企业家和职业经理人融合路径分析，本文主要内容关键词为：职业经理人论文,企业家论文,路径论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
考察近几年的企业管理实践，我们不难发现，保持持续成长的大企业几乎都在强化内部管理的同时，努力通过机构精简、流程再造等各种创新活动增强自身的灵活性和创新能力，进而不断改变其管理模式。如Drucker所言，管理和创业是一体两面：缺乏懂管理的企业家的企业，不能存活很久；而没有善于创新的管理者的企业，同样不会存活很久；一个企业如果将管理和创新对立起来，则必然会被淘汰。[1]因此，要保证企业的持续成长，迫切需要具备企业家精神和专业化管理特征的企业家和职业经理人的融合。
一、企业家和职业经理人融合背景
企业成长是通过创新、变革和强化管理等手段积累、整合并促使资源增值进而追求企业持续发展的动态过程。在日益复杂的环境中，企业成长是一个永恒的话题，不成长就意味着死亡，从系统的管理实践角度来看，是企业成长产生了对管理的需求，而不是因为管理实践推动了企业的成长。[2]Amar V.Bhide研究认为，企业的创办者通常没有什么独创想法，缺乏深厚的企业或行业经验，还受资本束缚和长期战略缺失的影响。因此，企业家根据问题和机遇所进行的适应性调整象自然选择过程一样，具有机会主义和短视特征。虽然有些企业家拥有创建有前途的新企业所必需的品质，但是其中很少有人同时兼备建立大型公司所必需的品质，企业持续成长的过程中就需要进行专业化的分工。[3]这一结论与Penrose的观点一致，即企业成长障碍的产生是由于企业不能有效地协调其资源和管理职能，企业成长就是不断跨越管理障碍的过程。[4]
我们注意到Steinmetz、Greiner、Churchill和Lewis等都在其不同的成长阶段研究模型中把引入专业化管理作为企业成长到一定阶段的必然选择。[5-7]Chandler运用大量史料分析现代大型工商企业成长历程后得出结论：伴随并支撑现代工商企业诞生成长的是一只“看得见的手”，即由经理阶层和相应的组织结构组成的企业管理协调机制；现代工商企业成长的历史也就是管理层级制形成的历史。[8]企业的成长和持续发展依赖于企业职业化管理队伍的形成；[9]成功创建了新企业的创业者既然缺乏建立长寿公司的能力，就需要招聘人来弥补自身的品质缺陷，或者将控制权移交给有能力的人。[3]可见，具备企业家精神的企业家创办了企业，企业成长又增加了对精通专业化管理的职业经理人的需求，企业家和职业经理人发挥不同的成长作用，并在企业成长中密不可分。
目前，企业家和职业经理人的概念及其区分标准还是见仁见智，学者们往往通过多个不同指标分析二者的异同，并没有用简单的定义或单一标准来区别企业家和职业经理人。[10]形成共识的是企业家精神和专业化管理分别是企业家和职业经理人的关键特征。具体而言，企业家精神既不是一门科学也非一门艺术，它是一门实践，[11]既包括精神层面上以创新为基础的做事与思考方式，也包括物质层面上创造新价值的内容；[12]而专业化管理，如Galbraith所说的“技术专家体制”，是Samuelson概括的特殊训练和经营企业的技术，往往是大企业的管理模式，至少是一般的企业管理模式，即通过强调计划、组织、领导、控制等管理职能推进管理规范化。
尽管在许多情况下，企业家与职业经理人的作用有相同之处，如职业经理人也可能从事企业家所进行的创新活动，而企业家也在从事管理工作，但是企业家精神和专业化管理作为二者的关键特征尤为明显。“对于一个企业家来讲，先天的素质是第一位的，后天的知识是第二位的；但是对一个职业经理人来讲，先天的素质是第二位的，后天的知识是第一位的。”[9]新型企业中的企业家更多的是一种创造性行为，“多少有些武断的选择”；而职业经理人的行为是推理式的，更多地取决于客观的分析与研究。[3]
作为能够胜任管理工作并以管理工作为主要职业的人群，职业经理人是传统管理范式下对管理工作专业化和规范化要求的必然结果。但在今天竞争日趋激烈的环境下，企业与经济的发展需要更多具有创业精神的职业经理人或者说企业家型管理者，即管理者要将以创业创新为核心的创业精神与突出专业化规范化的专业管理结合起来。实践证明，在一个企业快速发展度过了靠创始人驱动并以创始人为主的生存期时，就会面临要创业者和经理人合二为一的“会聚”性压力，企业要达到长期持续增长并最终获得丰收的关键，是创业者要具有或开发出使自己同时具有胜任创业经理人的能力。[13]这就需要企业家和职业经理人在企业成长过程中进行融合。
二、企业家和职业经理人融合的三种路径
基于企业家精神和专业化管理两个特征，通过对现有理论研究和实践案例的分析，我们概括出企业家和职业经理人三种较为普遍的融合路径，如图1所示。
附图
图1 企业家和职业经理人融合的三种路径
路径1 企业家转变为职业经理人
在企业创业初期，企业家面临的实际管理问题少，企业家行为更多地取决于企业家的志向和先前经验而非客观的分析研究。随着企业成长和外部环境变化，如何针对日益增多的不确定性因素引起的复杂性成为企业家面临的主要问题。此时，企业家面临授权压力，但由于其不习惯授权或不懂如何授权，所以通常授权对企业无效甚至不利。对此，Steinmeitz认为，企业只要掌握了管理的计划、组织、指挥、控制等基本工具，便可以比较顺利地带领企业进入下一阶段。[5]张维迎认为，企业家在企业不同发展阶段需要具备的不同素质：从企业初建阶段的洞察力、冒险精神和外交能力到企业扩展成熟阶段的组织能力和“整顿”能力等。[14]Bhide的调查发现，由于“有些决策来自具体的决策，使得很难将战略制定与战略执行彻底分开”，因而企业家职能具有不可分割性和连续性的价值；从积极的一面看，“如果企业家拥有（或能够培育出）必需的技能，他们的持续领导也能够帮助企业达到令人瞩目的规模和寿命。”[3]
这既解释了企业家角色与技能的逐渐演变，也反映出了在企业成长过程中企业家努力增强自身专业管理技能和水平并不断向职业经理人转化的趋势。企业家们开始从直接控制每一个员工转变为控制手下的管理人员，开始开发测量企业经营绩效的工具，筹划企业的成长和扩张，关注企业的财务问题，认识到规范的投资决策等。他们不仅要承担具有企业家精神的创造性和梦想性职能，还需要持续从事日常经营活动，进行各种专业化的规范管理。图1中EC方向的箭头就代表了企业家向职业经理人转变的路径。在此路径上，企业家试图保持个人的企业家精神并努力跨入专业化管理区域，“有企业家精神的职业经理人”是其理想目标。
企业家和职业经理人的这种融合不乏其例。像沃尔玛、微软和麦肯锡这样的长寿企业是由企业的创始人经过数十年的努力建立起来的。他们不仅清楚地阐述富有企业家精神的战略远见，而且“以身作则”并密切监控下属的行为和严格控制具体开销。虽然在有些企业创始人很早引退（如IBM、3M和麦当劳），但实际上继续承担领导责任的仍是那些在企业尚未定型时就已经获得控制权的人。从我国实践看，许多企业的创业者都努力成为企业管理者，如美特斯邦威的周成建在意识到难以仅凭经验管理时，决定学习管理知识，研究如何建立法人治理结构，如何形成学习型的组织，并为此不惜重金聘请管理咨询公司进行组织结构和人力资源设计。
路径2 职业经理人再创业
职业经理人比具有企业家精神和创业动机的企业家掌握更多管理经验，具有更多的行业知识和体验。虽然有很多不具备良好商业培训和行业经验的个人成功创办了企业，但不可否认那些曾经具有相应经验的个人转而成为企业家的现实。Drucker曾指出：“那些典型的小企业没有经验，也没有训练。实际上，最成功的年轻企业家是在大企业组织中工作过五至八年的人，他们可以从中学到经营管理方法，强大的能力是在你开创企业之前五至十年的管理经验中取得的。”同样来自美国的一项研究认为，从大公司出来创业的人拥有一种“年龄资产”，它指的是在职业生涯中累积起来的环境优势，如受人尊敬的专业声誉、经济上的自由度以及使人对某一特定行业中出现的新趋势和机会保持警觉的“知情人”地位。
对职业经理人而言，“打工是成就别人的成功，创业才是完全属于自己”的观念较为普遍。特别是在中国职业经理人市场不完善、法人治理结构不健全和信用评估体系缺乏等情况下，获得高额经济回报成为职业经理人的创业诱因。很多职业经理人认为自己所积累的专业化管理经验可以成为创业的优势和资本，因此把创办自己的企业看作实现专业化管理和企业家精神结合的最佳途径。图1中PC方向就代表了职业经理人独立创业取向。在此路径上，职业经理人以自身的专业化管理为基点，以创办企业的方式显示自身的企业家精神，成为“懂专业化管理的企业家”。
许多从大公司走出的创业者在这条路径上去实现职业经理人和企业家的融合。实践中不乏其例，高路华前总经理陆华强创办上海人众电器集团公司，段永平离开其时名声正隆的“小霸王”创立“步步高”，牛根生辞去伊利集团副总裁创立蒙牛。有统计表明，在全球500家成长最快的企业中，71％的企业核心技术、核心资源都来自创始人原来就职的企业。离开新浪创办点击科技的王志东的描述具有代表性，他认为，自己在新天地“做总经理是被迫的，我不认为我能管人。许多东西，我都得重新学。”即使在新浪担任CEO，他发挥的也只是“救火队长”的作用。但是，创办点击科技的王志东一手培养了创业团队，可以熟练运用公司治理和良好沟通以及恰当领导的能力，从程序员、媒体领袖变成了一个走向成熟的企业家。
路径3 委托代理机制下企业家和职业经理人的共存
由于企业成长所带来的规模急剧扩大，企业在技术、营销等某些关键环节等方面出现“瓶颈”，企业所在产业的制度等环境因素发生了重大变化，尤其是民营企业、家族企业的高速成长和向规范化经营的转型，都增加了对职业经理人的需求。[15]有些企业家只具备创业所需要的技巧，难以在进行风险决策的同时又圆满地从事企业的经营管理活动，所以需要职业经理人的参与；而有些人虽然没有创业能力但却具备守业能力，也需要平台去成就一番事业，因此，企业家把控制权交给职业经理人，二者之间便形成了委托代理关系，在图1中表现为连接E、P两点的线段EP。通过这种委托代理机制（即EP）对取向不同的企业家和职业经理人之间的关系进行了约定。
在这种融合路径上，企业家由于精力或者能力有限，就依赖委托代理机制督促职业经理人在短期内带来丰厚利润，同时保持自己对整个企业的控制。张维迎在企业的企业家一般均衡模型中分析了企业家和职业经理在“能力与财富之间的合作”关系，认为“挑选一个有才干且勤勉的管理者是股东的责任。”[16]在现有公司治理结构条件下，实际执行决策职能的是企业家，他们决定企业大政方针和重大经营决策；而职业经理人往往是企业家决策的执行者。
职业经理人的引入一般通过内部选拔和外部招聘两种方式进行。内部选拔是指企业在内部通过实践考察和培养并在合适时机确定职业经理人。2001年交班的杰克·韦尔奇早在1994年起，就开始与董事会一起着手遴选接班人的工作；柳传志运用“缝鞋垫”与“做西服”的自创理论，选拔出杨元庆和郭为。Jim Collins调查发现，通用电气、摩托罗拉、宝洁、福特、波音等公司都是自己培养管理人员和CEO，并认为这是从优秀到卓越公司的经验之一。[17]而外部招聘则指企业从外部聘请职业经理人（即“空降兵”）来谋求实现企业的突破与发展。例如卡莉·费奥瑞纳从朗讯空降到惠普公司、郭士纳从纳贝斯克到IBM、还有作为杰克·韦尔奇继任候选人之一的罗伯特·纳德里在输给了杰夫·伊梅尔特之后空降到家庭仓库公司。
由于中国经济发展与人才分布不均衡，不同地区的企业、中国企业与跨国公司、国有企业和部分民营企业在薪酬、职业稳定性、发展空间等方面存在一定差距，所以部分中国企业往往以明显高于企业同层次管理职位的薪酬、条件或待遇从企业外部聘请“空降兵”来谋求企业成长的新突破。[18]TCL人力资源总监虞跃明认为，如果企业想在某项业务上一下子从低端跃至行业领先地位，就应该以外部引进为主，唯有这样，公司理念和管理模式才不会僵化，公司才会保持活力和创造力、不断进步。
三、企业家和职业经理人的融合陷阱
通过以上分析，我们不难发现企业家和职业经理人的融合是对企业家精神和专业化管理的整合，其目标是实现企业家精神和专业化管理在企业成长过程中的协同效应。然而在实践中，我们看到一些企业家和职业经理人的融合路径偏离了预定目标，企业家精神和专业化管理在企业家和职业经理人的融合过程中不仅没有得到巩固和加强，反而呈现出弱化甚至消减趋势，形成“企业家少了企业家精神，职业经理人弱了专业化管理”的妥协局面，掉入“融合陷阱”（如图1中EOP区域所示）。我们认为，“融合陷阱”源于以下三个认识误区：
误区1：把专业化管理当成企业成长的归宿。融合路径1体现出一些企业家在企业度过生存期并发展到一定阶段后，把单纯引入专业化管理视为企业持续成长的依赖，往往以现有大公司的计划、组织、领导和控制为模本来进行专业化，规范化的生产经营。因此，他们将大部分时间、精力和资源都投入到学习和掌握谨慎决策、规避风险和计划行动上。但是，他们在向职业经理人转变过程中所接受的对管理才能进行培训的工作并不能解决“有关群体业绩与成员满意程度的领导效应”问题，而且这种试图改变自己的成功机会很少，很容易染上一种通常十分成功人士容易感染上的“疾病”。[19]因此，一些争做职业经理人的企业家在朝自己无法表现或者是只能勉强表现的工作方向转变过程中，必然会因个人能力的限制而减少对自己擅长工作方式的投入，因而造成在创新方面投入的明显不足。所以，这些企业家不但没有成为职业经理人，自身的企业家精神反而逐步淡化。在图中表现为路径1从EC方向滑落至EP掉入“融合陷阱”。两次经历高管集体出走的美特斯邦威的周成建痛定思痛，无奈地说，打江山是“狼”文化，职业经理人是“牧羊犬”文化；自己选择了做老板，就永远没有可能去转换做一个优秀的职业经理人。
误区2：把创办企业视为企业家精神的终极。选择路径2的一些职业经理人认为，“为别人打工”无法体现和发扬自身的企业家精神，创办自己的企业才可以实现企业家精神和专业化管理的整合。但是，企业家精神关注的是是否创造新价值而非设立新公司，特别是在复杂环境中的企业成长必须以为顾客创造新价值作为管理起点。[11]这就使得以往的专业化管理经验在新企业创办和成长过程中也并非总具有优势，而且经理人再创业的机会成本和风险很高，所以一些再创业职业经理人由于认识上的误区和准备不足，使得“我什么都能行”的综合症严重妨碍自己的行为活动、伤害自身的发展潜能，从而导致“成就综合体”的死亡。[19]在图中表现为路径2从PC方向摆向PE直至进入“融合陷阱”。修正药业集团董事长修涞贵认为，先做职业经理人，跟着模仿学了以后，有了一些头脑里固有的东西，就会制约你的发展。王志东也坦言，自己从再创业伊始就竭力排除创业初期的浮躁，即使他精心挑选的“创业团队也缺乏韧性。”
误区3：用委托代理关系捆绑企业家和职业经理人。所代表的委托代理机制意味着富有企业家精神的决策由职业经理人完成，而职业经理人的行为是以企业的名义并由企业承担责任，“企业家的任务是铺设铁路，管理人员的任务只是在铺设好的铁路上驾驶列车，根本不需要考虑铁路铺设问题。”就是对这种捆绑关系最贴切的描述。事实上，由于存在着不完全信息和信息不对称，企业家和职业经理人均存在着机会主义倾向和风险偏好的差异。因此，二者之间存在动态的博弈关系。这就使路径3具有不稳定性，而且随着企业成长复杂性增强，这种捆绑关系很容易打破。越是要维持企业家和职业经理人的独特差异就越容易被打破，在现实中表现为二者通过解除委托代理关系“分道扬镳”来挣脱束缚，或者进行妥协，从而使路径3也“缓和”至“融合陷阱”。研究表明，中国企业“漏出行为”的存在无法使高级管理人员的激励设计发挥作用。[15]“空降兵”和原有高层之间任何明显差异（如薪资、信息获取、感知权力等等）都可能削弱管理团队的公平感和信任感，从而造成外来经理人和原高层管理人员之间的冲突，继之影响企业绩效。[18]我们已经看到中国职业经理人上演的一幕幕悲喜剧：有职业经理人样板之称的姚吉庆离开华帝集团，吴士宏离开TCL，李汉生离职北大方正，黄骁俭空降金蝶不到两年又重返原来的SAP，荣事达的陈荣珍、美菱的张巨声等人相继落马……正如慧聪CEO郭凡生所言，现代企业制度中股东和管理层之间互相制约的关系，他们之间必然存在一定程度上的不信任，这是正常且不可能消除的，当这种不信任过大的时候，就会导致企业的经营出现困难。
通过以上分析可以看出，静态性和个体性是三个认识误区的共同缺陷，受此影响的企业家和职业经理人的融合就成了固有的企业家精神和专业化管理囿于个体间的相互替代或者对抗，从而容易掉进“融合陷阱”。反观企业家和职业经理人融合的成功案例，不难发现企业家精神和专业化管理在企业成长中“后天”获取、积累和逐步演进的动态过程，而且二者融合依托的是团队和整个企业，并且与其它组织活动相互联系共同推动企业成长。可见，在复杂性不断增强的成长环境下，所谓唯一正确的组织和管理方法是不符合管理新范式要求而难以维系的，对创业已经成功的企业而言，以创新精神为核心的企业家精神仍然具有重要价值和意义。这就要求企业家和职业经理人的融合成为企业不断寻求适合自身发展的独特管理模式的动态过程。
四、创业管理：融合路径的新取向
在产品生产周期和企业生命周期长的条件下，企业成长的环境相对简单，企业家和职业经理人有较充足的时间形成和完善把经验知识等软要素标准化的专业化管理以提高效率和降低成本。但在强调变革和速度的时代，产品和企业周期大大缩短，价值创新和动态能力代替成本和质量成为企业的竞争优势。管理者难有时间做周密计划，更难以给下属提供明确的工作标准和容易掌握的程序规则，他们甚至未曾做过自己部署的工作。因此，在不同企业和同一企业不同发展过程中，必须要采取新的思维方式指导企业的行动，而创业就是强调通过创新、变化、把握机会和承担风险而创造价值的管理思想。[20]
创业管理与传统管理之间存在明显差异。传统管理以效率和效益为出发点，以大工业环境下的大公司为研究对象，通过计划、组织、领导和控制来实现生产经营；而创业管理则是以新经济条件下不同层次新建事业以及新的创业活动为研究对象，尽管也追求效率和效益，但是主要通过找寻机会并迅速取得成功，而且在不成熟的组织体制下更多地靠创新、冒风险和团队合作来实现新事业的发达。可见，传统管理的改进和调整无法适应动态变化的环境，用创业管理来改进传统管理势在必行。
从发展趋势上看，创业管理和传统管理呈现融合的趋势，[21]具体表现在管理职能“创业化”，管理要素“软化”、管理方法与工具创新、用人的人性化和柔性化。[13]因此，创业管理不仅包括企业创办者的管理活动，还包括再创业者和职业经理人所进行的创新管理。这就需要更多具有企业家精神的职业经理人与懂得专业管理的企业家，也为二者的融合路径指明了新取向，即把以创业创新为核心的企业家精神与突出专业化规范化的专业管理结合起来，实现二者在企业成长中的共生。
由于企业家和职业经理人的融合势必会引入创新与创业机制，即使是在成熟企业中二者也需要在不断的创新中相互依存。因此，企业家精神就应该从个体的企业家精神转变为整个企业以及企业全体成员都应当具有的精神。这种从企业整体层面考察企业所具有的企业家精神就是公司企业家精神（Corperate Entrepreneurship，简称CE）。自Miller1983年提出公司创业精神以来，CE普遍被认为是建立和重新构造企业资源的重要手段，是企业成长和多元化的途径，是企业通过自我更新和市场或产业努力来增强竞争优势，使公司恢复生机、重新强健的手段。这就要求将企业家和职业经理人结合起来，通过个体企业家精神在组织层面上的提升，实现企业成长的量和质的平衡，从而为企业持续发展提供条件。从20世纪80年代末期开始，世界上很多大公司采取革命性的行动来培育企业家精神，创新、变革和企业家精神已成为企业取得持续竞争优势和提高绩效的重要途径。摩托罗拉公司通过发展新业务的事业开发单位，麦当劳通过发挥智能财产权效能的事业开发单位进行创新，而新兴企业也已认识到从长期战略的视角持续重视企业家精神的重要性。
从外部条件看，创业管理在企业家和职业经理人融合中的实施离不开创业教育的保障。传统管理教育主要以大企业的管理实践为基础，教育内容侧重于为学生提供在现存企业中开展管理工作所需要的知识和技能，所培养的学生往往是保守的、规避风险的。但是，在转型社会经济中，诸多矛盾和悖论成为当今世界的本质，传统管理教育的知识和逻辑思维过程远不及实际管理工作复杂，这就产生了对创业教育的需求。创业教育是以创业原理、新企业的创建、创造发明与创新等为核心内容的新管理教育，可以激发学员的创业精神，培养学员创业型思维和企业家式的管理技能，让学生们从具有强烈实践导向的创业教育中获益，可以为企业家和职业经理人在创业管理中的融合提供良好的准备和铺垫。20世纪80年代以来，关注创业与创业精神成为发达国家工商管理教育的一项显著变化。以“一般管理”见长的哈佛商学院近年来重组课程，形成了“创业型管理者”的方向课程，并将创业管理学确定为MBA学生第一年的必修课程。
结语
企业家和职业经理人的融合是企业应对复杂动荡的环境实现持续成长的必然要求。但是，仍有诸多认识上的误区造成二者在个体层面的静态融合，并掉入“融合陷阱”，从而对企业成长产生了消极作用。因此，在强调变革和速度的新经济条件下，企业家和职业经理人的融合路径要具备动态性、整体性和共生性，而创业管理为此指明了方向。创业管理不仅包括企业创办者的管理活动，还包括再创业者和职业经理人所进行的创新管理。为此，培育和强化公司企业家精神以及开展和普及创业教育是企业家和职业经理人融合的途径和保障。
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