物流企业一体化经营的绩效管理，本文主要内容关键词为：绩效管理论文,物流企业论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1、一体化经营的绩效管理
物流企业的一体化经营通过共享客户、揽货、航线、码头、信息及各种无形资源，促进所属公司的营销工作，对各功能板块的市场开拓起到了积极的作用。
绩效管理体系的两大关键要素：岗位管理(Position)和报酬管理(Payments)；1个中心：KPI考核。设计和规范工作职位，建立合理的报酬系统，进行合理的业绩评估。岗位管理是绩效管理的基础。报酬管理系统是引导员工行为的重要措施。绩效管理是对工作成果、成效、效益等的考量、辅导和管理的系统。因此岗位和报酬管理服务于绩效管理，而KPI考核又是岗位和报酬管理的依据。
2、岗位管理
2.1 岗位设计的核心价值理念
企业战略的推进，往往要先从流程和组织机构的调整做起。首先推行组织结构的优化调整，集合各岗位工作流程，进行深入细致的流程梳理。通过了解目前的流程状况，首先互相汲取好的经验，发现可优化的节点，统一操作模式，其次分析并探讨可集约、提高效率的环节；同时对彼此差异化的地域政策有了进一步的了解。
2.2 设计相应内部任职资格形成岗位说明书
流程分析的直接结果之一是形成岗位说明书(Job Description)。遵循岗位目标明确、源于现实又高于现实、指导和帮助、分工和协作统一的原则完善每一个岗位的岗位说明书。
根据业务流程由部门负责人和人事部共同完善部门职责；然后与各部门负责人根据部门职责确定各部门的管理层级以及基础岗位，部门负责人和人事部共同协作，依据部门管理层级完成各岗位的岗位职责描述、任职资格等岗位说明书中各项内容。
2.3 矩阵式管理结构同时满足各业务线的运营需要
根据集约化管理的战略方向结合流程梳理的结果，首先确立跨区域业务线管理的概念，然后将业务线划分并定位为管理、操作、营销三大平台。
集约化管理平台的定位是对行政、人事、财务、IT、ISO进行集约化管理，在公司本部设立人事部、财务部、IT部，履行本部和各分公司的相应管理职责，由本部派驻相关人员在各分公司开展工作，直接向本部负责。
按业务线集约化管理的操作平台的定位是对操作、单证等进行分业务线管理，在各分公司设置操作部和单证部，由本部实现跨地域的统筹管理。
一体化的市场营销平台的定位是在公司本部设立商务部，策划并组织各部门开展客户服务和维护、市场营销、产品开发等工作，采用商务部统筹、各部门兼职的一体化管理。
因此，组织结构拟采用管理、操作的集约化管理和营销的一体化管理相结合的矩阵式管理结构。并将该模式推广到各公司，最终实现三大平台的矩阵式管理结构。
3、报酬管理
3.1 合理设计职业双通道构建职业晋升等级
为尽可能减少管理的沟通成本，集约化管理的目标是扁平化管理，管理岗位的设计会非常有限。因此需要补充另外一种岗位通道，激发员工对未来通过努力获得成长的主动性，从而实现提升人力资源管理的目标。根据岗位的性质和管理需要，薪酬职级划分为管理、专业二个序列，实现职能和技能双通道晋升。
(1)管理序列指以运用计划、组织、协调、控制等管理知识和能力为工作特点，负有不同程度管理职责的职能系列。设计较为刚性，管理薪酬设置总经理、副总经理、分公司经理、分公司副经理岗位；部门管理层设置部门经理、部门副经理、主管岗位；每一岗位内部设计三个员工职级，高级，中级，初级。
(2)专业序列是指承担公司日常业务操作的岗位系列。运用个人在某一领域的专业知识和能力为工作特点，主要针对解决各种专业问题。专业薪酬设计较为柔性，根据业务内容不同，可以设计为销售类、操作类、IT类、财务类、人事类、行政类等。每一职类划分为三个职等；然后在每一职等内部设计三个职级。
为了区别职业发展通道与直线职务、岗位职责之间的关系，新设计的员工职业发展通道以不破坏企业原有的直线职权关系为原则。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业的贡献变大，但并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系的变化。当然，随着员工职业发展的提升，员工可以在工作中指导较低职级的员工。
3.2 通过岗位评估确定管理序列和专业序列的对比关系
岗位评估是指通过岗位评估工具，对岗位的责任大小、工作强度、职位所需资格条件等进行综合评价，从而确定岗位相对价值的过程。
通过岗位评估得出的岗位相对价值，专业序列各岗位的价值得到合理的定位，对公司的专业贡献度得到认同；使专业序列中高价值的岗位职等并驾与管理序列成为可能。
3.3 让员工有更广泛的选择自己喜欢的工作的机会
通过增设专业序列岗位，在遵循一定规则的前提下，让员工有更为广泛地选择自己喜欢工作的机会，各岗位能够纵横有序地快捷流动，这不仅能使整个企业组织充满生机与活力，而且也能增加企业组织对外界的应变力。
3.4 搭建有针对性的培训体系
培训的途径可以是集中内训、岗位见习、人员交流、开展E-learning、聘请外部培训机构等。开展培训效果评估，对员工的培训效果与绩效考核相结合。同时，在部门经理与员工绩效面谈时，作为员工的绩效伙伴，围绕着员工的发展和可持续改进的方面给予建设性的建议，帮助员工明确改进的方向和目标，实现能力的提升。
员工职业发展实质是能力的提升，相应也必然要求薪酬的增加，否则职业发展通道的晋升将仅有象征意义，其激励能力将大打折扣。因此相应的报酬管理体系的改革，需要将现有的以职务/岗位为基础的薪酬体系，建设为以员工职业发展为基础的薪酬体系。
4、KPI考核
4.1KPI考核思路
基于KPI考核的一体化经营绩效管理是依据企业的总战略目标和客户需求来确定组织的目标，据此确定物流企业整体绩效和每个员工绩效的考核维度，然后进行各个维度下的KPI解析，根据SMART原则确定每个维度下的KPI以及考核的标准。
4.2 KPI指标设计的原则
(1)建立KPI应遵循的原则。
目标导向：即依据企业目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。
工作质量：工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对岗位管理中的职位说明书建立合理评价指标特别重要。
可操作性：必须从技术上保证指标的可行性，对每一指标都必须给予明确的定义，所以，因向各岗位的实际操作人员收集信息，使评价标准容易被理解和接受。
目标平衡：涉及相关部门的配合和相互支持协助的目标，由相关部门结合流程共同协调制定。当指标出现重叠，交叉或对立时，应更注重聚集和有效原则。
有控制力：在订立目标时，应考虑该岗位的员工是否有控制评价指标的能力。
(2)设计KPI应遵循SMART原则。
S(Specific)具体：要切中特定的绩效目标，适度细化，随情境变化而变化。
M(Measurable)可度量：数量化或行为化，验证的数据或信息有真实依据可获得的。
A(Agreement)认同性：是上级和下级经过协商后达到一致认同的。
R(Reality)现实性：经过努力后可实现的，避免设立过高或过低的目标。
T(Timed)有时限：有一定的时效性，要在完成的时限内达到效果。
4.3 KPI设计流程
(1)确定业务重点。
确定企业的战略目标，找出企业价值评估的重点和关键业务领域的关键业务绩指标，即企业级KPI。
(2)部门级KPI。
各部门负责人需根据企业级KPI建立部门KPI，并对相应的部门KPI进行分解，确定相关的要素目标，确定实现目标的工作流程及评价指标体系。
(3)个人KPI。
部门主管与KPI人员一起将部门KPI进一步细分为各岗位的业绩衡量标准，作为员工考核的要素和依据。这种KPI体系的建立和测评本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程。
(4)设定评价标准。
针对各不同岗位列出关键工作任务，确定KPI考核维度，制定业务量化标准和行为责任标准。确定100％的权重中，并在各关键任务考核维度中分配权重，以5％为增量。权重分配完成后应重新回顾，确保能反映团队对各项考核维度相对重要性的看法。
在分配权重时应注意以下原则：维度的权重一般介于5％～30％之间，最重要的赋予最高的权重30％，最次要的赋予最低的5％；重要性相同的维数要分配相同的权重；权重一般是5的倍数；所有权重加总为100％。
(5)审核关键绩效指标。
指标的总和应可以解释被评估者80％以上的工作目标，审核主要是为了确保关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
(6)确定关键工作目标的定量、定性和时限评价。
一般考核时限分为季度考核、半年考核和年终考核，各阶段的评价与报酬直接关联。定量评价对关键工作通过系统和各种量化途径实施数字追踪，列出要跟踪的数量单位。不能用数字表达的定性指标，只能由人来进行评判，就应明确由谁来做评判以及要评估的指标。
4.4 KPI考核实施
(1)职级晋升，职级的晋升可依据员工年度绩效考核结果来实施。比如，年度考核结果为“卓越”的(在公司总人数中占5％以下)，直接晋升2级；年度考核结果为“优秀”的，在公司总人数占10％左右，直接晋升1级；年度考核结果为“称职”，在公司总人数中占80％左右，累计三年可晋升一级；年度考核结果为“不称职”的，不设比例，职业发展等级降低一级。
当员工的能力发生了较大的质的变化时，其职业发展应该提升一个职等；而只是有了小的量的变化，则可以提升一个职级。因此根据年度考核，员工到达该职等最高一个职级，需要晋升至下一个职等时，除了要满足考核的晋升条件外，还必须进行资格审核，必要时进行人数限制，确保较高一个职等的权威性。
(2)管理结构，矩阵式的管理结构带来新的绩效考核纬度。由于一体化的营销工作是以商务部为中心，跨部门协作的运作模式，因此市场营销的业绩考核，需要建立明确的考核模式，对协作的各部门实现责任共担，绩效共享。
实施持续完善的KPI考核，以及与之相配套的岗位管理体系和报酬管理体系，必将带来一定的管理工作量。因此需要成立薪酬委员会(或职业发展委员会)，由总经理、副总经理、人力资源负责人等组成，负责审核、审批员工职业发展问题；另外，需要在人事部设立绩效考核与员工职业发展专责，专门负责岗位体系的管理，员工职业发展信息、绩效考核信息统计、汇总、组织培训、办理晋升登记、晋升公告等。绩效考核与员工职业发展专责的具体事项的办理应由薪酬委员会指定专人负责。
5、总结
为员工提供施展才能的平台时，在不影响管理序列的管理权限的前提下，合理设计职类、职等和职级，设计每一职等相应的内部任职资格和晋升速度适中的晋升办法，并且要设计出跨序列发展的管理机制。另外，在实施员工职业发展体系改革时，还必须进行相应的配套改革，调整企业的绩效考核和薪酬制度，建立起基于员工职业发展的人力资源管理体系，通过人才的成长，带动企业迈向新的跨越式发展。
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