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自数字技术应用进入人们的生活以来，各种形态的新媒体——网络、手机短信、移动电视、网络电视（IPTV）等——穿越书本、报纸、电视、广播等传统媒体覆盖的缝隙，渗透到我们生活的方方面面。2004年6月，盛大网络与英特尔宣布合作进行数字家庭互动娱乐解决方案的开发工作，未来将通过其提供游戏、音乐、电视、电影等内容。2005年1月，中国联通宣布以现有的CDMA手机平台为基础，为CDMA用户提供数字视频新媒体服务，并对3G时代的新媒体进行预演。新媒体时代初现端倪，即引来无数业内竞争者趋之若鹜。
一、新媒体时代的竞争如何展开
新媒体是一个相对概念，相对于旧的媒介形态，新媒介形态是不断变化和延展的。就现阶段而言，新媒体是指任何以计算机信息处理技术为基础，通过宽带无线、有线、卫星网络等各种现代传播手段，传播数字化文字、声音、图像信息的媒体。包括次第出现的网络媒体、有线数字媒体、无线数字媒体、卫星数字媒体、无线移动媒体等。其典型特征是在数字化基础上各种媒介形态的融合和创新，如手机电视、网络电视等，通常具有互动性。新媒体的边界处在不断变化的过程中，很多称谓相互重叠，包括网络媒体：门户网站、论坛、博客、网络游戏；数字媒体：数字广播、数字电视、宽带电视、互动电视、视频点播（VOD）、网络电视（IPTV）；无线移动媒体：手机短信、手机电视、手机在线游戏等。
这场新媒体浪潮是随着数字化传播方式的普及而产生的。网络的普及，极大地改变了人们接触媒体的方式。综观历史，每种新传播方式的出现，虽然未完全取代原有的传播方式，却极大地改变了人们的生活方式。网络也是如此，至少人们把部分读报、看电视的时间转移到了家用电脑上。网络也仅仅是新媒体的一种外在形式。由于数字化技术的应用，海量的多媒体信息传输成为可能，并可通过任何一种可能的数字终端到达受众，这正是新媒体的特点和优势。
传媒产业形态与其他有形产品的产业一样，由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成了结构或紧密或松散的产业生态系统（Business Ecosystem）。系统网络结构影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。层出不穷的新媒体技术极大地改变了产业生态系统，内容信息的制作者、硬件设备的提供商、传播渠道的运营商相互竞合，形成了相互联系、相互竞争的各个子系统。现在断言哪一个竞争者甚至哪一种新媒体能占据未来的主导位置还为时过早。由于未来受众接触媒体的方式是不可预测的，未来新媒体时代的竞争如何展开也是无法完全把握的，所以目前仅仅能够根据数字化融合的趋势，解析竞争策略的关键所在。
二、网络媒体的先行策略
一些网络媒体和网络游戏运营商由于产业性质上天然的接近性，而似乎在这场构建产业系统的角逐中走在了前面。
2004年2月，新浪网宣布收购移动增值服务提供商Crillion Corp。本次收购将为新浪带来200万付费用户，并进一步巩固新浪在移动增值服务市场的领先地位。总部位于深圳的Crillion联手全国各地的人才市场，通过短信为广大求职者提供招聘信息服务。Crillion在其用户群中建立了多种深受欢迎的基于手机短信的移动社区，使用费每月在0.7～1.0美元之间。Crillion公司的200万付费用户将进一步巩固新浪的客户基础，使新浪得以通过领先的市场销售渠道更好地营销现有的产品和服务。
这仅是新浪众多收购中的一项。依赖渠道扩张策略，新浪正积极转型成为在线媒体及增值资讯服务提供商，包括提供网络媒体及娱乐服务的新浪网、提供无线增值服务的新浪无线、提供收费在线增值服务的新浪热线，以及向企业和政府用户提供增值服务的新浪企业服务，提供包括门户网站、收费邮箱、无线增值、电信增值、虚拟ISP、搜索引擎、分类信息、网络游戏、网络教学、电子商务和电子政务解决方案等在线的一系列服务。
新浪也不可避免地成为媒体争夺战中的收购目标。2005年2月，盛大网络拟收购新浪的消息甚嚣尘上，业界也推测该收购意图与其推广IPTV的关联。通过对盛大收购新浪案例的分析，可以透视网络媒体收购行为背后的策略意图。
从表层看，盛大通过此次收购新浪制造的轰动事件，为其推广IPTV业务造势，同时可获取新浪的内容资源的优势，并借助收购后的谈判实力，增强与微软IPTV项目合作中的谈判。
更进一步的分析可以发现，盛大的目的不止于此，盛大正在构建未来新媒体整体产业链：（1）推广盛大机顶盒系统，控制渠道和终端客户资源，甚至可以捆绑销售其现有部分内容；（2）获取内容资源，不仅是新浪，甚至包括其他内容制作机构，整合进入其数字机顶盒平台；（3）与微软等软硬件厂商合作，弥补其技术劣势。
盛大的多项收购体现了其占据优势竞争地位的整体战略意图。尽管其策略甚为高明，但从另一方面也反映了其对于产业变革前景的担忧。网络游戏已经处于饱和期，其后面临的不仅是利润空间的萎缩，还要面对过度娱乐化、损及未成年人健康的种种困扰。再进一步讲，未来人们接触媒体的方式是多样化的，不可能一天到晚生活在游戏里。盛大意识到了要丰富自己，尽量占据人们接触外界的渠道，但它也知道目前尚无法与传统媒体争夺，于是必须把握数字化带来的媒体融合契机。2005年3月初，盛大展示了最新的SDO游戏控制台，采用了英特尔公司提供的848芯片，具有强大的图片处理能力，可以接入互联网、DVD播放，强大的宽带链接，并具有网络游戏、电视录像、IM、音乐和电影播放等多项影音娱乐功能，呈现了家庭信息娱乐平台的雏形。
因此，盛大针对过于倚重网络游戏的自身劣势，拟通过收购与战略联盟的形式，快速构建未来新媒体的服务平台，以求在与传统媒体的竞争中取得先发优势。我们可以想象一下，如果盛大网络通过提供数字终端，渗透媒体传播渠道，不仅提供一般娱乐内容，甚至将网络游戏搬上手机、电视机，未来传统媒体的地位将受到严重威胁。
三、新媒体时代的竞争模式
上述实例揭示了两个新媒体竞争策略的共同特征——掌握终端消费者。新媒体技术的涌现正在重新定义媒体的生态环境、重新定义产业的竞争模式。从传媒产业竞争模式演变，能够发现这种策略其实暗含产业生态系统视角的竞争策略主旨。
传统的传媒产业竞争描述是线性的（如下图所示），竞争者占据产业链的某一顺序位置：
附图
但当代的竞争随着各种产业的交叉融合，形成一种网络化竞争的产业生态系统，意思是每一个持续发展的企业和另一个企业必然处于生态系统网络的不同位置，比如微软公司提供操作系统，那么其他公司只能发展不同的产品或服务。
基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展，成为生态系统网络的主干。主干位置是指其他性质的供应商必须通过主干互联，因而占据主干位置，具有稳固的竞争地位，并能获得丰厚的利润。有一个明显的特征是提供产品的厂商都在努力成为提供服务的服务商，以期占据网络的主干位置。
微软和沃尔玛正是采取这种生态系统战略的佼佼者。它们的做法就是创造该生态系统中其他成员可以利用的“平台”，消费者实际上是透过平台与系统中的各个企业发生关系。比如，沃尔玛无比巨大的渠道网络使消费者对其产生依赖，而也只有它才能通过采购系统集成有关客户需求和购买偏好的、无价的实时信息提供给供应商，同时通过零售系统集成大量更低价格的商品提供给消费者。再比如，微软为其他软件公司提供软件工具和技术，使它们能够很容易地为应用甚广的视窗操作系统编制程序。反过来，源源不断提供的各种程序又只能通过微软的视窗平台为消费者所使用。这样的企业在产业生态中占据中枢位置，掌握最终价值获取的根源，为系统成员提供共享资产，并与其他成员分享价值（见下图）。
附图
上面的示意图象征性地描述了未来传媒产业生态系统中的网络化竞争模式。各种各样的企业都可能存在，但规模最大、利益最多的肯定由占据主干位置的企业获得。拥有一揽子服务平台的传媒企业将最有可能占据主干位置，其他的独立制片、软硬件提供、游戏制作等都必须通过这条主干到达用户。数字化时代的来临，为这个主干的产生提供了可能。任何信息都可以按照一个标准从相同性质的通路到达受众。也许，传媒产业生态系统中也会产生占据个人用户竞争网络主干位置的“微软公司”，产生通过提供全套解决方案而占据企业客户网络主干位置的"IBM"。
四、构建信息娱乐服务商竞争优势的关键
立足于上述的产业生态系统竞争模式分析，无论是传统媒体还是新兴媒体都面临着如何把握终端消费者这一问题，因此也意味着向客户导向的信息娱乐服务提供商（service provider）的转型，否则将沦为媒体价值网络链条上的附庸。传统媒体实际也是一种服务提供商，如电视服务提供商，只不过国内均不收费。国外有时也将有线电视频道的提供者称为cable TV service provider，目前由于有线电视网络和通信网络的融合，因此它也在向宽带服务提供商（broadband internet service provider）转型，随着宽带互动电视的引入，这种服务提供商的内涵更为丰富，如国外媒体巨头之一DIRECTV。
通常认为传统媒体具有内容创作上的优势，但这种优势仅是潜在优势，它要成为现实优势，必须要针对新媒体时代受众的接受方式和偏好，进行内容调整，不仅是存储形式上要进行数字化重新编码，而且在内容长短、节奏上也要进行调整。因此，这种内容上的优势还需要追加大量的投资，从当今的新媒体潮流来看，要成为数字媒体（增值）服务提供商，其关键不在于内容，而是需要针对用户的个性化提供订阅、交付、维护等一揽子服务，目的是掌握终端用户。
因此，对传播渠道的掌握具有突出意义，它是掌握终端消费者的途径。“传媒产品如果不与自己的受众接触是不会产生任何社会影响力的。”传播渠道的作用就是弥合产品、服务和其使用者之间的缺口。一个销售实体产品的制造商至少需要三个渠道为之服务：销售渠道、交货渠道和服务渠道。就传统媒体而言，传播渠道仅仅起到交货渠道的功能。然而，在新媒体时代，尽管仍然存在分离的广告销售、内容产品销售、服务促销流程，如广告招商、节目分销、频道定制促销等，但数字化传播方式的融合和互动，使得销售、交货和服务可以一体化地整合在数字化传播渠道中。例如，通过机顶盒系统，不仅使数字节目内容到达受众，并且可通过其提供定制的服务。这种渠道一旦大规模地铺开，那么由于把握了极大受众群体，在产业生态系统生存的竞争中，就获得了不可替代的优势，其他的生态系统成员将或多或少地依赖这个渠道平台。
那些新兴的网络媒体在未拥有硬件基础网络的情况下，参照原来网络服务提供商（ISP）的模式，实际是借助他人的硬件网络，扩张自身的销售网络，掌握终端用户，并以此可获得与网络提供商的侃价能力。
通过上述分析可以看出，新兴媒体在数字传播渠道争夺中体现出来的两项优势具有普遍意义，值得各种媒体借鉴。
（1）融资渠道。传统媒体虽然资本规模大于新兴媒体，但融资渠道不畅通。新兴媒体可以借助资本市场，动辄调动数亿美元收购各种企业，在这种形势下，只要整合能力够强，任何资源的短缺都可以通过收购获得，尤其是传播渠道扩张。
（2）受众控制。我们注意到，新兴媒体都加强了对用户的控制，不管是新浪网的邮件注册用户、盛大的网络玩家还是移动通信的用户，这些客户都被这些媒体拴住了，而传统媒体的用户却在不断地流失，因为缺乏有效的办法锁定用户。这些用户才是未来产生价值的源泉。前面所述的微软的策略和IBM的转型都是为了未来从一个用户上获得最大的可能价值。而对新媒体来说，这些用户今天可能只打打电话、看看网页，明天也许会订阅频道、收看移动电视，因为他们既然不能注销邮箱、放弃移动电话，不如充分享受，如果价格合适的话。
因此，媒体只有适应未来数字化传播方式，扩张传播渠道，并且通过统一标准的一站式家庭娱乐信息服务系统（机顶盒、手机娱乐系统等），牢牢地控制用户，才能立于未来竞争的不败之地。
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