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我国农垦企业面对入世后经济全球化的新形势，面对国内外激烈的市场竞争，要尽快转型，成为营销型企业。本文阐述农垦企业为什么转型、怎样转型及转型的发展模式等三个问题。
一、为什么农垦企业要成为营销型企业
1、当前国内外形势的需要
目前的世界潮流是经济全球化，经济全球化就是一体化。每一个国家都有自己的利益，如果在全球化中不重视自己的民族利益、区域利益，那么没有人会为我们的利益受损而付费。发达国家从自身利益考虑，只讲市场的全球比，并不讲资源配置的全球化，特别是人力资源配置的全球化。
当前的国内形势，可以用三句话概括：发展不平衡，改革在攻坚，稳定有隐患。
发展不平衡，就是说我们国家在过去的发展中取得了很大的成绩，但是也存在着方方面面的不平衡，比如社会各阶层之间的不平衡，产业和区域发展之间的不平衡等。这些不平衡问题若处理不好，反过来会影响发展。
改革在攻坚，就是说我们的改革已经逼近中国的实质性问题，突出的有四个：首先是国企问题，这些年想了很多办法，花费了很多资源，但并没有真正得到解决；其次是金融问题，这和国企问题联系着，大部分银行也是国企，很多呆帐坏帐是国企造成的；第三是财政问题，很多国企的事、金融的事要财政托底，而这两年内需不足，也要靠财政发国债来支撑，而现在中央财政难以“淡出”，形成“寅吃卯粮”和既定的利益格局；第四是社保问题，方方面面的改革和发展，都寄希望政府出钱建一个社会保障安全网，因此大家对社会保障的要求越来越高。国企问题、金融问题、财政问题、社保问题，背后都有“三农”问题的影子。因此“三农”问题是中国发展的根本性问题。
稳定有隐忧，就是说因为上述四个问题和“三农”问题，以及政府职能转换问题结合在一起，使我们国家现在既有外患，也有内忧，只不过现在的这些内忧在发展中暂时掩盖下来了，如果我们发展的速度慢了，这些隐患就会浮现，发展的方向不正确，没有综合平衡，也会有预想不到的危机爆发。
2、新时期农垦方位的需要
农垦确定历史方位有三个阶段：第一个阶段就是建国初期，当时主要是屯垦戍边，安置复转官兵。第二个阶段主要是提供商品粮，发展农业生产力。现在，粮食丰年有余，安置复转官兵、归国华侨等任务不是很重，农垦走向何方？很多地方政府对农垦的历史方位不了解，不重视农垦，想用下放、解散的方式来解决农垦的问题。我们农垦也有一些人不明白自己的新定位，一些理论研究机构和有些组织总是反映农垦困难，希望继续通过上面输血来过日子。而我们一些职工也动不动就上访，最后给领导的印象就是：农垦困难，像农民那样把土地一分，就不闹事了，就不找事了……，整个社会也形成对农垦的消极看法。而且农垦企业自身确实有历史形成的负担，有弱势产业的制约，有国有企业机制的影响。以上这“三重制约”，是农垦在新的历史时期发展遇到的最大障碍。
农垦的历史方位，要从现在的国内外的背景来看。从国际背景看，我们稳定边疆，保证国家安全的任务没有结束，像新疆建设兵团、云南、黑龙江等省农垦还起着很大的作用。安置人员的政治任务，如三峡库区移民，沿海的农垦还在承担安置任务。更重要的，是农垦要在解决“三农”问题中发挥战略作用。中国的“三农”问题的要害是什么？怎么解决，专家学者也提出了各种各样的方法，其中主要有四种：
第一种是城市化。只要减少农民，把农民变成城市居民，农民就富裕了。谁都知道穷人变少了，穷人问题就解决了，问题是怎么变少。搞城市化？农民在城市找不到工作，问题很多，这样的城市化真不如不搞。
第二种是加强教育。只要中央财政转移支付，加强县里的义务教育，给教师发工资，把民办教师转成公办的，教育质量提高了，农民素质就提高了，问题就解决了。但实际上远不是这样，了解农村的人都很清楚，本来就很穷的地方，县财政的60％—70％都给教师发工资了，但教师不好好教书，学生的学费也越来越高。孩子上了中专或大学，毕业回原籍很难找到工作，于是大量的农村青年初中毕业以后，对其父母不满，对农村不满，对社会不满。农民千辛万苦，培养出一个“三不满”的人，不能对农村发展做出应有贡献，反而成了不稳定因素。在政府财政越来越困难的情况下，还形成了一个庞大的利益群体，就是教师天天要求涨工资，天天要求提高待遇。
第三种是农村基层搞民主。有些学者认为：只要农民民主了，农村就发展了。现在搞村民自治是不错的，但仅仅靠农民投票是不是就能解决发展问题呢？显然很难。像中国这样的发展中国家，若是上层不动，仅是村里选举，那么底下的这种民主就会走样，而且效果有限。
第四种是政府投入。国家现在处于发展建设过程中，很多重要的事要办都需要钱。而且有优势、有竞争力的地方投入一些钱发展得很快，而弱势地方投资效果较差。最近财政部一位副部长讲。现在财政过分地向弱势群体和弱势地方倾斜已出现很多问题，而且回报也差。另外也要看到，光靠政府财政输血，自己没有造血机能，一个地区也是不能真正发展的。这种靠政府支持和包揽农业的做法不是一条正路。
农村实行承包制以后，很多地方搞产业化，家庭经营变成了产业经营，优势产业的发展，带动了农民增收。农垦系统前些年连续亏损，后来各垦区转变思路，在发展优势产业的过程中配合以改革，经过几年的战略性调整，去年扭亏为盈，农垦全系统盈利13亿元。“三农”问题之所以不好解决，就是因为它是传统的农业、传统的农村、传统的农民。传统农业用的是落后的生产方式，这样必然产生传统的农民，而传统的农民聚集在一块，就是传统的农村。长期和三个“传统”打交道，使人们的观念受束缚，不能认为只要提高产品收购价格，减轻负担，或是“输血”，或是保护，农村就稳定了，“三农”问题就解决了。由于传统的农业、农民、农村和相关的传统思想观念及工作方式的制约，使“三农”问题得不到根本解决。
3、国内外市场竞争的需要
一是国内外市场竞争的要求。在这种日趋激烈的竞争中，如果不善于营销，不能够在市场上打仗，那么生产型企业是没有用的。过去的农垦企业，只管生产，至于产品卖到哪儿，卖什么价格，竞争对手是谁，这些不用考虑。但是现在不一样了，加入WTO后，国外各个大公司都进来了，市场竞争加剧了。这时的竞争前沿是营销，跟打仗一样，是决定胜负的地方，是企业家花费才智的地方，至于生产，那像是造枪造炮的后勤系统。可以说我们现在只会搞后勤，不会打仗，肯定是不符合市场竞争要求的。
二是产业升级的要求。产业要发展必须升级，升级的最重要的环节在于市场，市场不拓展，产业就不能发展。按照经济学的观点，所谓产业的发展，就是产业的分工深化和产业的升级，而它依赖于市场的扩大。只有市场扩大了，搞这个产业才有意义，于是各种各样的分工才会出现，才能使参与其中的人增收。大农业为什么需要科技进步？是因为它完全商品化，必须卖出去，客户要求标准化，要求无公害，这就决定生产必须向精深方面发展，所以流通决定生产，市场决定产业。而解决市场问题就是要注重营销。
三是农垦企业转变机制和体制的要求。近些年农垦企业为什么落后了？还是机制和体制不适应，农垦企业完成这种转型，也应该通过营销用市场竞争来促进企业机制和体制的创新。
4、转为营销型企业的关键是提高竞争力
什么是企业？企业就是向社会提供产品和服务的组织。它有三大功能一是转化的功能。把原材料转化为产品，把产品转化为商品卖出去，最后取得利润。二是流通功能。形成物流、资金流、人才流，在这流动的过程中，企业成长壮大。三是聚合功能。企业把方方面面的资源整合为一体，实现企业的目标。企业通过营销把这些功能体现出来，关键在竞争力。竞争力是企业的生命线，其中关键是核心竞争力。
什么叫核心竞争力？就是优于别人，难以模仿，持续保有，可以克隆。所谓优于别人，就是对客户来讲有效用，比别的供应商更优秀，更有价值。难以模仿，就是企业很独特，别人不能模仿。有核心竞争力的企业有专利，有独特性技术绝招，别人学不了。持续保有，就是这种核心竞争力别人偷不走，也不会因企业某人被挖走而丧失，而成为企业自身不可分割的一部分，具有公占性。可以克隆，就是这种竞争力有延展性，用它可以搞这个东西，也可以搞那个东西，只要向能用的地方延伸，就能形成新的能力。企业若有了有效性、独特性、公占性和延展性的竞争能力，就无往而不胜。
核心竞争力的体现是二个力：一是商品力，即企业的商品本身的竞争力。二是推销力。光有商品不行，还得靠推销人员，通过陈述、摆放和种种主观行为形成的推销能力，因为现在商品种类多，相同商品的品质类似，只有靠独特的推销，才在顾客心中产生差异性，在市场竞争中脱颖而出。在商品经济社会中，人们缺乏时间，不缺商品，要在短期内保证拿到手的商品没问题，就要靠品牌、靠形象识别系统来节约人们的搜索时间，减少识别商品的成本。讲推销、讲商品、讲品牌形象，归结到一点就是企业要成为营销型企业，才能得到这些东西。
二、农垦企业怎样加强营销
1、转变观念，制定战略
着重要转变三个观念。一是要立足“三农”，又要跳出“三农”。要从解决“三农”问题的角度看农垦，谈营销时则要换个角度。因为我们是跟国内外市场上的各类对手在竞争，如果仅仅限于“三农”考虑问题，在竞争中就处于劣势。二是要立足“西部”，又要跳出“西部”。营销宣传不要总说西部怎么样，推销时更不要说是西部的。一说西部，人家就认为企业信誉不行，质量不行。在营销中即使必须讲到西部，就讲西部的无公害、无污染，甚至可以讲讲“荒凉”，荒凉有时也是一种财富。三是要立足农垦，跳出农垦。我们农垦是有很多优势，但也有很多劣势。在营销中，有时是劣势决定着竞争力。只有自身发展了，我们才能够带动“三农”，为此就要定好位，要看到自己资金、人才、时间、机制、体制等方面的不足，要用有限投入实现最大收益。解放思想要和实事求是结合起来。现在有些人只讲解放思想，不讲实事求是，这种解放思想非常可怕，实事求是就是最大的解放思想。
观念转变后就要制定战略。农垦企业和农民不一样。农民调整结构往往是跟市场价格跑，农垦企业必须有明确的目标及达到的方式、方法。农民碰机会，企业讲战略。碰不上机会，农民“船小好掉头”，企业经不住来回折腾，所以要讲战略。所谓战略不是计划，过去我们搞的所谓战略都是计划，计划是从今天看明天，从既定现实向前推演；战略则是从明天看今天，是在与对手竞争的不确定中确定目标，制定一套独特的战胜对手的达标办法。战略是密不可宣的，不能采取大轰大嗡，广泛讨论的方式。战略方向及部署也不能告诉大多数人，但可以分解成计划。根据战略制定计划后，接着就是财务的预算进行配合。企业就是按照这个计划和财务预算来运作。
2、科学调研，细分市场
所谓科学调研，就是不断对市场调查研究，按照市场规律加强市场情报工作。信息不是情报，情报是关于竞争对手和市场变化趋势等最有用的信息。现在搞市场调研搜集的各种各样的信息，很多都是垃圾，只有注意选择最管用的那些信息才是情报。要能够得到市场情报，要注意三个方面：一是要全面调研。不但要了解自身的情况，而且要了解对手的情况，还要了解潜在对手的情况。二是要深度调研。现在一般的市场信息搜集很不够，知其一不知其二。三是要动态调研。调研要看发展。现在很多的调研都是静态的，动态调研还要看到趋势，趋势是最重要的。
要从四方面细分市场。一是分区域。要先分是国际市场还是国内市场。国际市场有自己的特点：第一叫做有专业，国外的市场都是分专业的，搞流通的就是搞流通，搞哪行的就是搞哪行，搞得很专业、很精深，国内的市场是不分专业的，像农村集贸市场。第二叫做有独特的渠道。不是像国内一样，主动切入就能切进去，发达国家的渠道都有人把着，难以插进。第三叫做有标准。必须达到他们的标准才能准入。第四叫做有“壁垒”。就是一旦进入他们的区域，对其产生威胁，他们就要反击。他们打着保护农民利益和当地加工企业利益的旗号游说政府，采取措施来阻挡。所以跨国经营的成本比较高，风险比较大。二是分产业，三是分产品，四是分渠道。
3、重点突破，配套跟进
打入市场的重点应有四个层次：一是“由面到点”。市场不是人为想象出来的，它是在一种实践过程中，在“试错”中找出来的。二是“由点入洞”。抓住了点位以后就深入进去，往里突破，密集开发。三是“由洞进道”，就是像电影《地道战》中反映的，把挖成的洞连起来，形成地道，连成线。比如北京、郑州打开了，两地之间就形成了一个道，沿交通线连接起来，就可以降低成本。四是“由道成树”。抓住了基地和通道，进行树型扩张，然后一点一点的往外延伸，由城市向郊区，由交通线向附近农村扩展。
4、领导带动，专业支撑
现在全国的著名大企业的一把手都是善于做营销的。像娃哈哈老总宗庆厚，一年有200多天都在深入市场，研究市场，企业的其它工作交给助手去办。他写的绝大部分批示，都是有关市场营销的指令。十几年来他签了有关市场方面的2000多个报告，其产品市场遍布全国。他是根据市场情况来调兵遣将开发市场，这是“一把手”真正应该干的事情，要集中精力在市场前沿打营销仗。下面企业的一把手也是这样，也要密切注视自己负责的那块产品市场，要做到四看：看客户、看发展、看设备、看市场，但最主要的是看市场，内部主要是抓住关键环节进行监督。
所谓专业支撑，就是搞营销不能光靠领导，一把手很多是外行，要相信专业人士。专业人士有三类：第一类是营销策划专家，必须听这一类人的意见，但不能全信。第二类是网络渠道方面的专家，进入这一领域，必须听专业人士指点。第三类是组建团队和培训方面的专家。
三、以营销为支撑促进农垦企业全面转型
在营销带动下，农垦企业转型要向以下四类企业标准看齐。
1、军事型企业
军事型的企业有四讲：一是讲整体。1+1＞2，整体才有合力。农垦企业有组织化程度高的优势，讲究整体性，进一步发挥优势，就能显著区别于其他企业，靠规模和整合制胜。二是讲执行。蒙牛集团四年前还没有这个企业，现在销售已将近30个亿，其突出的特点就是有执行力，领导说了就得贯彻到底，一丝一毫不走样。三是讲奖惩。好了就得多给钱，就提拔，不好了就少给钱，就降职。四是讲士气。我们在长期的艰苦创业中形成了农垦精神，在新的时期还要转化成新的企业文化，要体现到旺盛的斗志和高昂的士气上。企业像军队，没有求战打胜的昂扬锐气，则营销必败。
2、智能型企业
所谓智能型，就是要讲科技，而且是高科技，并且有物质装备做保证。一是要以计算机网络为中心，实行数字化管理。营销一旦开展，必须数字化，信息化。现在很多大型企业都是信息化管理，计算机网络随时跟踪生产、销售和回款的情况，客户不回款根本不能提货，计算机就给锁定了。企业大了，要让机器按照制度管人，机器管人公平、公开、公正。二是要抓研发，不断提高科技含量。只有科技进步，才能使企业优于别人，难以模仿，做别人干不了的事。三是要成立智能型组织，适合新的竞争需要，如企业的组织要扁平化，要以人才为中心，要有可变动性，即随着市场变动及时调整。四是要有新平台。
3、学习型企业
我们讲的学习不是那种空洞、抽象、琐碎复杂、跟企业发展不沾边的学习，而是与营销结合起来、与产业发展结合起来的学习，即“四个学习”：一是“问题学习”。学习要学以致用，必须针对企业发展过程中存在的问题来组织学习。二是分层学习。企业中每一层次人员的学习方式都不一样，不能大呼隆，一刀切。三是开放学习。学习必须有新的信息，新的“输入”，不听老生常谈。培训是讲市场的。能够辅导我们学习的必是高于自己的人才。人才问题上要事业留人，感情留人，还要适当的待遇留人。凡是现在发展好的农垦企业，都舍得聘人才，舍得在人才上花钱。四是“操作学习”。学习必须解决临门一脚的问题，也就是说最后要能够完成操作。我们很多的学习、培训，包括听报告，专家大讲一通，就是最后没有告诉学员回单位后怎么办。对于我们这样的企业，更要注重操作学习。培训时必须研究解决货架怎么摆，导购员怎么站，包装怎么才漂亮等关键性的操作问题。
4、精英型企业
营销型的企业必须有精英来支撑。精英是四类；一是企业家。农垦企业的负责人是领导干部，不是企业家，更不是懂得营销的企业家。企业家就是能够看清前进方向，善于寻找机遇、抓住机遇并把机遇变成金钱、把资源整合起来的人。所以企业家具有天赋才能，非常稀缺。我们应该给企业家以高的待遇。二是企业的专业技术干部和中层以上的核心干部。这批人也是人才，人才和员工不是一回事。我们过去总把人才和员工等同起来，企业的人力资源管理自然走不上正轨。人才讲才干，员工讲忠城；人才要激励，员工要管理。人才要注重内部培养，同时也要注意用“空降兵”，并把空降兵和内部人才很好的整合。内部人才的好处是熟悉，比较踏实，能够给企业领导提供情报，但是往往视野不开阔，没有新的概念和技巧；空降兵则有“游击习气”，但是可以带来新的思维和工作方式，应该取长补短，相辅相成。三是企业的骨干员工。员工分好几类，一定要抓住骨干员工。这部分员工要掌握在自己的手里，不能随便调动。企业里的人事不能简单的分层管理，让车间主任随便把员工辞掉，一旦辞掉核心员工，必将影响车间的整个生产。许多民营企业老板都对自己的员工非常了解，谁是骨干可以依靠、可以提拔的，谁是一般化可以辞退的，谁是调皮捣蛋要拿下的，做到心中有数。四是外围人才。有些人才不能进入企业，进入企业就要另立中心或搞颠覆，这种人可以留在企业外部，用高待遇来不断得到他的支撑和信息。