跨国传媒集团的低成本战略——兼论对中国传媒集团的启示，本文主要内容关键词为：集团论文,低成本论文,启示论文,中国传媒论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全球产业界，不论从资产实力，还是社会影响，以及市场潜力等方面，传媒产业都是一支相当重要的经济力量。跨国传媒集团是国际传媒产业中的佼佼者，它们的每一步举措，都广受经济界瞩目，并在一定程度上引导全球经济发展潮流。中国的传媒集团仍处在艰难起步阶段，并将在并不遥远的将来应对这些巨鳄的当面挑战，在这种情况下，加深对它们的了解，学习它们的先进经验，都是刻不容缓的事情。
在市场竞争中，成本对企业的最终追求——利润最大化至关重要。在某种意义上说，成本的降低就是利润的增加。迈克尔·波特在其著作《竞争战略》和《竞争优势》中重点论述了企业取得竞争优势的三个基本战略，总成本领先就是其中一种。跨国传媒集团也是本能地遵循这条原则进行操作。保持总成本领先即在一切经营行为中奉行低成本策略，尽量使自己的成本低于竞争对手，以获得高于产业平均水平的收益。成本领先要求积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低生产成本，尽量控制、降低管理成本，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用等。（注：详见迈克尔·波特《竞争战略》，第34页，华夏出版社，1997年。）在跨国传媒集团的经营实践中，低成本战略具体体现在四个方面。
一、通过跨媒体降低生产成本
首先，通过跨媒体，可以通过相同资源的整合提高某些产品的生产能力，扩大一些信息产品的生产规模，有助于达到规模效益，从而使生产成本降到最低。其次，由于传媒产业的特色，报纸、电视、广播、杂志甚至网络等在生产模式上具有一定程度的一致性，因此在信息、人力、技术设备、传输网络等资源上可以实现一定程度的共享，从而可以提高资源和生产能力利用率，摊薄固定和可变成本，从这个意义上说，跨媒体的范围越大，成本降低幅度也越大；第三，由于传媒集团生产规模扩大，在相关投入品的采购上具有经济性，也降低了成本；第四，一种媒体的生产经验可以在多种媒体内共享，跨媒体有助于累积生产经验，根据经验曲线规律，也可以降低生产成本。
综观世界传媒业的发展，传媒集团做大以后，无一不从事跨媒体经营。以当今世界总资产排名第一的美国在线—时代华纳为例，该集团在电视方面拥有几个世界级的有线电视频道，如：CNN、Headline News、CNNfn、TBS、TNT、Turner Classic Movies、The Cartoon Network、CNNSI等等；在电影方面，拥有华纳兄弟电影公司以及遍布美国的1000多家电影院；在杂志方面，拥有《时代》 （Time）、《人物》（People）、《体育画报》（Sports Illustrated）、《财富》（Fortune）、《生活》（Life）、《亚洲周刊》（Asian Week）等36种世界著名期刊；在出版方面，拥有2000家书店，为全世界第二大书商；另有1家大型图书馆，储藏了6000部电影、25000部电视节目、数千部卡通片和大量书籍等（注：详见陈中原《世界传媒大亨排行榜的启示》，《新闻记者》2000年第5期第10页。）。以上的传统媒体，加上美国在线的网络资源，使美国在线—时代华纳无庸置疑地成为一个全媒体集团。
另一个也具有相当知名度的默多克的新闻集团，从报纸起家，现在也是拥有包括《泰晤士报》、福克斯电影公司、英国BSKYB、香港卫视等诸多世界知名媒体的大型跨媒体集团。另在1999年1月，新闻集团与Yahoo达成一项技术推广协议，该集团旗下的9家娱乐和新闻公司将和Yahoo在媒体、市场运作、节目制作等方面联合起来，以扩大用户群。可见，该集团也是较大规模地覆盖了全部媒体资源。
日本报界曾组织调查了部分美国报业公司的经营范围，基本涵盖了包括杂志、书刊编辑出版、广播、电视业、电影业、印刷业务社会化以及其他产业等全部媒体经营内容。
就中国传媒业来说，目前绝大部分尚处于组建单一种类集团的阶段，广播影视、出版集团等还是刚刚组建。但从最早组建的16家报业集团来说，大都已有几年的历史，而且运作状况良好，相较一般报社来说也有较雄厚的社会影响和经济实力，这些集团就不应该“安于现状”，而应顺应世界传媒业发展趋势，向组建跨媒体集团的方向发展。而且国家在2001年8月份颁布的“17号文”也宣布，“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团。”这就打破了以往传媒业不准跨媒体经营的禁令，给了中国传媒业跨媒体发展的机会。中国传媒业应该抓住机会，尽快运作，通过跨媒体来降低生产成本，以赢得更大利润。
二、通过购并降低扩张成本
购并是收购与兼并的合称。收购是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票与资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。兼并是指两个或两个以上的公司通过法定方式进行重组，重组后只有一个公司继续保留其合法地位（注：详见支庭荣《媒介管理》，第418-419页，暨南大学出版社，2000年9月。）。购并是市场经济发展到一定阶段后由于资本的逐利特性而自然出现的产物，当今世界大的经济集团包括传媒集团在内，都通过购并实现产业扩张，国际市场上传媒间的购并行为方兴未艾，频频成为经济亮点。一个主要原因就是购并是一种低成本的企业扩张方式。
首先，如果创办一家媒体，要购买一应设备、原材料、能源等，而且生产出来的媒体产品要被受众认可和接受，最终能获取广告效益，才能保证有投资回报。而媒体外部环境动荡不定，生产经营过程常常受到各种不可测因素的干扰，往往造成投资难以回收。即使在一切正常的情况下，媒体产品的开发、生产和销售也需要较长时间，投资回收周期一般较长。而通过并购，可以直接获得具有较成熟框架的企业，通过崭新机制以及资金、人力等资源的输入而较快产生效益，这就避免了企业创办、成长期所需要的大量时间、资本的投入，以及不必要的经营风险。1989年，经营杂志为主的时代集团与经营电影为主的华纳集团合并，1995年，时代华纳集团又兼并了美国有线电视新闻网CNN，到2001年，时代华纳集团又以“天价”与互联网公司美国在线合并。这一连串的购并行为，使相对规模较小的集团在短时间内发展成为具有世界第一规模的巨无霸，从而获得通过个体独自创办几乎不可能短时间内拥有或者需要高额成本付出的资源。
另外，通过购并，可以获得专门的资产、技术、人才、商誉、特权等资源，从而以低成本获得传媒自身功能以及相关市场领域的扩张。在发达国家，专门资源的相对缺乏是公司并购的主要动因。时代华纳与互联网公司美国在线的合并，就是时代华纳公司总裁李文认为未来有线电视、电话通信业务与互联网技术的合并是大势所趋，才毅然决定合并的。从而使时代华纳一举获得了有关互联网的几乎全部资源。
其次，并购可以冲破国家、地区之间的进入壁垒。这些进入壁垒包括市场性和非市场性壁垒。市场性壁垒包括规模经济性、政策法规、绝对费用（指对原材料的排斥性占有，专利、技术诀窍的占有，对销售渠道、运输系统的控制等）以及关税等；非市场性壁垒包括人为的地方保护主义、文化、风俗习惯上的排外等。随着全球市场开放的程度加快，国与国之间的竞争随之加剧，各种国家、地区间的相关进入壁垒也不断加强，在这种情况下，购并往往成了跨国集团进入或占领某些国家和地区市场的有效方式。默多克的新闻集团自1968年购并英国《世界新闻报》始，又先后进军美国和亚洲、拉美等地，十几年的时间内就成了经营业务遍及五大洲的一个超大型传媒集团，其时间之短、资产规模之大令世人瞩目。这不能不说与采用了能够有效冲破一应壁垒、从而降低扩张成本的购并行为有关。贝塔斯曼集团也通过购并顺利有效地实施其全球化战略，在全球市场范围内攫取巨额利润，在其1997-1998年度总收入中，欧洲市场占28％，美国占35％，亚洲和其他地区占到37％。
当前，针对我国传媒业来说，一是“散、滥、差”情况严重，以报刊为例，根据最新官方数据，当前有报纸2300家、期刊8700家，但发展状况极其悬殊，有的报纸发行量超过200万，有的不足千份，有的报纸年广告收入超过10亿人民币，很多报纸则连年亏损；一半多期刊处于亏损状态（注：刘波《做强中国报刊业的思考》.《国际新闻界》2002年第6期。）。所以急需集团化整合以提高质量。一是国际传媒业竞争加剧，中国传媒和传媒集团急需扩大规模以应对跨国传媒集团的竞争。以前国内由于政策方面的限制，虽然市场条件已经成熟，但一直不允许购并，现在这一块已经放开，国家公布的“17号文”第12条指出，跨地区经营“主要采取兼并重组、合作联营等形式，着重内涵发展，防止重复建设。”可见，政策允许并鼓励采用兼并的方式，并含有不鼓励重新创办的意思，以防止低水平重复建设。所以，在这种形势下，中国传媒业应该抓住机会，采用购并方式低成本扩大自己的规模。
三、通过整合纵向产业链降低交易成本
纵向产业链是指企业与其上游供应商、下游销售商等共同形成的产业链。根据科斯的理论，市场和企业是两种不同的资源配置方式，而且可以互相替代。但市场交易广泛存在交易成本，包括交易双方提出要求、讨价商谈、订立合同、交货检验等有关活动的成本。为了减少市场交易成本，在有些条件下就需要将交易转移到企业内部来完成。从这个角度出发，企业组建产业链实质上就是把纯粹的市场交换关系转变为企业内部上下级之间的权威关系，或者企业内部受到管制的交易关系，从而降低交易成本。
从当前跨国传媒集团的经营实践看，它们所经营的报纸、杂志，一般都自己拥有造纸、油墨甚至印刷设备等原材料生产厂家，或对相关厂家进行控股；在产品的销售、发行上，创办有自己的报刊发行公司、影视音像连锁店，以及电影院等；同时，自己牢牢掌握着广告公司，以完成信息产品的二次售卖；另外，还与银行、保险、信托、证券等与传媒业同样存在价值链接的金融机构建立联盟关系，或者自己就拥有金融机构；通过这种方式，跨国传媒集团将原材料供应、销售渠道、资本运营等价值行为纵向整合成一条完成的产业链条，使其处于集团内部控制之下，从而方便了集团运作，降低了交易成本。
对我国传媒业来说，由于缺乏纵向产业链的整合，对媒体经营影响很大。以报纸而言，新闻纸成本约占到报业生产总成本的70％左右，新闻纸涨价一直是报业生存的最大威胁。造纸厂与报社之间的矛盾长期以来就是传媒业关注的焦点，前几年，造纸业就趁国际市场新闻纸涨价之机，拒绝按原合同价向报业供货，使报业经营极为被动。中国报协几乎年年召开纸、报双方参加的会议，以协调双方关系。在发行方面，邮局长期拥有的一些政策垄断给报社造成大量不便和经济损失。1987年，邮政部门决定调高发行费率，本埠报纸发行费率，订阅为30％，零售为35％；外埠报纸发行费率一律为40％。以后，邮局还不断调高费率。如：《南方日报》1997年实际支付的发行费率为48.3％，1998年更涨至58.3％。另外，邮局还有名目繁多的其他收费，如报纸临时增版，要向邮局交付增版发行费；没有按时向邮局交付报纸的，邮局发报刊局还要向报社收取“报刊延误损失补偿费”；报纸出版情况有变动时，要向邮电部门交报刊变动手续费；报纸停刊、减价需向订阅读者退款时，要用退款总额的15％向邮电部门交退款手续费，（注：详见屠忠俊《当代报业经营管理》，华中理工大学出版社，1999年9月。）另外，邮局规定报纸起点发行量为30000份，不到30000份，也要按30000份标准收取发行费；等等。与此同时，邮局的发报刊局收取的订报费基本按月或季度与报社结算，将资金长期控制在自己手上，或者使用或者坐收数额可观的利息，影响了报纸的现金流。仍以《南方日报》为例，邮局采取按月返还订报费的方式，数以亿元计的订报费被邮局无偿占用，这样即使按利息来算也很可观。目前全国约有61％的报纸还实行邮发，应该说，这些报纸在发行方面是极为被动的。另外，一些广告业务被市场上的广告公司掌握的媒体，也在广告经营上受到掣肘，甚或遭受一定程度的经济损失。
因此，中国传媒业在自己已具有一定经济实力的现阶段，应该借助市场经济体制日益深入发展的时机，尽快整合相关纵向产业链，降低交易成本。
四、经营战略集中化防止成本扩散
经营战略集中化指传媒集团将生产经营活动定位在某一特定的受众群体、信息产品线的某一部分或某一地域上的市场。（注：杨锡怀《企业战略管理》第157页，高等教育出版社，1999年7月。）经营目标集中，则便于集中使用整个传媒集团的资源，更好地服务于某一特定的目标，避免资源应用于一些效益不高的方面，这样就提高了资源利用率，避免不必要的成本损耗。
跨国传媒集团虽然跨媒体、跨地区经营，但那是就经营方式而言，在经营战略上却是集中于一点的。自上个世纪60年代以后，华纳公司通过缜密的市场调查和分析，将其战略定位于娱乐业，到了80年代，又进一步将娱乐业集中在电影、唱片、有线电视等几种主打产品上。围绕这几种主打产品，华纳公司开始裁汰一些关联度不大的业务，并整合内部资源，使所有资源都为这几种娱乐产品的生产、销售等提供支持。与此同时，三种产品之间也互相支持，以有线电视业稳定、丰厚的收益来支持电影、唱片业的发展，同时电影、唱片通过有线电视网络播出。时代与华纳合并后，仍旧秉承发展娱乐产业的战略，并进军欧洲市场。到90年代中期，时代华纳销售额稳居美国有线电视、电影和唱片业首位，在唱片业上还超过老牌的宝丽金公司居世界首位。（注：详见王宇《从世界主要媒介集团的经营运作看媒介发展的规律》。）新闻集团在全球范围内推行跨媒体、多元化战略过程中，则将战略重点集中在电视、电影、报纸的经营上。在日常运作中，始终保持整个集团的资源围绕这三个重点产品提供支持，使这三方面在同业中能够保持强劲竞争力。在其2000年的总收入中，来自电视的收入占到27％，来自电影的收入占到26％，报纸的收入占到18％，（注：详见梁平《中国广播电视集团化比较研究》。）总额占到整个集团总收入的71％。而且新闻集团拥有的《泰晤士报》、《太阳报》、福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台等，都是同业中的佼佼者。
跨国传媒集团正是通过这种集中化战略，提高了资源利用效率，取得了良好的市场成绩。应该说，这同时也避免了不必要的成本扩散，也是跨国传媒集团低成本战略的一个重要体现。中国传媒集团目前跨媒体的现象还不普遍，主要是单一种类的媒体集团，但仍应该采取这种集中化的经营战略通过市场细分，将生产经营活动定位在某一特定的受众群众某一特定风格的信息产品或某一地域市场上，以提高资源利用效率，避免成本的扩散，从而降低总成本。