注重硬件制造与技术服务差异的目标管理_目标管理论文

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      目标管理（Management by objective简称MBO）是20世纪50年代由美国管理大师彼得·德鲁克首创的一种企业管理方法。它通过预先确定一个时期的最优经营管理目标，并依此确定企业内部各部门的分目标，使企业全部活动都按规定的目标进行，从而保证企业总目标的实现所进行的管理。作为一种科学的管理方法，它聚焦于重视成果的体现，能够提高和发挥人的积极性、主动性、创造性，帮助众多的企事业、行政机关提高管理水平和工作效率。

      一、案例介绍

      （一）联想公司的目标管理

      联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，拥有近六万名员工。联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。为客户，提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，回报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

      

      联想集团的考核体系结构，主要围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，出发点是建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

      静态职责分解是以职责和目标为两条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。

      一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时候要做到什么程度、达到什么目标。动态目标分解就是按照职责这条横线与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。首要过程是战略规划。战略规划的过程是将企业目标具体化。公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题，而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强化业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门将战略落实到组织每一单元的活动中去。

      一个部门或岗位一个季度的重点工作目标通常为3至4项，日常职责则不在“目标任务书”上体现。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”，为监控和考核打下了扎实的基础。

      设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：（1）定期检查评议。（2）量化考核、细化到人。

      考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议，以及部门互评等。

      员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行一次；针对各级管理者则主要是：围绕“管理三要素”并分解成“目标计划、激励指导、公正考评”等管理业绩进行。二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制订不同的考核标准和权重。部门经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部。通过绩效面谈告知考核结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可。员工如果对考核评定有重大异议，有权向部门经理或人力资源部提出申诉，所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪、年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退的重要依据。

      （二）惠普公司“知易行难”的目标管理

      惠普公司是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商。经过多年的发展，这个从车库里走出来的公司，已经在全球100多个国家建立有分支机构，拥有30200名员工。

      

      惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》中说过：没有任何管理原则比“目标管理”原则对惠普的成功有如此大的贡献。

      虽然目标管理的实施原理是相通的，但是具体到每个公司却有着质的区别。惠普公司目标管理的特点是：“知易行难”，主要目的是在工作过程中培养员工的领导力，其具体内容为：

      1.了解并信任每一位员工

      这是实行目标管理的必要前提，基于这一企业文化，惠普要求每个经理都要信任、尊重每个员工并根据员工的胜任力与他们共同设定适当的目标以最终帮助企业目标的实现。通过信任每一位员工，给予他们实现个人目标的适当全力，最终真正激发员工的主动性、积极性和创造性。

      2.用SMART法则设定目标

      设定目标本身就是一件充满挑战的工作，正确、有效的目标在惠普公司内是采用SMART原则进行设定的，即：S=Specific：明晰；M=Measurable：可评测；A=Achievable：可实现；R=Relevant：与工作相关；T=Time：时间；SMART法则仅仅是设定目标的出发点，后续公司在目标设定的过程中，还会考虑到：

      首先，一个好的目标要具有关联性。在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。

      其次，一个终期的目标需要由几个阶段性目标组成。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。

      第三，不能只有结果目标，还要有过程目标。对企业来说，同样重要的还得考虑包括销售平均定额、效率衡量、员工满意度、客户满意度、企业公民行为等在内的过程目标。

      3.实践目标管理的三要素：数据、GAP分析和激励

      任何目标的实现，都需要配套的、有效的数据采集系统，用于说明过程目标的完成情况，用来评价阶段性目标和过程目标。

      定期的GAP分析与检查是实现目标管理的利剑。所谓的GAP分析就是站在未来某一时间点上，通过分析现状和预期之间的差距，及时发现目标可能无法按时实现的风险，进而做出切中要害的分析，重新找到达成目标的方法。

      要根据GAP分析与检查的结果，在每一个过程目标实现后，激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励；对于没有完成好任务的员工，应帮助他/她分析原因，激励员工克服困难，迈开脚步更好地完成工作。

      在惠普，即使是一个合同制员工，也有很大的发挥空间。经理给员工设定了工作目标，但他并不是手把手地教你如何去做，也没有干涉你的工作方法，而是鼓励你自己动脑筋，想出达成目标的方法。

      惠普公司所倡导的目标管理，主要包括以下四个步骤：

      首先，设定目标，目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。

      其次，当事者要自己动手，制订工作计划，其中最重要的内容，就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。

      第三，定期进行“进展总结”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

      最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估，如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。

      在实行这一系列的过程中，惠普主管领导始终在努力创造一种氛围和机会，调动员工的主动性和潜力，激发员工追求卓越和创新的精神。主管人员不仅要具有足够的勇气，给员工尝试的机会、创新的机会，同时也要有敢于承担失误、承受风险的勇气，更重要的，而且还必须了解每一个员工的特点，具备对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。

      

      

      二、联想公司和惠普公司案例分析比较

      本文选取的联想、惠普同属科技企业，一个是国内企业，另一个是跨国公司，都有其各自的管理和文化特点，能够在可比性的基础上体现出差异性，具有探讨的价值和得出结论的可能性。

      

      

      通过2014年惠普公司和联想公司的营业收入利润表（上页表3，表4），我们发现惠普公司的净利率为4.5%，资产收益率为4.9%，高于同期联想公司的净利率1.8%，资产收益率3.1%。

      虽然同期联想公司营业收入年增长率为19.6%，增速远远高于惠普公司的-0.8%，但其净利率1.8%却大幅低于惠普公司的4.5%，导致如上变化差异有很多原因，除了目标战略，资本运营等因素外，不可否认的是，惠普公司以科技服务为主的导向，和联想公司以硬件制造为主的导向，是造成如上差异的重要原因。

      对比两个公司的案例，我们可初步得出结论：

      （一）联想公司在目标管理中，更偏重于“物”，硬件制造

      联想公司在目标管理中，更偏重于硬件制造，这与公司目前所处的发展阶段、发展目标是相适应的。

      哈佛大学拉里·格雷纳在其著作《在演进与剧变中成长》中提出企业成长五阶段模型，他指出组织的发展取决于五个关键因素，即：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。

      在上述框架的指导下，格雷纳深入探讨了五个具体阶段（如左图1），创造、指令、授权、协调、协作的演进期和剧变期。每一个演进期表现出的特征是，为了取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。

      格雷纳认为，在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机，并总结出在企业五个成长阶段中所对应的管理方法（上表5）。

      从表5中，我们可以看出，相比1939年成立的惠普公司，联想公司创建于1984年，成立时间较短，在其企业自身成长的五阶段中，仍处于第2阶段或者第3阶段。与惠普公司转型到科技服务业不同，联想公司更偏重于提供硬件设备。通过惠普公司和联想公司的营业收入及利润对比表（下页表6），我们发现，2014年，联想公司的利润总额为828.7（百万美元），同期，惠普公司的利润总额为5013（百万美元），以较低利润，硬件制造业为主的联想公司净利率1.8%，资产收益率3.1%。低于同期以科技服务业为主的惠普公司的净利率为4.5%，资产收益率为4.9%。

      

      

      （二）惠普公司在目标管理中，更偏重于“人”，科技服务

      惠普公司的目标管理中，更偏重于科技服务。公司在发展过程中，一直努力扭转人们脑海中的硬件公司形象，通过战略转型，主营业务、业务增值、管理模式及赢利来源等以服务为主的商业模式，把自己塑造成一家领先的软件和IT服务商。

      惠普之所以选择，以科技服务为主的目标管理，是为了向更高利润的软件和服务业务迁移。在竞争同质化的PC行业，利润越来越薄。2010年，惠普个人系统部门，包括PC业务在内，只给公司贡献了13%的利润；打印和成像部门为30%；而其科技服务，咨询服务部门就贡献达56%的利润。

      与传统的硬件制造业不同，科技服务业是为科技创新全链条提供服务的新兴产业，主要服务于科研活动、技术创新和成果转化，是现代服务业的重要组成部分，具有人才和智力密集、技术含量和附加值高、产业渗透性和创新性强、发展潜力和辐射带动作用突出等特点。

      惠普之所以选择，以科技服务为主的目标管理，还是因为科技服务业具备以下特征：

      1.知识智力密集性。科技服务业属于典型的知识型服务业，它主要靠从业人员的智力获取收益。其发展的第一资本是人力资本，第一资源是人力资源，第一要素是知识要素。

      2.效益的高外部性。科技服务业不仅成为现代服务业的新业态，具有独立的产业特性，为社会创造经济财富。一般发达国家科技服务业占其GDP比重均很高，而且，科技服务业是典型的外部性较高的产业。通常认为，科技服务每创造一个单位的收益，就能为服务对象带来5个单位以上的收益增加，以及经营成本与交易成本的降低。

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