过量化指标考核看你的贡献，从而调动员工劳动的积极性，提高生产效率。
许继通过长期三项制度改革，逐渐形成了具有一定特色的改革文化，许继人又将国内外先进的管理理念和方法融汇在这种文化中，使改革文化更为成熟，许继在这种文化背景下完成的“服务至上的客户资源管理法”和“现代企业员工的职业生涯管理法”两项操作（管理）法被河南省经贸委等六部门联合认定为“河南省职工先进操作（管理）法”；２００１年１２月２７日，经中国企业管理研究会推荐，王纪年先生荣获第二届“蒋一苇企业改革与发展学术基金企业家创新奖”。
改革文化为许继人实现现代化的“大许继”梦想铺平了道路，夯实了文化基础，形成了巨大的核心竞争力。许继完成了从工厂制到公司制的改造，走向了市场化、资本化，发展为以资产为纽带，工、科、贸、金（融）相结合的母子型企业集团，形成了许继集团经济增长实现形式的多样化，使子公司直接成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。许继综合效益连年以３５％的速度递增，每年都上一个台阶。到２００１年度，许继的国有资产达３２亿元，一下增值２６７倍。
点评：伟人毛泽东曾在《论联合政府》中指出：“不改革，一切生产力都遭到破坏的命运”，所以许继人为了促进生产力的发展，不仅攻破了人事、劳动、分配制度改革这些攻坚难点，而且形成了一种竞争上岗、量化考核，末尾定比淘汰机制的改革文化，才有了腾飞的力量，因此国企学许继，不仅要学机制改革，更应学许继的改革文化。
创新文化提升许继核心业务
１９８４年，许继的主导产品是保护继电器和控制屏，１７年后许继的兄弟厂家９０％处于崩溃边缘，但许继市场占有率仍连续８年居全国同行业第一，那么为什么许继会异军突起呢？王纪年自豪地回答说：“许继靠的是创新文化。在创新文化的支撑下，实施科技创新战略，加快产品结构调整和升级步伐，使高新技术产品销售收入占总销售的８０％左右。”
科技创新———创新文化的主题
许继的创新文化，包括许多层面，如管理创新、机制创新、营销创新、观念创新，但核心内容就是科技创新。
２０世纪９０年代后，面对继电保护市场容量较小的状况，许继提出了“一品为主、多元开发”的方针，在主业做高精的前提下，大力配套开发相近行业、相近技术的“近亲”产品和外国产品，加快内部结构的转型，扩大生产规模和经济领域，培植新的经济增长点。在向相近领域拓展中，许继坚持“不做‘大路’产品，专上‘冷门’项目；不进陌生领域，开发熟悉产品；有无形资产借用，优势嫁接互补；核准项目立马快上，科研营销提前介入”等四大原则，先后开发生产出干式变压器、电抗器、互感器、中压断路器、智能开关站、自动伸缩门、立体停车库等１６种相近领域的产品，并且上一个成功一个，全部产品在全国同行业中均名列前茅。１９９５年仅用３００天投资近亿元建成投产的干式变压器项目，现销售收入已突破两亿元，从排名５０开外，现已跃居全国同行业第二。
融合高新———创新文化的方向
为了紧跟世界先进技术的发展，许继一直保持着同西门子、东芝、日立等著名的电气公司良好的技术合作关系，通过请进来、派出去、合资办企业等方式消化和掌握先进的技术，推动国内在继电保护和电力系统自动化领域的发展，缩短了许继与国外技术的差距。１９９７年许继成立技术中心，主要承担许继集团所需技术、设备、工艺、材料等的开发和研制任务；成立了由本领域著名学者和专家组成的发展规划委员会和技术委员会，对项目进行评审和论证，确保研发方向和质量。为了就地引进人才和进行联合开发，许继集团在北京建立了研发基地，在珠海、深圳设立了科研生产一体化的公司；在清化大学、哈尔滨工业大学、英国利物浦大学等２０多所高等院校保持着稳固、和谐的合作关系，目前许继科研逐步形成了“产、学、研”三结合的完善的技术开发体系。为许继在新世纪实现核心业务走向国际创造了条件。
产品升级———创新文化的目标
２０世纪７０年代，许继开创了我国电力系统继电保护产品自行研制、生产的历史；８０年代，许继又开始研制国内第一套微机型保护装置，并开始生产自动化产品。
进入９０年代，以运用计算机技术为代表的电力系统微机保护和自动化产品迅速成为市场的主流。对此，许继开发核心技术和核心产品，许继把电力系统微机保护、控制及自动化产品作为开发重点，使继电保护产品从１０ＫＶ及以上的各种电压等级全面进入微机化，产品始终处于国际国内先进水平。随着计算机技术的广泛应用，许继又相继进入了电力系统配电自动化、调度自动化、变电站综合自动化以及电力ＭＴＳ信息管理系统等领域。目前，在这些领域，许继从无到有，经过十几年的发展，已进入同行业发展的第一方向。
许继集团先后研制成功了２００多种高技术新产品，３０多种达到国际先进水平。高科技人才为许继发展筑起了坚实的基础。
点评：９０年前美国著名经济学家熊彼特创造了“创新理论”，他认为“创新”不同于“发明”，创新是理性的。９０年后，中国国企许继以自身的实践，创造性地总结一种崭新的“创新文化”，不仅改变“市场结构”，而且在技术革命中融入了一种时代化的理念，这无疑为急功近利、 “跟风主义”意识泛滥的时代，吹来一股清新的春风。
合力文化重铸许继核心价值观
２１世纪初，经历行业成熟过程中所有阵痛的王纪年，对国企变革进行多方面思考之后，把“融合”理念贯穿在合力文化战略之中。
合力文化其实就是以合力为核心价值观的企业文化，是将一切有效资源整合在一起，向着一个共同的目标快速推进的理念，也是许继的经营理念和经营哲学。王纪年认为许继合力文化必须遵循一个基本原则：人的价值高于物的价值；集体价值高于个人价值；社会价值高于企业价值。它的基本特征是开放、务实、合作、创造价值。
合力文化———志在反对诸侯经济
从２０００年底，许继在研发和管理领域坚决反对“诸侯经济”，即反对以小团体为核心，封闭、排斥融合的作法。消灭重复开发，提倡开放合作的文化整合。为此，许继引入ＥＶＡ革命，推行ＤＰＩ关键绩效指标考核和中期述职制度，从制度上牵引员工和管理者的所有者文化、公司合力文化的形成。引导管理者和员工为客户和社会创造财富，而员工、管理者、所有者也从中受益，这在一定程度上避免企业机会主义的文化倾向；全面推进集团非主业零件单位的市场化改制，剥离和释放非主业资源，将资源配置更加集中于主业而且避免重复投入，以此提高主业的核心竞争力。
许继集团下属的珠海许继公司、许继芝公司、山东科华公司生产的均为配网自动化产品，由于市场资源、人力资源、技术资源分散到３家公司中，产品对外形不成竞争优势，却相互成为竞争对手，造成了资源浪费。去年５月，许继对此进行资源的重新整合，成立了珠海配网事业部，根据资源优势专业特长进行分工。他们有的做终端设备，有的做一次设备，有的做系统后台，有的专门搞产品前期研发。通过技术整合，把３家公司原有的优势集中到一个产品上，推出一种配网自动化系统产品，技术水平在国内配网领域处于领先地位，并在市场上以统一的产品形象对外宣传，当年完成销售订货１亿元，比上年３家子公司销售总额增长１倍。由于人力、技术、市场的统一和生产的分工协作，每年还节约生产管理费用５００多万元。整合后的３家子公司由于实现了优势资源的共享，提升了他们的管理、技术和生产能力。
许继芝公司是许继与日本东芝合资的公司，由于整合后使该公司实现了合资项目当年投资、当年投产、当年盈利，原计划３年完成的项目一年内就完成了，被日本东芝公司称为“许继神话”，从而提高了日本东芝公司与许继合作的重视程度，愿意继续拿出最新成果与许继合作。
合力文化———彻底批判鸡头文化
“宁做鸡头、不做凤尾”这种鸡头文化思想，在中国知识分子中间极为普遍，许继又是知识分子较为集中的企业，从１９９８年以来，每年都有３００多名重点院校毕业的本科生和数十名硕士、博士加盟许继，目前，许继拥有各类专业人才２８００多名，硕士、博士、博士后、国家级有突出贡献专家等高层次人才３００多名。
所以要充分调动知识分子积极性，稳定人才队伍，许继除了为人才提供创业平台之外，就是用合力文化来化解“鸡头文化”。
新世纪，许继使命宣言已渐成熟，它形成“许继的使命”、“许继的价值观”、“许继的发展目标”三维架构。许继的发展目标就是在中国电力装备行业中做到最优、最强、最大。许继使命宣言是在得到每一位员工真诚认同的基础上形成的，它通过每位员工人生使命的汇聚，进而成为大家共同为之奋斗的理想。许继使命宣言的核心内容是“岗位职业化”的价值观，它包括四个方面的内容：一是机会均等。当今时代的职业只有分工不同，没有等级之分。只要你热爱自己本职工作，恪守职业道德，尽职尽责，你就能成为许继的功臣。二是把本职工作当成终身的事业干，要有长远的目标。这个目标就是把本职工作做好，成为所在行业的最优秀的员工，也就是立足本岗位成才。三是努力不懈地提高自身素质，不断超越自我追求卓越。四是胸怀全局，要拥有团结、奉献、甘为人梯的作风发扬集体主义精神，追求共同的使命理想。对此王纪年提出：“只有当好了士兵才有可能成为将军。”
合力文化———融入崭新时代
在中国传统继电保护和控制装置市场萎缩了６０％的今天，许继集团能傲立于市场，形成合力文化，还为行业注入一种新的活力和模式，这已被世人普遍关注。“九五”期间，党和国家领导人江泽民、李鹏、朱基、胡锦涛、李岚清、尉健行等亲切接见了许继董事长兼总裁王纪年或直接到许继考察。２００１年３月２４日，中共中央政治局委员、国务院副总理吴邦国一行再到许继考察，并高度评价了许继改革。《许昌日报》、《河南日报》曾专门辟了“学习许继经验”栏目。其实，许继发展已不仅仅是一个企业战略问题，它的融合理念、创业实践已形成了一种蕴含时代特色和历史意义的企业文化，已成为改革开放时代的一种鼓舞力量。
２００１年１２月１３日晚，北京大学英杰交流中心专门邀请王纪年就许继发展、许继文化作报告，会场时时会听见雷鸣般的掌声，报告全文被《光明日报》等媒体刊发。
中国入世元年，国家经贸委第二次统一部署学习许继的工作，河南省企业工委根据省委、省政府的要求，按照国家经贸委统一部署，率先举办了“省管企业领导人员许继改革经验研讨班”，学期４天，与会人员认真体会了合力文化的内涵，惊叹地称：“许继的合力文化其实就是一种时代文化。”
点评：为什么要学许继？学许继学什么？河南省副省长张以祥深有感触，学许继是企业发展的需要。是制度创新的需要，是改革攻坚的需要，也是弘扬时代精神需要；学许继就要学许继文化。恩格斯曾用物理学合力概念，来解释社会历史发展的动力问题，而许继人把合力概念引入一种崭新的企业文化，来进行内化管理，这无疑为国企提供了一种适应于现代企业管理的新文化模式。