大学共同治理的意义及其实现方式，本文主要内容关键词为：意义论文,方式论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：2095-6800(2015)-03-005-09 党的十八届三中全会明确指出，要“完善学校内部治理结构”。完善学校内部治理结构，实现共同治理，对于提高学校水平，提高教育教学质量，具有深远的意义。 一、共同治理是大学管理创新的关键 高等教育的发展涉及两个重要方面，即人才培养，高深知识。人才培养、高深知识探索的无限性，决定了大学发展的无限性，大学水平的提高永无止境。这是因为，首先，教育在本质上是一种培养人的活动，高等教育无疑也是一种培养人的活动。但高等教育所培养的人直接面向社会，既要有高的素质，又要有适应和超越社会的创新、创业的专业能力。社会在不断发展，科学技术在不断发展，人也在不断发展，因而大学的人才培养是不断发展、变化的，大学发展是无限的。其次，“高深性”也是高等教育的本质特征之一，正如蔡元培所说，“大学者，研究高深学问者也”，大学所教授的知识是高深知识，所培养的是掌握高深知识的人才，所研究的更是高深知识。离开高深知识，高等教育便无法进行。[1](2-8)高深知识正是“处于已知与未知之间的交界处”的知识，需要不断进行探索。从高深知识的角度看，大学发展是无限的，大学水平的提高是无止境的。 纵观世界高等教育，高水平大学发展，大体有两种模式、路径。一种是“学术积累”，如牛津大学、剑桥大学、哈佛大学、巴黎大学，等等，经过几百年在人才培养、高深知识探索中发展学术，逐步成为高水平大学；另一种是“管理创新”，如英国的沃里克大学、香港科技大学，等等，通过管理创新，推进学术发展，短短几十年进入了世界一流大学行列。现代大学发展，更应该重视管理创新。这是因为，现代大学已从社会的边缘进入社会的中心，规模大大扩展。大学已由小规模的、选拔性的、关系松散的团体发展成为具有重大社会经济意义的巨型系统。面对现代社会的发展，大学管理面临很多新情况、新问题：(1)社会变化节奏越来越快，未来将不再是过去的重演。在农业经济社会，经济发展、社会发展的速度十分缓慢，日复一日，年复一年，未来往往是过去的重复。进入工业经济社会，特别是知识经济社会，科技、经济、社会发展的速度大大提高。经济发展速度加快，必然影响人们生活方式、思想观念变化速度的加快。(2)组织规模越来越大。从社会生产来看，从个体单个行业，到手工作坊的工场，到企业，到大型企业，再到跨国公司，规模越来越大，这是社会化大生产发展的需要。随着高等教育大众化，大学的规模也同样在发展，从在校学生人数看，从几十人、几百人、几千人，发展到几万人，个别大学达几十万人。管理几百上千人的大学和管理几万人的大学是完全不一样的。(3)社会活动越来越复杂。随着社会的发展，大学的功能不断扩展，从教学，到教学、科研，再到教学、科研、社会服务，学校与社会的联系越来越多。(4)竞争越来越激烈。随着大众化、市场化、国际化的加强，高等教育、高等学校在生源、声誉、经费、师资等方面的竞争也越来越激烈。学校的声誉高、师资水平高、学生就业好，生源就好，学校就能生存并且发展。(5)管理决策所带来的社会影响越来越大。在现代社会，学校的管理决策，不仅影响校内，而且影响整个社会。由于大众化，上大学的人数越来越多，今后，从国家领导人、各层次负责人、学术骨干、技术骨干至社会上的各种管理人员、公务人员等，绝大多数都将是大学毕业生。现在学生的质量，将关系国家民族的未来，关系社会的发展和稳定。因而，现代大学，特别是研究型大学已经发展成为一个多目标、多任务的大型组织，其应对多目标和多重任务的方式是不断深入的专业化分工。结果大学变成了一个专业领域广泛、组织结构复杂的大型组织，突出的特点是大学在单纯学术机构的基础上形成庞大的行政系统，大学行政管理具有了必要性和合法性。[2](25)由此可见，现代大学的管理创新十分重要。 管理创新从哪里开始?管理创新的关键在什么地方?党的十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：“全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”，突出强调了国家治理。《决定》还特别指出，要“完善学校内部治理结构”。2014年五四青年节习近平总书记在北京大学与师生座谈时指出：“全国高等学校要走在教育改革前列，紧紧围绕立德树人的根本任务，加快构建充满活力、富有效率、更加开放，有利于学校科学发展的体制机制，当好教育改革排头兵。”[3](175)笔者认为，加强大学的治理，特别是实现共同治理，是其管理创新的关键。 二、大学共同治理的内涵和意义 治理是在批判以统治为特征的传统管理模式的基础上形成的，它顺应了社会公共管理及组织管理日益复杂、利益相关者参与管理的诉求日益高涨的社会需要，“治理观如今已经成为主要政治领导人非常重视的一个理论参考依据。”[4](16)治理这一概念提出比较早，但学术界一般认为，获得广泛应用是1989年世界银行在其报告中首次提出“治理危机”并在1992年发表题为《治理与发展》年度报告后，先被诸如经合组织、联合国开发署、联合国教科文组织等国际组织高度认同，继而在包括政治、经济、社会等管理领域和社会科学研究领域获得广泛运用。治理具有如下特征：“治理不只是居高临下、自上而下的权力运行过程，其基础不是控制而是协调和共享管理；治理具有整体性和框架性，是组织之间及其成员相互依存的关系结构；治理是在公共目标支配下的强调效率的管理活动。”[5](16)治理，一般从企业开始，到政府，再到学校。大学治理一般定义为，大学内外利益相关者参与学校决策的结构和过程。由此可见，大学治理有内部治理与外部治理之分，治理结构和治理过程之别；大学治理的关键是决策。 怎么理解共同治理?笔者认为，治理本身即包含了共同治理之意，之所以提出共同治理，意义在于特别强调治理的“共同性”、“民主性”。在大学，共同治理有其悠久的历史渊源，但是最早明确提出并实施大学共同治理的是美国。 1966年AAUP(美国大学教授联合会)、ACE(美国教育理事会)和AGB(大学董事会协会)联合颁布了《学校和大学治理的联合声明》(以下简称《联合声明》)将“共同治理”定义为，“基于教师和行政部门双方特长的权力和决策的责任分工，以代表教师和行政人员共同工作的承诺”，并用两条原则来规定“共同治理”，即“大学组织重大事情的决策既需要首创能力，也需要全体人员的参与；大学各组成群体在决策中的地位有所不同，谁对具体事务负有首要责任，谁就最有发言权”[6]从上述定义和规定可以看出，共同治理是大学董事会、行政管理部门、教师、学生等大学各类利益相关者共同参与大学治理。同时，强调两个“优先”：首创优先，即共同治理需要全体人员参与，但要有分工合作，行政人员、学术人员、学生各自发挥自己的优势；首责优先，即大学各个群体在决策中都负有责任，但谁对某项事务负有首要责任，则其具有优先发言权，对事务更大的决定权。《联合声明》还明确了大学各利益相关者在决策过程中的权力分配及共同治理实现途径。《联合声明》的价值主要体现为两个方面。首先，提出了管理民主化的思想，它是在教师以及教师联盟组织的努力下形成的，它把学者放在一个很高的位置，大学教师不仅拥有了参与决定教育和研究事务的权利，而且更普遍地涉足教育政策，如制度目标、规划、预算、选举管理者。其次，共同治理虽然造成了传统治理结构的松动，但实际上却维系了大学科层管理垂直体系上的整体特性。[7](27) 《联合声明》颁布和实施以后，在美国高等教育界引起了不少争论，在各种争论中，引发了对共同治理的制度的重新审视，导致了对共同治理模式的改革。1998年AGB又颁布了《治理宣言》，对1966年AAUP、ACE和AGB等协会联合颁发的《联合声明》进行了部分调整，提出了七项原则，针对美国大学治理模式中出现的问题，对共同治理中的权力进行了重新分配，设置了新的标准(见表1)。 从表1可以看出，1998年的《治理宣言》与1966年的《联合声明》相比较，《宣言》对决策责任的分配，更加细化；教师的学术自由权有所下降；主张全职教师在教学和研究相关领域参与决策，以更好地创造和传播知识；主张非学术员工、学生、非终身教师、兼职教师和助教都参与决策；利益相关者范围扩大，扩大到社区领导、顾客、资金提供者等。 进入21世纪，随着经济全球化，大数据时代的到来，公民社会的崛起，大学治理逐渐走向多中心治理时代。比较明显的发展趋势是，集体谈判逐步被纳入共同治理运行过程中；更加密切与当地政府、社会的关系，密切合作，共享资料，共同研究，参与政策制定，从而缓和大学与外界的矛盾，努力发展自己，提升水平。美国大学的共同治理，不仅改变了美国大学的发展，也对世界各国产生了深远影响。 在我国，对大学共同治理研究比较早的是洪源渤教授，他以此为题，撰写教育学博士论文(笔者为其指导老师)，在博士论文的基础上进行修改，撰写了《共同治理》一书，2010年在科学出版社出版发行。《共同治理》一书以大学法人治理结构为研究对象，以大学的本质属性为切入点，对大学法人治理结构进行理论和历史经验的论证，探索大学法人治理结构的内在规律和发展趋势，提出基于共同治理理念的科学化的大学治理结构理论体系。近几年来，国内部分学者也开始对大学共同治理展开了研究。 共同治理在大学的管理和发展中，具有十分重要的作用和意义。这主要表现在：(1)共同治理有利于调动教师、学生、职工等多方的积极性。大学有众多的利益相关者，学校学科建设、人才培养、科学研究、社会服务等的质量和水平的提升，取决于师生员工水平和积极性的高低。如果在学校共同治理中，学校的决策广泛听取大家的意见，使大家成为学校的主人，学校大家庭中的一员，大家以一种主人的姿态对待自己的工作，其积极性必然会提高。(2)共同治理有利于集思广益，吸取群体智慧，形成正确的决策。前面已经论述，大学涉及人才培养，高深知识的创造、保存、传播，十分复杂。大学是一个理念组织，大学决策要有正确理念的指导。大学是经久不衰、影响长远的学术组织，大学决策要站在战略高度，有大视野、大智慧。大学组织是一个矩阵式、网状结构，十分复杂，大学决策要兼顾方方面面的利益。面对如此复杂的决策，仅仅靠领导人的智慧是不够的，需要大智慧，群体智慧。大学的主体是学者、高级知识分子，有的学者本身就从事决策、管理、教育研究，是取之不尽的资源。(3)共同治理有利于发挥学者在决策中的优势作用，形成良好的学术文化；可以制约不断膨胀的行政权力，保障权力的制度化运行。学术、行政，各有其自身的优势、作用，在学校的决策中，充分发挥各自的优势，相互尊重，相互支持，既能形成良好的学术文化，又能保障权力的制度化运行。(4)共同治理有利于明确责任，分工合作，推进学校发展。共同治理既强调决策的全员参与，又强调“首要责任”。在学校决策、执行的过程中，不是每个人具有同等的权力、责任，其中一部分人负有首要责任，强调首责优先。
三、大学共同治理中的治理结构 治理包括治理结构和治理过程。分析共同治理，首先要分析治理结构。系统论中一个基本原理是，“结构决定功能”。有什么样的结构便产生什么样的功能，但功能不变，结构不变，结构又是根据功能的需要所设计的。共同治理系统的目的、功能，是要保障大学利益相关者参与决策的民主权力，调动大学利益相关者参与决策的积极性，同时实现首创优先，首责优先。治理结构的设计，要由此出发。这里讨论的结构，主要是大学内部治理结构。笔者认为，大学内部治理结构，由以下几个部分组成。 (一)决策类型结构 根据大学的权力特征、决策的性质等因素，大学决策可以划分为学术决策、行政决策和综合决策。[8](19)三种决策形成一个等腰三角形结构。 高校的权力特征之一是学术、行政二元权力结构。学术、行政两种权力具有明显的不同特征：(1)两种权力的性质不同。行政权力是以“科层化”为特征的法定权力，以上级管理主体对组织活动的控制与协调为特征，处于强势地位。学术权力是以“自主性和个人的知识”为基础的专业权威，在权力结构中处于弱势地位。(2)两种权力的运行规则不同。行政权力处于科层制，强调下级服从上级，讲究效益和效率。学术权力处于松散的学术组织之中，强调学术自由，很难论及效益和效率。(3)两种权力的作用不同。学术权力主要是进行真伪判断，而行政权力主要是进行利益、利害判断。(4)两种权力的权力主体多元、交叉。行政权力的主体主要是校长、行政人员，但教师、学生对行政决策有建议权、监督权，对一些重大行政决策有投票权、制约权。学术权力的主体是学术人员，但很多学术问题的决定，不仅涉及学术真伪判断，还涉及利益、利害判断，需要行政共同参与。根据高校的上述权力特征，可以将其决策划分为学术决策、行政决策和综合决策。 学术决策。对纯学术问题，只需要进行真伪判断的问题，通过学术组织，进行学术决策。如学校教学、科研成果和奖励，对外推荐教学、科研成果奖，教师职务晋升的学术评议，学生的学位授予，高层次人才引进岗位人选等。 行政决策。纯行政问题，不需要进行学术真伪判断的问题，由行政系统进行行政决策，当然决策中要征求师生意见。如教职工住房、行政用房建设、校园建设、医疗、校友工作等等。 综合决策。高校的大量问题的决定，既需要进行学术真伪的判断，又要放在全校范围内进行利益、利害的判断，这就需要学术、行政组织共同决策。如学科建设、教师聘任、学术组织机构设置、学校战略规划等。 (二)人员结构 在大学治理结构中，人员结构中的人员，主要指大学的利益相关者。大学是典型的利益相关者组织。“大学制度是高等教育利益相关者之间的‘契约网’”，应该运用利益相关者理论重构大学办学主体，建立大学利益相关者的“主导——合作”治理模式。[9] 近年来，学界对大学利益相关者进行了多方面的探究，提出过多种划分方法。笔者根据学校、利益、需要三个要素，对大学利益相关者进行了较为系统的探讨，提出了自己的看法。[10] 从学校的外部结构来看，大学的主要利益相关者有：执政党，各级政府，用人单位，学生家长，校友群体，捐赠者，合作伙伴，所在社区，社会公众，新闻媒体等。 大学内部的利益相关者主要有：(1)高级管理者。高级管理者指处于学校顶层的管理群体，主要包括由党委书记、副书记，校长、副校长，以及总会计师、校长助理、教务长、总务长等组成的校级领导群体。学校高级管理者尽管不是学校的“所有者”，但他们受上级党委、政府委托管理大学，既要对国家、社会负责，又要对师生员工负责。因而在大学治理中，是具有十分重要地位的利益相关者。学校高级管理者通过制定政策、调整结构、配置资源、推行决策等活动，维护学校的稳定，推进学校的发展。(2)中层管理者。中层管理者指一所学校职能部门的负责人，学院(系、所)的正、副院长(系主任、所长)，正、副分党委(党总支)书记等。学校中层管理者由学校党委任命，是贯彻执行高级领导者意图的管理层级。他们是各类规划、计划制定的参与者，具体工作的组织者和领导者。(3)教师。教师是指在大学中从事教学、科研、社会服务及相关工作的专业人员。大学在本质上是一个学术共同体，教师是学校办学的主体。学校的主要职能有教学、科研和社会服务，毫无疑问，教学、科研的实现靠教师；社会服务主要通过教学、科研的成果为社会提供服务，主要也是靠教师。教师在学校从事的是“目的性”活动，十分重要。教师职业是学术职业，教师既以学术为业，又以学术为生。教师的需求和利益主要表现为物质利益和学术利益。[11](32)(4)学生。学生是指接受高等教育的群体，包括专科生、本科生、硕士生和博士生。关于学生在学校的地位，哈军工第一任院长陈赓大将有一个生动的比喻，他说，办大学就像办一个食堂，教师是炒菜的，干部是端盘子的，端盘子和炒菜的都是为了让学生“吃”好，学校的宗旨是育人，一切都是为了学生的学习成长。[12](5)因为有了学生才有学校，学生是学校的主体，从这个意义上说，“学生就是大学”。学生缴费上学，为高等教育分担一定的成本，他们既是高等教育的投资主体之一，也是高等教育的主要消费者。学校的教育教学改革成效，最终要体现在学生身上，他们既有亲身感受，又直接掌握大量第一手材料，对教育教学改革、教育教学效果最有发言权。(6)其他员工。学校其他员工指除中高层管理群体、教师群体之处的工作人员，包括机关职员，医师、图书、档案等业务人员，技术人员，安全保卫人员，后勤服务人员等。这支队伍庞大而且相对稳定，他们的存在保证了学校正常的教学、科研工作秩序，维护着学校环境和安全，是一支不可或缺的力量。 在大学内部人员结构中，学生是学校的主体，教师是学校办学的主体，高级管理者是学校办学的主导，中层管理者和其他员工是学校办学的支撑。 (三)组织结构 大学的组织结构比较复杂，有其特殊性，笔者认为，主要存在四个系统，即党组织系统、行政系统、学术系统、社群系统。(1)党组织系统。《高等教育法》第三十九条规定：“中国共产党高等学校基层委员会按照共产党章程和有关规定，统一领导学校工作，支持校长独立负责地行政职权”。学校党组织系统包括学校党员代表大会、全委会、常委会，下设党委职能部门和院(系、所)基层组织。党委是大学的领导核心、政治核心，党委的领导主要是政治领导、思想领导和组织领导，坚持政治原则，把握政治方向，对学校重大问题行使“讨论决定权”。(2)行政系统。《高等教育法》第三十条规定：“高等学校自批准之日起取得法人资格。高等学校的校长为高等学校的法定代表人。”校长是学校教学、科研和其他行政管理的最高负责人。校长依靠的行政系统包括由校长、副校长、总会计师、校长助理、教务长、总务长等组成的校长办公会，下属行政职能部门和由院长(系主任)等组成的院(系)委员会，及其他直属机构。大学行政系统的存在，主要是贯彻党委的决议，保证教育方针和办学思想的落实，保障学校组织目标的实现。(3)学术系统。学术系统是由教授、副教授等组成的学术组织系统，包括学校一级的学术委员会、学位委员会以及院(系)一级的学术委员会、学位分委员会、教授会等。学术系统参与决定学校的学术事务，具有学术权力。(4)社群系统。学校的利益相关者，除上述系统的人员外，还有众多的教职工、学生。他们如何实现权利诉求，参与学校决策，是一个十分重要的问题。个人的权利诉求表达虽然必要，但具有局限性。集体式的权利诉求表达受重视的程度高，容易达到预期效果。因此，教职工代表大会、学生代表大会应运而生。学校社群系统主要包括教职工代表大会和学生代表大会。社群系统具有的权力为民主权力，包括知情权、参与权、表达权、监督权，以及与其切身利益密切相关事项的决定权。 如果将大学组织系统比做一个人，那么党组织系统是大脑，学术系统是血脉，行政系统是骨架，社群系统是呼吸体系。 四、大学共同治理中的治理过程 在大学共同治理的过程中，要实现治理的共同性、民主性，提高决策效率，充分调动各方积极性。因此，在大学决策中，要确立共同目标，实现共同参与、共同创造、共同决策，达到共同发展。 (一)共同目标 管理是经由他人达到组织的目标。管理、治理都是为了实现某种目标。关于目标，大学决策中，存在两个突出问题。一是目标难以把握。立德树人，培养人才是大学的根本目的、根本任务。但人才培养目的、目标具有模糊性。这是因为，大学所培养的人才既要满足学生自身成长发展的需要，又要满足社会发展的需要。而学生成长具有发展性和极大的个体差异性，社会对人才的需求千差万别，也是发展变化的。人才培养效果又具有滞后性。企业生产的产品如果产销不对路，产品卖不出去，企业领导必须立即进行调查研究，调整产品生产。否则，企业面临倒闭。大学生产的产品是学生，学生质量的高低不能仅仅凭考试成绩、学校的表现来决定，而是要到社会工作岗位去检验。这种人才培养效果的滞后性，也导致目标的难以把握。二是学校决策容易远离目标。学校组织结构松散，有人称之为“有组织无政府”。组织之间缺乏一种紧密联系，容易形成各自为政的状态。特别是行政、科研、财务、后勤、产业等这些不与学生发生直接关系的部门，决策、工作中容易短视，只看到自身工作的需要和利益，脱离人才培养这一根本目标。 针对大学决策中目标难以把握和决策容易远离目标等问题，大学主要领导始终要关注目标，组织大家凝练共同目标，明确努力方向。文华学院2003年建校时笔者担任副董事长，后兼任院长，建校之初，提出学校在第一个生命周期之内的共同目标：十年建校、十年发展、十年提高。十年建校中紧紧围绕人才培养，明确了大学使命、理念，创造了个性化教育特色，形成了基本制度，初步完成了校园建设。现在开始进入第二个十年，笔者组织大家反映研讨，明确发展十年的目标、思路是“优化结构，重点突破”。现在，正围绕这一共同目标，逐项落实，发展学校，提升学校水平。 (二)共同参与 民主性是共同治理的基本要求，实现民主性的主要途径是共同参与，吸引师生员工广泛关心学校发展，参与学校决策。根据我国目前大学的状况，实现共同参与，要从三个方面着手。一是正确处理学术权力和行政权力的关系，调动师生参与决策的积极性。现在，我国高校行政权力过强，学术权力过弱，师、生在学校重大问题的决策中没发言权。要充分发挥学术委员会和教代会、学代会的作用，让师生广泛参与决策。二是开辟互动渠道、建立互动关系。有学者指出：“所有社会系统的基本问题在于降低复杂性”，而“选择和安排互动是处理复杂性的本质所在。”[13](91)学校要开辟互动渠道，实现领导与师生，教师与学生，教师与职员，以及教师、学生之间的互动，建立稳定、简捷、持久的互动关系。三是要为教师参与学校管理、决策创造条件。教师们既要教学，科研，又要不断学习、提升自我，任务繁重。但我们对教师任务的安排和考核，往往只有教学、科研两个方面。国外很多大学对教师任务和考核安排有教学、科研、服务三个方面，根据具体情况，各占一定的比例。如果在服务上达不到要求，也不能算完成了工作任务。这样，从制度和时间上，给教师参与学校决策、管理，提供了时间的保障。这值得我们借鉴。 (三)共同创造 大学是学术组织，学术发展是一项创造性的事业。与其他社会组织不同，大学的学科、专业结构不同，师生来源不同，历史、文化、传统不同，大学的每一项决策、工作都不可能照搬别人的，需要创造。任何个人的智慧、水平都是有限的，需要每个成员参与创造，形成群体智慧。创新是后来居上的唯一选择。因此，大学需要共同创造。 实现共同创造，首先，大学领导要在共同目标之下，不断提出具体目标，引导共同创造。其次，要在教育实践中，遵循“偶然—必然—自由”的路径，实现共同创造。创造离不开实践，否则，只能是纸上谈兵。在实践中善于抓住偶然因素，提出创造主题，按照事物发展的规律，引导共同创造，走向自由境界。再次，为共同创造创设自由的环境。自由加求知等于创造。学术自由是创造的前提，没有自由，就没有创造。 这里，举一个文华学院开展共同创造的事例。2005年暑期，文华学院举行以提高教育教学质量为主题的研讨会。会上，教务部门的同志提出了一个问题，全校有160多位学生，不重视学习，10多门功课不及格，怎么办?研讨中，大家提出了不少办法。笔者最后提出了一个办法，即组织一个研究小组，对这160多位学生进行研究。笔者和学院的其他领导、老师一道，找这些学生逐个谈心，分析原因，探究对策，根据不同情况，对每个人采取不同的方式进行帮助。结果，这些学生的学习积极性都调动起来了，不仅顺利毕业，还有3人考上了研究生。这一偶然事例，促进了我们对开展个性化教育的设想。笔者围绕个性化教育组织全校师生进行共同创造。首先，个性化教育从哪里入手，经过探索，决定从发掘学生优势潜能开始。通过设置潜能导师、开展学习生涯规划、建立周日晚点评制度等，帮助每个学生发掘自己的优势潜能。其次，个性化教育如何深化，我们提出了“立志”。个体自我成长的关键在于个体的心灵、在于心灵对美好事物的欲求，正是这种欲求，激发个体自我成长的力量，引领个体自我成长的方向。学习从立志开始。我们通过多种方式开展立志教育。再次，个性化教育如何实现，在共同创造中提出“空间”，为学生发展创设广阔的空间。空间的创造，也是逐步推进的，从创建特色学科专业，自主选择专业，改革课程教学，创立学生创新工作室，到“一人一张课表”。“潜能、立志、空间”成为了文华学院个性化教育的三个关键点。个性化教育已经取得初步成效，但这种创造还在继续，离达到“自由”的境界，还有很长的距离。 (四)共同决策 决策是一个体系，这个体系包括决策系统、执行系统、监督系统、智囊系统(参谋系统)及信息系统(决策支持系统)。[8](21)决策的基本过程是：智囊系统利用信息系统制定决策方案，提供给决策系统。决策系统利用信息系统提供的信息对智囊系统提供的方案进行决策，决策系统的决策指令，在监督系统的监督下，由执行系统贯彻执行。执行的情况和结果，又经过智囊系统和信息系统反馈到决策系统。智囊系统根据新情况，提供修补或修改方案给决策系统，决策系统对修改方案进行决策，做出修订指示，再由执行系统执行。(见图1)在决策体系中，各个系统有各自的任务和作用，在决策中要发挥每个系统的作用，实现共同决策。
图1 决策体系运行图 (五)共同发展 管理是经由他人达到组织的目标。这里“经由他人”十分重要。“他人”为什么会跟着你干，怎么调动“他人”的积极性，这是领导者、管理者必须考虑的问题。其中重要的方面是，要关心“他人”的利益、“他人”的发展。孔子在《论语》中说，“惠则足以使人”。[14](206)如何“使人”，也就是如何做领导者，孔子指出，要“惠”，也就是要关心“他人”的利益和发展。在共同治理中，要关注“他人”的共同发展。 发展，首先是学生的发展，这是我们关注的重点。教师是高校办学的主体，其水平的高低直接影响学生的发展。有关教师管理的决策，要有利于教师自由发展，有利于提高教师的思想、业务水平。学校对学生发展的影响是整体的、潜移默化的、偶然的，职员、工勤人员的工作态度、作风也随时会影响学生。有关职员、工勤人员的决策要有利于其发展、提高。教师、学生、职员发展了，学校才能发展；学校发展了，又可以促进师生发展。大学决策中要确立共同发展的观念，并不断推进共同发展，努力提升学校的水平，提高教育教学的质量。
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