批量定做的经营管理，本文主要内容关键词为：批量论文,经营管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
范宇鹏 译 黑龙江财政专科学校
众所周知，丰田汽车公司早已成为全球汽车工业高质量低成本的标志和象征。但在目前丰田汽车公司却无法实现利润的持续增长。
进入九十年代，为了在与美国、西欧的同行的竞争中保持领先地位，丰田的高层主管部门计划采用一系列高技术和一些灵活多样的措施使得生产多样化以满足消费者需要的定做产品。1992年初，丰田公司开始着手实现这个新的目标，他们将为消费者提供可供选择的产品并力求在极短期内完工并交货。丰田认为这一措施将极大地增加利润。
调查的结果使丰田公司感到失望，销售额没有上升反而下降，下降至少是五分之一，丰田公司不得不放弃或至少是暂时放弃这一目标。
许多评论认为日本的经济衰退及美元对日元的贬值是造成丰田公司放弃这一目标的主要原因。但丰田公司的高层管理部门并不这样认为，他们承认批量定做并不一定会带来利润的持续增长，因为大量生产和批量定做需要有不同的组织结构、管理制度以及与顾客联系的方式，而丰田公司仍沿用过去已形成的大批生产的组织结构。
在以利润持续增长为目标的企业中，各职能部门紧密相连，互相作用，每一个生产过程必须保证高质量以满足顾客所需，工人要完成既定任务并在工艺上精益求精，管理者必须经常督促雇员互相团结协作并把公司产品的消费者的利益放在最高位，尽可能消除浪费，最终提高产品或服务的质量。
与批量定做的不同之处在于，在大批生产的条件下工人对于他们所接受的任务不做任何质疑，他们假设这正是顾客所需要的。从事批量定做的企业则需要一个由相对独立部门组成的系统，每个部门负责某一生产环节，但不一定采取流水作业。各部门何时、如何合作生产产品或提供服务来满足消费者的需求视情况不同而变化，这就要求每一位雇员不断提高其技术水平。整个生产系统、各职能部门需要不断寻求满足消费者需求的方法。管理当局要对雇员的多种能力给予充分的重视并要求每一部门协调一致，高效低成本是最大范围内满足每位消费者的要求。
一、批量定做效益不佳的原因
从理论上讲，从事批量定做的各个部门协同努力生产同满足消费者需求的产品可为企业带来不断增长的利润。那么丰田公司出现效益不佳的原因又是什么呢？
首先，丰田公司致力于批量定做的生产，但依然保留了以利润不断增长为目标的企业制度和组织机构。例如：丰田公司假定企业工人的技术水平足以应付消费者的各种需求。但当各项任务与工人的技术能力发生冲突时，管理当局并未认识到其原因在于尚未转换的企业组织结构，他们不但没有着手建立适于批量生产的自由度更大的组织机构，反而采取以机器人替代工人的办法。丰田公司以巨额投资制造生产线机器人，在自动线边一些重要位置上安装监控器并设置了电脑控制的指示灯，提醒工人应选择正确的零件，这些措施剥夺了工人了解和思考工作过程的机会，使工人技术水平下降，这违反了保持利润不断增长的基本原则。
其次，丰田公司的产品沿袭业已形成的模式。设计师和工程师已创造了工艺精湛、造型优美的新车，却很少为客户留有更多的选择余地。
再次，丰田公司的各个生产部门采用各自的零部件，例如刹车系统或变速器等。而在理论上这些零件可用于不同型号的车型。管理者认为如果规定各部门采用相同的部件，就无法保持每种车型的特色，其结果导致了生产部门无法分享设计专家已设计的通用零部件所带来的好处从而使公司的生产成本提高。许多公司如三菱、马自达公司在从事批量定做的过程中也碰到了诸如此类的问题。
二、寻找新出路
传统的观念认为批量定做生产及以利润持续增长为目标的生产需要不同的管理方式，并且认为这是两种截然不同的组织形式。
在机械的管理方式中，经理和工程师们研究讨论生产方式制定工作任务，工人按计划生产，他们的工作也必须遵守严格的规章制度并处于部门经理或车间主任的监督之下。而能动的管理方式则恰恰相反。高技术人员是企业的管理者，其目的是从个人经验或专业角度出发创造出独特的创新产品。
机械的管理方式无论是在制造业还是在服务业都赋予管理者管理和控制的权力，以提高生产效率。能动的管理则采取灵活多变的方针以提高工艺水平。每种管理方式都有其本身的局限。机械的管理方式呆板不愿接受任何变动，而能动的管理方式拒绝管制和监督，因此，管理者必择其一。
然而，近年来随着二种管理方式的发展，许多公司逐渐认识到这种矛盾并不是无法解决的，即两种管理方式完全可以并存。这些公司尽力降低成本，提高质量并制造出各式各样的富有特色的产品并按顾客所需生产各种定做产品，同时保证利润的持续增长。
一个公司如果想成为一个成功的批量定做的厂家，必须转换其已有的经营方式。首先将长期以来紧密相联的全能部门改变为能动的更具灵活性的生产部门；其次管理者必须以尽可能满足消费者所需为目标，而不是以以前的老办法成为同行业中的“最佳者”，再次人们要了解和掌握各个生产环节以提高技术水平和生产效率。
管理者要统一协调各部门，使其在接受定做产品或提供服务时团结一致。同时各部门在其生产过程均保持各自的独立性，各部门的效益取决于其在产品制造过程中所起的作用。
三、使批量定做系统运转
要使各生产部门协调一致，必须注意以下四点：
1.每个生产环节必须紧密衔接。首先是在与消费者充分商讨之后了解并确定每位客户所需的产品或服务，许多大公司运用特殊的软件记录客户的要求并迅速显示出各个环节所需的零件及设计图纸，然后强化其所有生产过程，最后组合为所需产品和服务项目。
2.尽可能降低成本。许多公司在从事售前和售后服务时保留了每位顾客的资料，包括他们对服务的特殊要求，所以下一次便不需另做记录。例如VSAA公司运用信息技术贮存并显示全公司掌握的客户资料，所以每个与客户打交道的公司代表对客户所需均有充分的了解。
3.避免不必要的失误。IBM公司的高级官员曾说：“我们是在出售自己的组织”。意思是说如果你的组织结构出现了漏洞，其产品也难免不出现失误之处。有的企业的组织机构尽管比较严密，但与顾客做生意时也会出现漏洞，为了避免这种情况的出现，许多公司委派专门人员负责公司与顾客的关系并促使生产定做产品或提供服务的部门之间协调一致，通力使用。
4.避免生产环节脱节。从产品投入生产开始要保证生产的顺利进行。因此信息和通讯技术是达到这一要求必不可少的条件。先进的电信技术可在合作生产中找到合适的生产工人，而且不需见面就可协调各方工作以完成生产任务。
四、采用科学技术改进生产方法
在机械化的组织生产中，科学技术的首要作用是取代劳动力，使生产逐步达到自动化。相对而言，劳动力成本较高，因此从事批量定做的公司总是力求生产的自动化，而这样必然减少劳动力数量，生产效益也会提高，工人从事某个工作的熟练程度也随之提高。当然这在某种程度上降低工人的技术水平。以利润持续增长为目标的企业鼓励工人钻研并不断提高技术水平。在从事批量定做的企业里，必要的地方仍需采用生产的自动化。它对各生产部门之间的通信自动化有特殊要求并通过通信手段保证迅速配备工人所需的生产工具。信息系统可使每个人查找出客户的资料。将电脑应用于生产，通过生产流程软件可合理配置有关人员，满足客户所需。各部门的生产过程也尽可能实现自动化，例如在各式各样需进行装配的产品中自行选择零件完成生产任务。
但是先进技术的采用也存在着弊端。随着市场的拓展，生产周期的变化，竞争的激烈以及技术的进步，现有的科学技术不可避免的会落后并逐渐淘汰。此外电脑每天要处理成千上万的客户的订货记录，这就丧失了了解客户的良机。
五、从失败中汲取经验教训
在机械的组织管理中，完善生产过程是管理者及工程师们的权力，工人仅是完成分配给他们的任务。现在管理者认识到工人的经验和技术可以帮助管理者解决生产问题，避免出现由于管理者的考虑不周而出现的不应有的漏洞。
以利润持续增长为目标的企业的产品出现问题往往是因为生产过程的失误，他们会采取相应的对策解决问题，保证不出同样的失误。在能动的批量定做的生产管理者，产品出现问题被认为是生产技术的差错以致无法满足客户或市场需求。他们当然要采取相对对策。这不仅仅是改进生产过程的措施而是调整整个组织以提高生产过程的灵活性。为使客户最终满意甚至可以采取新的生产体。另外，及时研究客户的反馈信息是保证产品处于领先地位的重要步骤。例如，VSAA公司将推销员反馈的客户信息贮存并迅速输送给各有关部门，这样便于分析和生产，记录每位顾客消费支出，即对消费支出有影响的事情如：购房、汽车、结婚和生育等。公司信息系统可使销售部门迅速获得消费者的反馈信息并立即转达到相应的部门进行分析。
在CPS公司负责销售的经理及工程师们不能立即答复客户但能理解他们的问题和需要并共同讨论客户所需产品的特点。把客户反馈的信息输入数据库为生产部门提供信息。ATQT公司的数据库系统贮存所有生产信息包括工人的建议和陈述，通过常规的分析来改善产品及生产过程。有时和客户共同设计产品，通过这种方式获得更多的订货。Motorola和VSAA公司的数据库系统是这方面的好例子，就这一点来说，在大批生产和不断改善组织的企业之间有较大的不同。
热衷于改善企业组织的领导者们已经意识到现在尚不能从事的但在未来一定需要从事的工作，他们的目光不仅仅放在满足消费者需要的产品上，而是正在考虑创造出更新更具特色的产品引导消费者的消费走向。Allstat公司的口号是：“去做最好的产品。”Federal Express公司的口号是：“为世界提供最好的产品和服务”共同的思想为公司的每一位成员提供了动力和方向来进一步改善公司的结构。如果没有这种远见一个公司在改进公司组织结构方面将会变得失去已存在的风格或仅仅变成说空话。
在竞争高度激烈的批量定做的市场上，市场对产品和服务的改进的要求是在不断变化的。在真正的批量定做的市场上没有任何企业可以确切地了解未来的消费者需要什么产品以及也没有任何人确切地了解企业在未来生产什么产品能满足消费者；没有人知晓市场机会的窗口将向哪方打开，同时也没有任何企业能够创造长期稳定的产品服务于某个特定市场，但是每个企业的确想了解未来消费者需求什么商品以及未来的市场机会。
许多企业把这种情况通过使用“何事、何地、何时”等几个简单的词来表述。Dow Jone公司的董事长皮特·凯恩在描述他的组织的战略目标时指出：“无论何时何地向消费者提供他们所需的商业及金融信息。”Nissan公司的2000年战略目标为5A即：无论数量大小、无论何时、无论何人、无论何地区、无论何事，一切为消费者。”以上公司的目的就是，满足消费者所需以获得更多利润。
无论把这些口号称做什么，企业家都清楚这样两点：一是我们无法确切知道我们将为谁提供产品，二是我们确信我们可以并且能够获得满足消费者所需的能力。
译自《哈佛商业评论》