RPO：开启招聘领域新趋势，本文主要内容关键词为：新趋势论文,领域论文,RPO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
招聘流程外包 人的生意在今天怎么做？ 亚当·斯密说过：交易可能是人的本性之一。人的生意在今天怎么做？其中一个变化就是：你可以让他为你工作，而不需要真正雇佣他。 RPO（Recruiting Process Outsourcing：招聘流程外包）模式就是将招聘的全部或者部分操作外包给第三方机构完成的一种方式。什么样的企业适合采用RPO？管理学家德鲁克曾预言：“在10年到15年中，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采用外包形式。” 为他工作，而不受雇于他 现在是什么情况？智通RPO曾经做过采访，不妨先听听人力资源管理者和人力资源服务供应商专家是怎么说的？ ＞珠海华发商业经营管理有限公司副总经理钱智 ●适合内部管理基本规范，组织架构及岗位编制明确，岗位任职资格清晰的企业 ●精英化管理，集中精力开展核心业务的情况下，可以战略性地使用RPO ●面临招聘开展不力，或现有招聘团队能力不足的情况下，可短期使用RPO解决紧急的用人需求 ＞诺姆四达集团高级咨询顾问李海滔 ●企业有量大、范围广、多部门的招聘需求，但内部资源无法满足或者无法协调的 ●缺乏合格面试官的企业 ＞中集集团集装箱控股有限公司人力资源总监杜传建 ●用工量大的制造类企业 ●新成立的企业 ●快速发展、扩张的企业 ●企业地理位置较差、人才吸引力相对较弱的企业 ●招聘能力较差的企业 为什么越来越多的企业选择RPO？RPO通常是一个项目经理加上5～8个项目顾问，同时为一个客户提供服务。招聘渠道非常多，会整合各种人才资源，招聘渠道比猎头多，但费用却比猎头要低。总费用平均到每个职位上，通常是该职位月薪的1.5～2倍（具体费用需要评估确定），招聘量越大，每个职位的平均费用就越低。概括来说，企业选择RPO，一部分是紧急的或批量的岗位，可以是一个岗位或多个岗位的招聘需求；另一部分是中高端岗位包括技术岗位、中高端管理岗位、行业内稀缺的中高端岗位；还有一种情况就是企业在预算有限的情况下可以考虑RPO。 世界上没有两片相同的树叶。企业在招聘过程中，其实是有不同需求的。企业或需要全国范围招聘，或需要精准面试评价；或是希望由人事外包、薪酬外包、培训外包等提供综合的服务提供能力。以下为三家企业的不同招聘需求以及供应商的选择。
财务表中隐藏的秘密 在今天，三张财务报表（损益表、资产负债表、现金流量表）就能成为了解一家公司甚至一个行业通行的语言，可以靠它获取一些秘密。很多招聘服务供应商已经向RPO业务领域大步迈进。 据了解，RPO业务中国本土供应商既有来自全球性的供应商AMS、Kelly OCG、Talent2、埃森哲等，也有国内大型综合性人力资源服务公司，例如中智、科锐国际、FESCO、万宝盛华、诺姆四达、东浩人才等。除此之外，招聘人才网站包括前程无忧、智联招聘、中华英才网等都为中国市场提供RPO服务。德科、任仕达、万宝盛华等外资人力资源服务机构是较早在中国开展灵活用工模式的供应商。科锐国际、上海外服、北京外企、汇思、英格玛、易才等本土人力资源服务机构也占据着较大的市场份额。其中，在医药研发岗位、人事/秘书/行政岗位外包领域，科锐国际处于领先地位；在工厂线上岗位外包领域，汇思、英格玛占据主要的市场份额。 今天，人的生意已经不再是以往的亲友、乡邻关系，现代商业需要跨越血缘、地缘，甚至超越人情、亲情。的确，过去的传统组织和人力资源的管理方式是无法提供足够的人力和资金来满足现在企业需求的。 科锐国际：用十年讲述一个中国的RPO故事 “2005年，因客户一次偶然的需求，让科锐国际找到了在中国进行招聘流程外包（RPO）的商业模式，经过十年的实践，我们已成功地服务了数百家企业的RPO项目。”科锐国际总裁兼首席执行官郭鑫谈道。目前科锐国际已经成为中国重要的RPO提供商，2014年RPO业务收入超过1亿元人民币。 RPO，Recruitment Process Outsourcing，招聘流程外包，从属于业务流程外包（BPO）中的人力资源外包。具体而言，是指企业将内部招聘的整个或部分流程外包给第三方服务机构来完成，由其负责招聘策略的制订、雇主品牌维护、招聘体系、流程标准的优化、招聘管理系统及第三方供应商管理能力的提升等，以缩短招聘周期，降低招聘成本，提高招聘效率，提升用人部门满意度，促进人力资源工作者战略角色提升。 从目前中国市场现有的服务模式看，RPO一般分为战略型、项目型和模块型三类：战略型RPO是真正能够体现RPO服务价值的模式，RPO服务商作为招聘的总包商，进行从职位发布、访寻、渠道管理、Offer发放、入职管理等端对端的全流程管理，能保证招聘最终效果，有效分担客户人力资源部门的招聘压力，以便其专注于战略类的人力资源管理，是目前全球RPO业务的主流模式，以及中国未来招聘流程外包业务的主要服务形式。项目型是指一段时间内配合某个项目完成一定量的招聘任务，项目结束合作即结束；模块型是指将招聘流程中的某个环节外包至供应商完成，例如简历初筛、专场招聘会实施等，缓解流程中的瓶颈。 “RPO业务特别适用于人员流动频繁、批量招聘需求大、岗位同质性高、注重招聘时效和质量的企业，也是大型企业常用的一种人才服务解决方案。”科锐国际副总裁李跃章指出，这种模式要求客户和服务商必须统一三个“一”：一个流程（One Process），一套系统（One System），一份报告（One Report）。由于RPO更加灵活的团队架构、标准化的流程、资源渠道整合的规模效应和集成优势，使得招聘更加流程化、系统化、标准化，可以为企业显著降低招聘成本、提升招聘的效率。 RPO的相关者及实施的成功保障 RPO项目中除了客户企业的人力资源部、用人部门和候选人外，在RPO服务商中的相关者还包括： ●RPO总负责人，其职责是与业务部门确认每年招聘计划，设计和执行招聘计划，检测招聘效率和流程并驱动招聘执行和效率提升。 ●项目经理，其职责是维护客户关系，管理驻场招聘顾问、招聘渠道管理和开发，负责KPI的制定和执行，以及促进项目的整体执行与完成。 ●驻场招聘顾问，其将负责内外部沟通，管理客户面试流程，优化客户流程，制定面试报告。 ●寻访专员，即后台支持人员，其职责是进行职位分析，内外部职位发布，候选人寻访，电话面试筛选和面试安排支持等。 这四类人员在一个项目中协调合作，保证项目的顺畅进行。“一般而言，企业对于招聘的要求是确保时间和质量的提升。”科锐国际RPO业务总监李华认为，为了更有效地实现这一目标，RPO需要依赖四大支柱：目标管控体系、流程管控体系、报告体系和标准化体系。 顾名思义，目标管控体系就是指项目实施的方向和指引，一般有两类：技术型目标，如通过率、完成率、单位招聘周期、单位招聘成本等，“需要结合客户企业的历史数据与RPO服务商的最佳实践结合以达成共识，且指标以阶段性逐步提高为佳。”另一个目标则是专业性目标，由客户企业的满意度来衡量，即考察双方的合作是否达到用人部门的要求。 流程管控体系是指RPO服务流程中的每个节点都需要有具体的KPI，如每天访寻电话量、报告量、要推至派驻客户端的顾问的报告数量，都需相应的KPI来管控。
在RPO的流程中，招聘过程中所有的相关者都被覆盖其中，每个相关者都各司其职，相互衔接，并在每个节点双向反馈，确定项目进展方向。“我们常把流程比喻成火车轨道，甲乙双方都有各自基于经验的标准化线路，这两个轨道需要磨合才能高效贯通。”李华说道。 但由于双方的流程都具有惯性，在合作之初就达成一致对于招聘顺利进行是非常必要的。“在RPO项目实施之前，有两个环节必须把握：一是咨询，我们会派资深的顾问去客户内部与客户沟通，就项目的挑战、配合计划、流程梳理等进行沟通；二是实验期，一般RPO项目通常有3～6个月的磨合期，观察双方在配合过程中如何进行资源的有效整合，达到未来可持续发展的提升。”李跃章说道。 “报告体系用于支持RPO的运营流程，实时反映招聘绩效，可导出不同的报表，需要联系市场供给、行业变化等信息进行数据分析。”李华认为报告体系的本质是打通项目中的信息流，使信息数据化，可视化，主要分为日、周、月度的系列报表，报表会因需求不同而有不同设计，但原则是及时准确的反映招聘流程中的实际情况，通过对不同周期的数据分析，及时调整招聘策略，例如增加招聘团队人数，扩大或开发专门的招聘渠道，实施定向的招聘活动如专场招聘会等，来保障流程KPI的实现。 RPO需要非常严谨的流程管理，借鉴的是制造业的精益管理思想和工具，每一步都有非常的严格的SOP（Standard Operation Procedure，标准操作程序）。“在运营体系中各环节设定SOP，所有工作尽量标准化，以提升效率。”因为标准化程度越高，成本就越低。 竞争战略之父迈克尔·波特指出，当共享行为对成本状况与差异化驱动因素产生影响时，共享能带来竞争优势。2009年11月，李跃章在苏州建立了RPO服务行业候选人交付中心（Candidate Delivery Center，简称CDC）），将后台人员进行集中，以共享的方式支持RPO服务的高效交付。 目前，科锐国际CDC全年支持的客户超过200家，涵盖工业、消费品、零售、医药、高科技、职能6大行业，全年推荐给客户的报告超过12万份，全年通过CDC交付成功入职的候选人超过12000人。超过150位CDC寻访顾问在科锐国际的工作时间超过3年。 十年筑梦 与客户共成长 十年前，当科锐国际开始在中国尝试RPO这一舶来品时，RPO流程的标准化程度未及如此，“可以说，科锐国际的RPO的发展与客户的成长同步发展，并在合作的过程中不断完善流程。”李跃章说每家公司的招聘流程都不一样，都有不同的管理沉淀，科锐国际在服务客户的同时，也从客户处取经。提到科锐国际的RPO历史，不得不提霍尼韦尔，迄今，霍尼韦尔与科锐国际持续开展战略性RPO合作长达九年。 霍尼韦尔是全球100强高科技制造集团，在华拥有超过40家分支及合资公司，并积极拓展中国二、三线城市和新兴市场。然而这一战略却让霍尼韦尔的招聘团队备受挑战，原因是伴随企业在中国的快速发展，年度招聘总量大，且随着业务规模调整每个季度招聘量变化大，但霍尼韦尔招聘团队的规模和能力相对固定，很难与多变的业务需求相匹配。“当时，霍尼韦尔各业务独立招聘，招聘流程及标准不统一，招聘效率低，各业务单元之间的信息不通畅，优秀人才无法跨部门发展，非常可惜。”加之对第三方招聘渠道整合利用不足，管理分散，招聘成本一直居高不下，新员工在试用期流失率大，用人部门抱怨颇多，又因其计划拓展的地区是中国的发展中城市，在当地雇主品牌知名度低，同时缺乏相应招聘渠道及数据库积累，让霍尼韦尔的招聘工作备受挑战。
彼时，霍尼韦尔的全球集团正在开展全球集中化、专业化、外包化的发展模式，计划将招聘职能由分散转型为集中化管理，并外包至专业的第三方服务商以提升效率。和霍尼韦尔的合作，促使了科锐国际RPO业务更加标准、规范的发展，为日后的快步发展打下良好基础。“我们从客户那里学习到了先进的人力资源管理流程，而客户也在不断推动我们的快速成长。” 最初，科锐国际为霍尼韦尔成立了五名现场顾问和十多名后台专员组成的专属团队，基于求职者跟踪系统（ATS），提供从职位发布到候选人上岗的全流程服务，同时提供当地人才地图和薪酬现状、雇员求职及离职意愿等分析，并评估优化招聘策略、流程标准和渠道。此外，科锐国际还提供人才测评、360度雇主品牌推广等，最终帮助霍尼韦尔从容拥有足够的优秀人才支持战略扩张需要。 在与霍尼韦尔的长期合作过程中，科锐国际的RPO团队将霍尼韦尔的人力资源团队从招聘事务性工作中剥离，原来多位投入在招聘业务中的人力资源工作者除了5～6位专职从事招聘管理外，其余皆转入人力资源业务伙伴及战略岗位。霍尼韦尔旗下各事业集团和企业的招聘流程被打通，形成一套统一的标准化流程和工具。据统计，从2006年到2014年，科锐国际为霍尼韦尔完成了9000多人的招聘，大力保障了霍尼韦尔业务战略的达成，而岗位的平均招聘周期由65天下降到48天，平均招聘成本下降了43%，用人经理及候选人满意度得到了大幅度提升。 “对于客户而言，他们最关注的如何通过RPO服务帮助他们在人才竞争中取得长期优势。”科锐国际亚太区运营负责人李捷认为RPO服务为客户带去的长期优势必须是可持续的，这种长期优势体现在“快，关键人才岗位的招聘必须快速响应业务发展的需求，人才必须及时输送到企业所需的地区；好，候选人的质量必须高，也需要帮助客户企业搭建起长期的人才供给线，这些优秀人才可以来自市场，也有来自内部；成本管理，成本是所有客户都会考虑的，必须让客户物超所值，这里并非是指低价策略，而是说需要为客户带去更多额外的价值，如利用招聘总包商的优势，为客户提供本地人才市场的信息，如薪酬数据、福利报告，雇主品牌塑造等。” 如今，李捷变得更加忙碌了，因为，霍尼韦尔在印度、新加坡、马来西亚、泰国、印尼等东南亚国家的招聘工作也选择了科锐国际的RPO服务，“目前我们在6个国家13个城市为霍尼韦尔服务，有43名招聘专员，25人后台支持的专属团队。”李捷说道。 现今在科锐国际独挡一面的RPO总监，有不少是从霍尼韦尔的RPO项目中历练出来的，他们对于科锐国际RPO业务的发展功不可没。 季莉是一对13岁双胞胎男孩的妈妈，她如今是科锐国际RPO业务的总监。10年前，她因为家庭的原因，从上海搬到北京。加入科锐国际也是机缘巧合。“当时科锐国际正在为客户寻找候选人，他们就找到我，因为我之前有过人力资源工作经验。”不过在面试后，最终季莉却选择成为科锐国际的一位驻场顾问，去到霍尼韦尔。 而当时正好是科锐国际的RPO业务刚刚起步的时候，与客户企业也正在处于磨合期。对于定位的模糊，曾经非常困扰季莉，而在这种懵懂中，科锐国际为季莉进行各种培训，学习国际领先的RPO服务模式。“慢慢地就逐渐开窍了。” 驻场顾问作为一线的人员，在客户企业中工作，作为最经常接触客户的人员，有时候也最容易受到客户的挑战。“刚开始的时候，很多企业的人力资源部门把我们的顾问当作外人，把简单的活扔给你做，客户的流程和渠道根本没法接触。”根据李跃章的回忆，当时很多顾问是笑着去，哭着回来的，第二天继续笑着去。 “在这个过程中，需要不断进行沟通，首先得站在客户的角度进行思考，同时将你的困惑通过科锐国际内部进行解决，与客户进行沟通，反正问题总是要积极面对和解决的。我的工作就是把客户服务好。”季莉认为要消除客户的抵触心理，就是不断沟通，并用事实说话。在霍尼韦尔项目上，季莉一做就是三年，“后来我们就和真正的一个团队一样，不分彼此，我们还会参加霍尼韦尔的年会。” 2009年，全球金融危机，霍尼韦尔的招聘量骤减，除了几位驻场顾问，其他的二十多位顾问都回到科锐国际，科锐国际开始修炼顾问的内功。季莉成为了科锐国际的人力资源经理，将三年多在一个大型外企的工作经验用在科锐国际内部。不过不到一年，她就接到了一个重要项目，去联想担任RPO项目经理，科锐国际还是希望有能力的人能够创造更高的价值。 联想项目曾被李跃章视为极具挑战性的一个项目，“当时做联想项目时，客户给我们的KPI是驻场顾问每人每月要完成15人入职，我和老高、季莉等在苏州开会，开到凌晨2点，评估这个项目的可行性。最后我们拍着大腿说：做！”李跃章回忆起当时的场景还有些小激动。 有时候，客户会调整对候选人的标准，老板期盼殷切、团队成员偶尔发个小抱怨等等，与驻场顾问不同，项目经理需要在服务客户的同时，带好团队，同时还要善于调用资源，“任何一个项目的成功都离不开后台的支持，而后台也需要进行激励。”季莉认为客户服务、团队管理、内部资源调动能力对于项目经理而言至关重要。 在对RPO在中国发展模式进行探索的过程中，李捷、季莉等人越发觉得精细化管理、标准化、统一流程的重要性。新员工如何培训，如何打电话，如何与前台、客户进行沟通，这些标准化手册都是他们用亲身经历逐渐丰富起来，“至今累积成这厚厚的一本本册子，这些都是心血结晶。”因为RPO的效益来自标准化流程。 建立信任 与客户成为朋友 RPO实施中最重要的环节首先就是建立信任。对于客户而言，采用战略性RPO服务，即意味着将与招聘服务商一起整合企业所有的招聘流程、渠道、系统，如果没有达成信任，后续的工作无法开展。 打消客户的疑虑就得用实力说话。“大众点评是中国前三位的城市生活消费平台，因业务的高速发展，需要在开始前3个月需招1200位销售人员，覆盖全国36个城市，招聘量大且急，且人力资源部门配置的人员少。”得益于科锐国际较早深耕行业，在医药、互联网、高科技、零售行业，尤其是三四线城市的销售方面拥有先发优势即拥有的丰富人才储备资源，让科锐国际能够针对客户的需求，整合渠道帮助开展人才地图建设，在顺利地完成第一阶段的招聘后，大众点评与科锐国际的合作延续了。在2014年，科锐国际成功帮助大众点评招聘了4139位员工，支持了大众点评业绩全线增长，并完善了大众点评在新城市的人才数据库积累。科锐国际组成了4名前台顾问搭配3名后台支持人员的顾问团队。 李跃章认为正是因为在行业领域内深耕的经验且拥有一支极具招聘能力的前后台队伍，让科锐国际最终赢得客户的信任。“CDC建立时，一年内我们招聘了100多位员工，成本上非常有压力。但是我们培养了大量的人才，组织能力得到了提升，即使当前台顾问产生变动，也会有熟悉业务流程的后台人员也能迅速补上。如今，CDC已经成长为一支高效灵活的团队。” “RPO与企业中的人力资源部门并非对立的角色，而应该是相互嵌合的关系，需要互相在一个平台上思考和对话，以非常扁平的关系来思考这个招聘策略。”李华指出。 “作为招聘的总包商，我们能够帮助客户制订招聘策略、优化体系流程，而且经过多年长期的合作，我们能够帮助他们梳理企业内部那些沉默的数据，这些无法被激活的数据未能有效发挥作用，实在过于可惜。”李跃章认为RPO服务还能在激活数据、通过数据预测等方面产生更大的价值。 RPO是一种战术，更应该是一种战略，一种变革 根据2014年的调查数据显示，目前全球RPO市场规模超过16亿美元，除北美市场持续增长外，欧洲和亚洲市场的规模增速最快。 人力资源服务行业的蓬勃发展与整体的劳动力环境息息相关，这背后都映射出全球劳动力市场正在发生着重大变化。 首先，从全球来看，全球劳动力呈现多元化发展，灵活用工将成为未来趋势之一。在移动互联时代，合约工作已经成为新的趋势，自由职业越来越成为时尚，兼职行业蓬勃发展。 其次，在国内，宏观环境、劳动力政策、人才的期望也对企业用工产生了巨大的影响。企业面临愈加严峻的人才挑战，一方面要快速获取优质人才，同时还要保留优秀人才，提升雇主品牌形象。 ●《劳务派遣暂行规定》已于2013年12月20日经人社部第21次部务会审议通过，自2014年3月1日起施行，其中规定缓冲期有2年，如今已经过去一年多，企业面临着大量劳务派遣用工转化为合法用工的形势； ●其次，企业面临更大的竞争压力，用工成本急剧上升； ●随着更多新生代员工的涌入，期待有更多的工作方式，弹性工作成为他们最为主要的考虑因素。 IBM 2013《全球CHRO调研报告》显示，未来3到5年，近5成CHRO（首席人力资源官）欲提高人员管理灵活性。RPO是一种灵活用工方式，可以帮助企业高效、灵活解决企业招聘以及人才管理问题。 大量使用RPO服务的行业有高科技、电信，以及制造业、医疗保健、医药及零售业对RPO业务的需求也有所增长。而PRO服务一般包括端到端RPO、项目制RPO、选择性RPO、按需提供招聘顾问等4种灵活的RPO部署模式。 RPO服务和批量招聘的最大不同在于，它提供的是快速直通车式的服务，在这种服务中，企业外包的是内部招聘的整个流程或者部分流程，整个流程是指从企业人力资源部门得到一定数量的具体的需求职位或储备职位的描述，到分析用人理念和岗位职责、与用人部门负责人沟通、筛选简历、人才测评、面试到有合适的候选人上班的所有环节，其中包括员工、技术、方法和报告，因而RPO服务提供的是“起点到终点”的一站式服务。专业的RPO供应商能够做到on demand（随需而变），随时适应招聘数量和岗位类型的增减变化。 RPO的好处在于，一方面，RPO服务能解放招聘官，并帮助招聘人员识别什么才是真正适合企业的人才；另一方面，RPO服务供应商拥有更宽广的人才池，为企业提供更高质量的候选人。更重要的是，RPO可以提高招聘质量、缩短填补职位空缺的时间、改善整个行政流程、管理核心业务指标的汇报以及削减总体成本，许多企业都开始利用RPO完成招聘任务，大幅削减成本和改善招聘质量可以提高招聘流程效率。 如何选择一家“靠谱的”RPO服务供应商 RPO服务在中国运作已经十多年，但企业对于RPO服务的认识仍然存在不小差距，一部分企业还站在门外观望，很多人力资源管理者对于RPO服务仍有以下的疑虑。 ●外包员工的忠诚度如何？会不会出现两天打鱼三天晒网的情况？人才的敬业度如何得到保证？ ●外包人才的职业发展由谁负责？是用人单位还是RPO服务供应商？ 其实，有以上疑惑的人力资源管理者只要选择一家资质稳定、具有丰富经验的RPO供应商都可以得到回答。一家成熟的RPO服务供应商在提供候选人时会谨慎选择，并且有庞大的人才库可供选择，企业有灵活的候选人来进行选择；最后，对于敬业度而言，敬业度的问题并不会因为用工模式发生本质区别，而是与工作本身、工作环境等因素密切相关。外包人才在一个个不同的工作任务中丰富自身经验，同时外包方也会为他们提供职业方面的建议。 还有一类企业已经和一些RPO供应商进行接洽，但已经陷入“茫然”的状态，很多企业人力资源管理者已经患上选择纠结症。尽管降低成本，提高招聘效率是企业转向寻求RPO服务的两个主要原因，但对选择RPO服务的考虑不能仅仅停留于此。企业人力资源管理者在选择RPO服务供应商时，可以先看看下面的提醒清单。 ●战略与优势 RPO供应商是否具有明确的业务战略并清楚地了解其独特的优势？优秀的人力资源外包商不但帮助评估当前企业需要的服务，还会从长远角度对企业长期发展提供基于人力资源管理方面的意见。因此，RPO供应商是否满足当前业务需求以及未来发展需求？ RPO供应商是否专注于某个特定的行业？即是否具有你所需要的特定领域的招聘经验？例如，如果在某特定行业拥有多个客户，能让RPO供应商了解特定的招聘市场，也会具有更多实施经验。 ●客户保留 客户关系的平均长度期限是多少？定期更换RPO提供商供应商将需要耗费大量的财力和人力。 ●业务能力 大吹大擂非常容易，但是有多少客户愿意认可RPO供应商的产品和服务，可以从使用RPO服务的客户获得直接反馈。客户群主要是哪些类型的企业？RPO供应商是否能按照需求量身定制服务？ ●大小和规模 如果您是中小型企业，应考虑自己是否适合RPO供应商的客户投资组合。其次，还应该考虑成本费用问题。 RPO供应商是否能够创建定制解决方案，还是引用大多数服务模式？定制解决方案虽不是特定需求，但如果需要的话，确保RPO供应商能够“跳出固有思维模式”，打造创新解决方案。当企业发展并对人力资源提出要求时，是否有能力扩大其服务？当公司发展受阻时，是否做好了减少供应的准备？RPO供应商必须拥有足够的服务灵活度和广度。 ●全球影响力 RPO供应商是否具有全球影响力？对于具有雄心的企业，RPO供应商是否能够适应企业的全球化发展计划？ ●RPO供应商是否拥有优秀的员工？ 他们是否有足够丰富的项目实施经验？他们是否具有创新性和前瞻性？员工流失的情况如何？ 某些RPO供应商与大型招聘咨询公司有关联，让企业充分利用市场情报，节约成本并实现交付承诺，请确认RPO供应商是否具备公正性。 ●供应商与公司文化契合吗？ 需要确保RPO供应商把工作分配给未来员工时，能否与企业办事风格及价值观相匹配。其次，能否与目标候选人之间建有畅通的交流渠道？ ●外包商的数据安全保护如何？ 询问他们的数据如何存放以及怎么保证这些数据的安全很有必要。 ●您是否信任RPO供应商并能与其合作？ RPO供应商与客户之间的信任就是一切，因为不是所有潜在问题都能在合同中解决的。 以上内容部分来自于招聘服务机构翰德 在企业的成长过程中，如何在最短的时间内以最优的成本获取最合适的人才将是考验企业战略核心管理的组成部分。越来越多的企业开始使用RPO服务，其成功的关键因素有： 1.清晰的招聘流程； 2.全面的供应商培训； 3.严格的过程控制。 任仕达的一份报告中建议中国企业可以从时间、成本、质量、数量、满意度等五个维度来建立完善的招聘效果评估指标，不要仅仅局限于到岗时间、人均招聘成本等结果指标，还要关注过程指标。在严格的过程管理中，需要注意的是实施RPO解决方案是一个相互协作的过程，许多在实施RPO解决方案时出现失败案例，因为企业方存在“决定完了就不再过问”的心态。 需要关注的一些指标 ●招聘质量（quality of hire） 其中可以包括供应商承诺的推荐成功率、每周面试率、初试通过率、复试通过率等，这些需要进行及时调整，才能达成原定的目标。 ●聘用数量（number of hires） ●聘用成本（Cost per Hire） ●招聘周期（time-to-fill） ●人才分布 RPO供应商能否满足企业对于不同地区的人才需求，尤其是处于国内二三线城市，RPO供应商是否能满足企业不同区域的人才分布需求。 ●沟通成本 RPO供应商有时需要与不同业务线上的人力资源管理者、要与企业不同方进行沟通，进行多维度的沟通，其间将会产生大量的沟通成本。 对于已经多年实施RPO服务的企业，这些企业在成熟运用RPO业务时，需要RPO供应商提供更多增值服务，而不是传统服务，比如能否帮助企业免去事务性工作，帮助其专注于解决战略问题，简化客户与供应商的关系；保证高质量的人才获取，弥补客户招聘能力以及资源的不足；为员工提供心理辅导，建立客户良好的信誉和公众形象等等。 RPO（招聘流程外包）是一种战术，在深层次应用方面，RPO其实更是一种战略，更应该成为一种变革。 当RPO来敲门，人力资源团队切莫做局外人 如今企业对RPO提出了更高的要求，外包供应商要提供赋有战略价值的服务。这是由于人力资源部门的角色承担了更有战略属性的价值，人力资源部门跟业务的联系正在逐步深化。而另一大原因是，这是RPO自身发展的需求，第一代招聘流程外包形式仅局限在为企业招募人才。随着时间发展，第一代的模式已经制约了RPO自身的发展。因而现阶段，RPO已经发展到集人才招聘、劳动力规划、技术咨询、雇主品牌于一体的综合模式，这种模式可以适应企业在不同情况下的需求。加速整个招聘流程，利用最先进的工具、软件为企业提供海量资源。 RPO既然在中国市场呈现这种蓬勃发展的趋势，那么企业采用RPO来负责人员招聘相关工作时，人力资源管理部门就不可避免地会跟他们产生交集。
在联合利华上海的办公室中，有40位左右的“员工”，他们和其他“同事”一样有联合利华的邮箱、电话、电脑，准时上下班打卡，但他们并非“联合利华人”，而是专业的RPO团队，他们负责几乎整个招聘流程，这就是RPO的一个分类——“端到端”服务，即招聘顾问驻场雇主公司并且对招聘效果负责，承担几乎整个招聘流程的业务。这种服务形式会让企业与RPO顾问双方关系更加密切，在某知名跨国医药公司，大约30%的招聘专员来自科锐国际（Career International）的RPO部门，也属于“端到端”的形式，而新模式会带来工作量与任务的变化，内部人力资源部门和外部外包顾问之间产生摩擦的概率也随之增加，这是无法避免的。 根据HfS Research的调研结果显示，约有七成的人力资源管理者拒绝采用招聘流程外包。其原因是担忧外部顾问无法与企业文化相匹配。据资料显示，约有80%人力资源副总裁、高级副总裁持有这种观点。可见，企业对招聘流程外包的态度还有待改善，诸多因素会妨碍企业内部的人力资源从业者与招聘流程外包顾问的有效合作。 据悉，超过四成的人力资源管理者认为RPO服务会引起业务主管的质疑，他们担忧其有效性。但综合模式的RPO服务能够一定程度上减弱业务主管对此的疑虑。另外，很多RPO供应商表示，利用外包服务，人力资源团队能够聚焦于跟业务相关的方面，随着RPO附加价值增多，即使跟企业息息相关的战略工作也跟RPO有千丝万缕的关系。 因而，为了企业能够顺利开展在RPO工作，让其发挥最大时效和价值，妥善协调内外部资源是基础性工作。
企业是否做好准备？ 在进行RPO项目之前，企业要对组织效能和架构进行梳理。这种工作一方面让内部员工了解自己的职责、团队的角色；另一方面，这种梳理能明确内部招聘流程的重点工作，为RPO做好充分准备。这样RPO团队得到的是详细的招聘流程，而企业内部的事业部门也会使用统一标准化的用人标准。这为RPO的开展打下了牢固的基础，也减少了后期因为标准不统一造成的争执和矛盾。 同时，对员工工作的“修订”应该成为一种惯例。这种“修订”其实就是花时间了解员工的工作进展，他们需要什么样的支持和辅助，遇到了哪些问题，应该如何解决。这种工作表面上看起来跟RPO工作没有直接关系，但是这种“修订”方式能够让员工工作更有效率，而利用RPO的一大关键就是提升效率，另外，企业也快速了解到在发展中遇到的核心问题是什么，继而更好地利用外部资源。这种“修订”的会议持续时长不超过15分钟，主要针对工作中出现的难点，不深究原因，只寻求解决方案，而这种会议建议在周一上午举行，这样员工能在接下来的一周内找到工作的方向。 如果人力资源团队要在短时间内招聘到2000名地推人员，在员工工作“修订”会议上就可能会有员工提出这项工作完成的难点，现有的人才库无法达成目标，而在寻求解决方案时就会提出利用RPO的建议。虽然RPO团队不是“救火队长”，但这种方式会让内部人力资源部门愿意主动欢迎RPO团队的到来，也为后期的双方沟通打下基础。 诚然，外包顾问对企业的了解远不如人力资源部门的员工，因此，在RPO流程实施之前，提供供应商充分的知识培训，确保双方达成用人标准共识，人力资源部门要想真正实现RPO的价值，就要跟外包顾问保持沟通，让他们对项目经理、相关利益者都有一定的了解。只有人力资源管理者理解外包顾问会遇到的动态环境，并且努力帮助他们融入企业环境，招聘流程外包的效率才能得到保障。 建立“战略合作伙伴关系” RPO项目运作可以分为：磨合期、运作期、调整和提高期、绩效展现期四个阶段，通常磨合期需要3～6个月时间，而在快速变化的中国市场，为了能够跟上市场的步伐，这个时间会被大幅减少，甚至会是一边实施一边咨询，这就让磨合的复杂度增大。 人力资源管理团队与RPO顾问不存在竞争和取代的关系，两者应该是“战略合作伙伴关系”，或者是“嵌合式关系”，两者应该相互信任与依赖。在运作阶段，企业和RPO供应商会有自己的惯性流程，这两套流程会有一些需要嵌合或者沟通的地方。很多时候企业对招聘工作并不精通，因此会提出一些较苛刻的要求，某家生物制药企业需要招聘化工技术应用人员，而这家企业主要针对海外客户，因此招聘要求应用人员具备很高的外语水平。但是由于提供的薪资待遇不具优势，则出现RPO团队虽然尽力筛选候选人，但谈到薪资待遇方面候选人并不接受的情况。 如果人力资源团队与RPO团队事先沟通良好，RPO顾问会及时跟企业反映这种情况，通过提供市场上类似岗位的职位描述和薪资信息，让企业在第一时间调整薪资条件，之前无效的招聘流程就能得到避免。而对于RPO团队来说，企业内部人力资源管理团队的态度将决定他们配合的程度，人力资源团队握有绝对的主动权。 当然，为了实现与人力资源部门有效沟通，RPO供应商有自己的一套法宝。科锐国际在跟企业合作时，通常会先提供专业的人才分析性报告或政策解读，这不仅展示了RPO供应商的专业性，更是能够让企业对供应商秉承的流程和体系有一定的理解，从而能够在后期形成一体化的制度。 另一方面，双方的高频次沟通能够让人力资源团队了解RPO团队是否制订了合适的目标，他们的工作重心是否正确，他们的目标群体是否匹配，流程架构是否需要改善……当发现不合适的地方，人力资源团队能够及时甄别，并且保证RPO团队有充足的时间进行修改。人力资源部门、用人部门、外包团队中间的关系错综复杂，而涉及人数越多沟通就越困难，因此沟通一定要是多维度、多角度、定期/不定期的，才能保证机制的畅通。 这就是“效率”和“效能”的区别。高效率是指项目进展很迅速，而高效能是指项目朝着正确的方向进行。最佳的结果是，RPO的引进能够同时实现高效率以及高效能，而实现这一结果的关键在于人力资源团队和RPO团队的积极配合。许多招聘流程外包没有达成企业目标的主要问题出在人力资源团队、项目经理、RPO团队的沟通上。 有效沟通助力考核 这种沟通更涉及考核RPO供应商的各个节点，无论是项目初期还是到交付阶段，企业都要进行考核，以把握供应商的项目进展和成效。在交付阶段，企业可以通过项目周期、完成率、面试率、录用率、入职率等方面了解RPO供应商的交付效果。 如果在准备工作阶段以及外包流程实施过程中，人力资源管理团队和RPO团队已经有了充分沟通，保证双方信息对称，在最后的交付阶段出现矛盾的可能性将大量减少。这种沟通是多角度的，有时也并非那么枯燥，科锐国际就采用“微言大义”的线上留言方式，让企业对RPO顾问进行反馈，帮助顾问查缺补漏。 在流程实施过程中，企业要在关键节点对RPO效果进行把握，让RPO切实与企业的需求相吻合，但不能过于“任性”，就像文章前面提及的那家医药公司一样，不然，再先进的技术，专业的RPO顾问都无法交付任务。 对人力资源团队来说，甚至对于每位员工而言，学会同顾问沟通和合作是门必修课，尤其是需要管理者具备高能力、高素质，可以在管理供应商的同时，协调好内部资源与沟通问题。 从准备到最终结果交付，人力资源管理团队在RPO项目里起着举足轻重的作用。当RPO来敲门，人力资源团队不能也无法做局外人。 用RPO吹响雇主品牌建设的“集结号” RPO不仅仅是简单的招聘服务，更是为企业建立人才管理系统，改善内部人才结构，助力企业人力资源实现业务支持到业务战略合作伙伴的转型。RPO不仅能帮助企业招聘高管和有经验的员工，还能帮助企业进行临时员工的采购、校园招聘、内部流动、重新安置和离职安排，进行战略性的人才配置，为企业打造人才的供应链。 人才招聘变得比以往任何时候都更加复杂了，单纯地依赖于张贴广告来寻求候选人作出回应的方式正在变得不起作用。你必须做好充分的准备，同时把招聘看作是一场营销战。 招聘就是营销 企业进行招聘流程外包之后，人力资源从业者从繁琐的招聘任务中解脱出来，聚焦于更具战略性的事务当中。但是，随之出现的问题则是，招聘流程外包之后，很多企业无法对外传播一个统一的雇主形象，而这对于企业的人才战略具有至关重要的作用和影响。 为了吸引和保留优秀的公司人，越来越多的公司开始重视雇主品牌建设。雇主品牌对于企业招聘的重要性不言而喻。LinkedIn（领英）最新发布的《2016年人才招聘趋势报告》指出，87%的企业认为雇主品牌对招聘优秀人才起着至关重要的作用；58%的企业表示正在制订积极主动的雇主品牌策略；61%的企业称正在衡量雇主品牌的健康度。 对于企业而言，现在比以往任何时刻都更加重视雇主品牌的建设。然而，雇主品牌建设如何才能更加有效？ 对于候选人而言，雇主品牌是认识企业最直观的形象。因此，在招聘过程中最需要营销的就是雇主品牌。一旦雇主品牌形象确定，企业就能够吸引更多优秀的候选人。因此，展现雇主品牌成为招聘人才的关键，并贯穿于整个招聘流程。 然而，很多企业的雇主品牌建设收效甚微。虽然企业投入了很多心力和金钱，但是雇主品牌似乎依然无法形成应有的影响力。 企业在塑造雇主品牌的过程中，最主要的矛盾是什么？ 也有很多人力资源管理者抱怨：企业之前并非不注重品牌广告，在每年的招聘预算中，有大部分就投入在招聘广告上。只是在传统的招聘模式里，企业往往会同时使用多个招聘网站和多个代理，不同的供应商对企业品牌的理解会存在一定的偏差，最后传递给候选人的信息也难以形成统一。芜杂的信息，并不利于候选人了解企业的雇主形象，这也是这些招聘广告只能起到吸引人才关注，却不能影响人才工作决定的主要原因。 科锐国际总裁郭鑫认为：“招聘流程包含多项环节，每一个环节展示的雇主品牌形象必须统一清晰，但是传统招聘模式难以实现这一要求，因为企业同时使用多个招聘网站和多个服务商，每个渠道对企业的雇主品牌策略理解不一或是执行时出现一丝偏差，都会折损企业的雇主品牌影响力。” “改变这一现状的有效方法，是改变传统的招聘模式，将招聘流程外包。”郭鑫进一步补充和解释，RPO能整合所有招聘渠道，参与制定并执行企业的雇主品牌策略，向候选人传播统一、清晰的品牌形象，“RPO服务商为企业构建完整的人才供应链，与企业建立的是长期合作伙伴关系，能够深入理解企业的品牌含义”。 RPO助力企业雇主品牌建设 《2016年人才招聘趋势报告》显示，越来越多的招聘团队开始主导雇主品牌建设。那么，招聘团队如何塑造强有力的雇主品牌？ 除了传统招聘模式在雇主品牌建设方面的弊端影响，对于企业品牌并不知名的企业而言，雇主品牌建设更是需要有的放矢，才能切中要害，获得优秀人才的青睐。面对雇主品牌建设的挑战，企业如何应对？ “全球排名前三的SUV乘用车品牌，2012年底于三线城市成立合资厂，计划2015年量产。需招聘大批生产制造技术及管理人员并为其建立人才库。这家企业需要在24个月内招聘200名生产制造工程师及经理人员，确保英文沟通能力；同时，招聘的需求变化较大。面试官均来自英国，期望按英国市场行情的操作，与中国人才市场脱节。此外，客户处于初创期，决策者频繁调整岗位，导致招聘需求变化。如果你是这家企业的人力资源总监，你会怎么做？只有一个办法，RPO！” 这不是一个虚构的案例，而是科锐国际真实面对的客户案例。 “这家企业工作地为三线城市，薪资在市场中属于中等水平，国内该品牌知名度、美誉度与全球品牌差距大，因此对候选人的吸引力较弱。面对这种情况，企业首先需要利用RPO整合雇主品牌，加强雇主品牌建设。” 科锐国际为这家企业量身定制了一整套的雇主品牌建设方案： ·基于总部品牌及当地策略，开发雇主品牌核心，创意设计，推出精美的雇员宣传手册等系列宣传资料。建立招聘网页，并结合渠道（综合、专业、本地）、SNS、论坛、搜索引擎优化，纸媒广告、新闻发布、招聘会等线上、线下渠道传播雇主品牌。 ·针对客户人力资源团队的新建及招聘流程不完善，建立由1名现场招聘顾问，5～10名灵活后台支持人员组成的团队，每月协调组织70人以上的现场面试会。 ·为客户优化招聘流程及面试标准：根据任务紧急程度，设置日常招聘流程及招聘会绿色通道流程。 最终，这家企业在11个月内成功录用90人，平均招聘周期（open to offer）45天，而业内同等职位为60～90天。这家企业利用RPO打造雇主品牌，既可以打造一个统一的雇主品牌形象，也能整合所有招聘的环节，事半功倍。 企业面对的人才竞争已经异常激烈，而强有力的雇主品牌形象则是每个企业构建自身竞争优势的不二选择。招聘官需要成为营销高手，而RPO则可以通过标准化的流程，从招聘开始，将雇主品牌的建立、传递与沟通渗透到招聘的每个环节，向候选人传递统一、清晰的雇主品牌形象。 招聘需要另辟蹊径，借力RPO构建企业的雇主品牌，真正帮助企业脱颖而出，这才是RPO的真正价值所在。
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