中原油田普光分公司人力资源部 四川达州 635002
摘要：近年来，随着国际国内石油行业的风险越来越大，油气开采成本直线上升，石油企业的生产经营形势日益严峻。为了适应油田精细化管理的要求，创新石油企业管理理念，在原有绩效管理的基础上，提出各关键岗位多元素绩效考核法。良好的绩效考核是对员工职责、工作业绩、工作能力的客观评价和确认，也是企业人力资源管理的一项重要工作，不仅能为员工竞争上岗提供借鉴，也可以为薪酬发放、劳动力资源优化配置、职工创先评优等提供依据，更是企业提升竞争力、增强内外部抗压力、提高经营效益和长远可持续发展的有利武器。
关键词：石油企业；绩效考核；绩效管理
前言
一、石油企业绩效管理存在的问题
1、对绩效管理认识不够准确。
部分石油企业会认为绩效管理就是绩效考核，认为对绩效进行管理就是评定员工的工作态度与工作完成情况，无法对绩效管理进行良好的理解，无法做好绩效管理的每个步骤，导致石油企业的绩效管理无法促进企业与员工的绩效，也不能发挥其寻找问题、促进发展的作用，整个绩效考核体系都没有系统性，单纯考虑绩效考核，无法真正做好绩效管理工作。
2、员工没有明确的个人目标。
石油企业的员工们不够重视绩效考核的指导工作与结果反馈，无法形成比较有效合理的沟通机制与顺畅的沟通渠道，导致绩效管理达不到反馈激励与控制的预期目标，无法获得提高绩效的理想效果。员工普遍认为绩效管理意识的淡薄是领导的职责，事不关己。然而，实际上，员工们会对企业总体战略目标的完成带来较大影响。
3、不够完善的绩效考核系统。
有些石油企业虽然对人力资源管理与开发给予了高度重视，但是依旧没有改变其传统制度模式与思维方式的惯性，无法对人力资源管理制度进行彻底完善。在绩效考核指标体系中，有些比较重要的工作领域往往比较难量化，而相关管理人员却没有从实际出发来制定考核评价指标，相关标准也不够合理。因此，石油企业中的部分岗位缺乏合理的关键绩效考核指标，导致量化考核缺乏实际意义。
二、石油企业员工激励机制存在的问题
1、覆盖范围小，缺乏公平性
一个企业在建立员工激励机制的过程中，实现最大程度的公平是其始终要追求的目标。然而，现在的诸多企业在激励体制的实行过程中仍然只是停留在传统的等级工资制，即根据员工的工作职位来发放工资，处于同一工作级别的员工工资基本上是一样的，完全不会因为工作量的多少、工作的难易程度以及完成工作所要承担的责任与风险的轻重等来决定工资的多少。这和当年计划经济大锅饭时期的干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样有异曲同工之处，付出与回报不成正比，会使员工产生工作上的不满情绪，在很大程度上压制员工的工作积极性与创造性，直接导致个人工作业绩的下降，进而影响企业的发展。
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2、激励形式单一，停留在表面
目前，很多的现代企业并没有建立起完善有效的企业员工激励体制，其对员工激励还仅仅停留在传统的基本工资加奖金层面，即所谓的物质层面。但随着社会的不断进步，员工日益增长的对美好生活需要同落后的激励机制之间的矛盾成为企业人力资源管理的主要矛盾之一，单纯的物质激励已经不能满足员工的需求，激发了员工对公司的不满，这同时也是人才流失的首要原因。
3、员工任命体系不健全
石油企业作为我国国有企业的一个重要组成部分，在人力资源管理过程中遗留了很多不良习惯，例如资历与年龄决定职业地位、平均主义等，压制了很多年轻型人才的积极性。很多国有企业都潜意识地认为年轻人没有经验，做事不稳重，喜欢吹捧等，而在用人过程中盲目地安插一些资历较高年纪较大的员工，随意地把年轻人排除在外，而不考虑年轻人作为社会的新一代成员有着极高的创造力，从而严重挫伤了他们的积极性，造成人才的外流。相比国有企业，很多外资企业注重员工的能力而非年龄。
三、加强石油企业绩效管理与员工激励的具体措施
1、明确考核目的，树立正确的绩效价值观
现在石油企业中，很多的人认为考核的目的就是为了监督人，这是对考核的一种误解，这样的想法很大程度上忽视了对员工的激励，对于企业的发展来说，也会出现一种滞后。这样的做法，在很大程度上让员工出现了成就感缺乏和安全感不足的心理，大大影响了企业的凝聚力进而降低了企业的经营效益。在应对这一问题上，就需要明确绩效管理的目的，建立“干多干少不一样，干好干坏不一样，体力脑力不一样，效益大小不一样”的绩效杠杆机制，实现员工利益与企业效益挂钩，真正发挥绩效考核的导向、激励和约束作用，以此引导整个企业文化，让员工树立一种正确的绩效价值观，促进企业良性发展。
2、组织培训来强化员工的绩效理念。
要建立与落实绩效管理体系，其基础就是使得员工们在思想上对绩效管理给予足够的重视。企业要根据不同层次的人员来组织对应的培训。对管理层人员进行培训，其内容主要包括绩效管理理论、绩效考核以及沟通反馈技巧等。企业的操作服务人员的培训内容则应该是绩效考核管理方法，在学习与沟通的过程中向员工们传达科学合理的绩效观念，即绩效优先。
3、多种工资分配方式并存
石油企业，旗下包括若干不同的岗位，涉及到多种不同的专业，而不同岗位的要求、难度、所处的工作环境以及所要承担的工作风险和责任等都有所不同。因此，按平均主义分配工资是不合理的，不能够满足那些战斗在企业第一线的员工的需求。所以，企业在实行工资奖金激励机制的同时，还应该采取不同层面不同职位的激励手段，来激发和调动员工的工作积极性。
4、物质激励和精神激励的统一
很多石油企业只注重对员工的物质激励，而忽略了精神激励对员工的影响力，很大程度上引发了员工的不满情绪，抑制了员工的工作热情。因此，企业不应该只停留在表面的物质激励，而是把物质激励和精神激励相统一，实行多种激励方式，实现员工的最大价值。
5、建立健全完善的绩效激励机制。
在进行绩效考核之后，应该对员工绩效进行反馈，确保其业绩是否达到预期目标，寻找有效途径来进一步改善绩效管理计划。同时，要拓宽员工的成长与发展通道，充分发挥完善的薪酬机制的激励作用，并且完善三支人才队伍建设工作，以结果为导向，形成有效拉力来引导员工的个人行为。
6、加强管理者与员工之间的沟通。
在绩效管理过程中，缺乏沟通容易导致员工对管理者决策的误解，从而引起他们对绩效工作的不满，也无法信任人事部门做出的决定。企业在做好绩效管理的相关工作时，还应该注重其工作透明度，让员工们对绩效管理工作进行比较清晰的了解，从而促使他们积极参与到绩效管理工作中去。
四、结束语
石油企业想要增强自身的综合实力和社会竞争力，必须始终遵循并坚持以人为本的发展理念，即注重企业员工的物质和精神需求。企业还必须顺应社会的发展趋势，调整人力资源管理方式，不断改革企业员工激励机制，充分激发和调动员工的工作积极性和创造性，实现企业的战略性发展。
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[4]万芝绒，袁茂林.国有石油企业一线员工激励问题研究[J].商业经济，2014（1）.
论文作者:张世杰
论文发表刊物:《基层建设》2018年第4期
论文发表时间:2018/5/23
标签：员工论文; 企业论文; 绩效论文; 绩效管理论文; 石油论文; 绩效考核论文; 工作论文; 《基层建设》2018年第4期论文;