联盟组合：价值创造与治理机制，本文主要内容关键词为：组合论文,机制论文,价值论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、问题提出
全球化打开了世界市场的大门，新市场不断涌现，技术发展更是推动了这一现象的快速变化，大量的机会诱惑摆在了企业面前，但与之同时而来的是日益增长的竞争。就中国企业而言，在国内外市场，不仅面临本国企业的竞争，而且要对付跨国企业以及他国市场本地企业的竞争。另一方面，不同产业的竞争关键点有所不同，并且随着价值资源在不同产业及产业链条中的流动，竞争关键点在不断地发生转移。更为严重的是，在竞争过程中，时有发生传统业务或商业模式受到裹挟新技术的新商业模式的冲击或者破坏，如此等等，给企业的战略柔韧性、适应性提出了强大挑战。这种挑战使得企业经营的复杂性程度不断被提高，企业不仅要应对因为环境变化导致的不确定性带来的生存危机，更要面对核心竞争力的打造以及持续发展的问题。我们认为，解决问题的有效方法是打造核心动态竞争力，其本质是扩大价值创造空间，进行价值创新或重构，实施的有效路径则是构建联盟组合(Alliance Portfolios)。
对于联盟组合，许多学者从不同的角度进行了描述，这里，联盟组合是指焦点企业与外部伙伴的战略联盟(Strategic Alliance)关系或直接联结(Direct Ties)关系的集合。其讨论的视角放在单个企业上，单个企业被称为焦点企业，与焦点企业直接联结的集合称为联盟组合(Lavie，2007；Wassmer，2010；Ozcan，Eisenhardt，2009；Sarkar，Aulakh，Madhok，2009)，或称为自我中心网络(Ego-Centric Network)，它包括了一个焦点企业(Ego)以及与其直接联结的伙伴(Alter)集合。
联盟组合不同于战略联盟。战略联盟是指两个或多个独立企业之间通过资源或能力的交换、共享或共同发展以相互获取相关收益的有目的的关系。战略联盟更像是着意发展某一特定联盟功能，如技术联盟、市场联盟、研发联盟等，研究的视角在单个联盟或联盟网络整体。联盟组合则基于单个企业发展所需资源并非单一，包括了多个联盟功能，既有焦点企业为特定战略目标发展的联结，又有为识别或抓住未来潜在的战略机会而发展的联结。对联盟组合的研究着眼点在焦点企业，是公司级水平。联盟组合相比单一的战略联盟，更像是一“组合拳”，围绕焦点企业的战略目标而进行若干战略联盟集合或伙伴资源集合，并且包括各类资源的整合及协动。联盟伙伴的资源集合为焦点企业构建了联盟组合资本(Alliance Portfolio Capital)(Sarkar，Aulakh，Madhok，2009)，是焦点企业获取竞争优势的来源，更是焦点企业开放式创新的基础。
企业通过战略联盟获取竞争优势的有关研究已有三十年左右的历史，但是，对于由多个联盟而形成的联盟组合对焦点企业的影响研究，近几年才开始成为热点。基于此，本文试从联盟组合的形成过程分析其中的价值创造机制及分布，并且概括提出联盟组合的治理框架。
二、联盟组合的价值创造与分布
从某种意义上说，企业存在的目的就是创造价值，并把这种价值在市场上兑现。企业对价值的创造是依靠自身异质性资源及技能。全球化及技术发展带来的竞争，以及市场的更为成熟及透明，极大地压缩了企业传统的价值创造空间，而且因为经济活动的活跃，使得价值资源更为分散且在全球范围内流动。新的格局要求企业的异质性资源及技能更加独特及优异，并且企业需要成为能“抓住”价值资源的“好手”。
对于企业的经营发展，熊彼特认为需要企业家精神通过不断的“创造性破坏”来追求价值创新或重构，要进行新商品、新技术、新原材料、组织的新形式的创新。但熊彼特所谓“创造性破坏”往往来自企业内部，大多发生在传统的大企业为创新而打破具有路径依赖性的结构，是封闭式创新。新经济时代的资源极度分散性、快速流动性，以及顾客价值的形成点、进发点的不断转移，使得识别价值机会、调动及整合企业内外资源的相应知识能力成为这个时代关于竞争力的显著特征。在这种环境下，完全依赖内部创新具有高的机会成本，企业需要进行开放式创新，即通过配置外部创新资源，将其整合到自身的创新流程与竞争战略中，从而赢得竞争优势。较之兼并、收购、投资及合资经营等将外部资源内部化或半内部化的行为，通过联盟及联盟组合向外获取或借用多种资源，已成为企业更加弹性的战略选择行为。从这一意义上说，联盟组合是企业战略行为的最基本诉求的产物，是企业为创造价值、扩大价值创造空间、进行价值创新或重构进而获取竞争优势而采取的战略行为。
众多前人的研究成果表明，对焦点企业而言，由联盟可以得到一系列好处，如减少成本、降低风险以及增加柔性。而价值基础的战略观点强调，价值创造才是企业加入联盟的终极目的，焦点企业采用联盟战略主要考虑的是如何与伙伴共同创造价值，最后从这些共同价值中分配得到多少份额以及获取多大好处。联盟组合实质是焦点企业杠杆伙伴资源、整合利用伙伴资源以及与伙伴间形成的网络资源来创造价值。焦点企业利用联盟组合进行价值创造可有四种机制：
(1)利用伙伴资源直接扩展和丰富价值创造机会。单个企业占有的资源有限，伙伴资源如人力、财务、市场、研发、声誉等可以在资源的广度及深度上对企业形成支持，特别是，在开发新产品或开拓新市场方面，焦点企业利用伙伴关系可以迅速获取互补资源使自身产品商业化或提高对客户的服务承诺。如智能手机厂商利用伙伴的成熟生产组织技能大规模快速完成产品的生产制造、利用通信运营商的网络快速地将新产品投放市场、利用网络运营商及内容提供商的资源迅速丰富产品的应用并扩展产品的价值增值空间。
(2)从对伙伴资源的组合中产生价值。焦点企业将内部资源与来自不同伙伴的多种资源进行组合，通过协调产生价值，并且价值创新或重构也更多地来源于该机制。一种情形是焦点企业内部资源与伙伴资源可以组合成真实的产业价值链或价值网，像上述智能手机厂商的例子；另一种情形则是焦点企业发现了与自己分别联结的伙伴之间存在的结构洞并随之开发了结构洞利益获取经济收益。随着有价值的资源组合范围的扩大，焦点企业在享受资源利用柔性的同时还可以限制在关系维护上的投资，比如焦点企业为增加市场厚度而与多个拥有类似资源的伙伴形成联结，如果这些伙伴之间彼此存在竞争关系(程度与这些伙伴所在行业需求状况相关)，则焦点企业可以相应减少在这些关系上的维护支出。
(3)通过伙伴提升内部资源的价值。通过嵌入不同伙伴的价值网络中，焦点企业可以最大化自身资源及能力的产出，从而扩大价值创造空间。这一机制类似于同心多元化战略的逻辑，不同的是其体现更多的“被利用”而来的收益获取。这一价值创造机制的好处还反映在对焦点企业“冗余”资源的利用上。一般而言，为应对不确定性，企业往往在组织设计上保留一定的冗余，如人员、资金、产能、原材料，或因为专门性的建设而导致的某种程度的富余(如五脏俱全的市场部门存在工作量不饱满的状况)，这些企业暂时不能放弃的“冗余”资源会随着时间的流逝积累为可观的沉没成本，与外部伙伴的联结则为“激活”这些资源提供了机会。
(4)通过联盟关系将外部资源内部化而间接获利。在组织间的联盟关系中，知识的共享和扩散使伙伴间均有机会学习及吸收其他伙伴的知识与技能，吸收能力强的企业通过学习、模仿将伙伴的特有知识转化为自身技能，进而将其整合进自身的内部价值链中而获利。在索尼与苹果公司的合作中，索尼学到了如何设计和生产笔记本电脑，也学习到了在发展速度更快的电脑产业(相较索尼原在的电子产品产业)中如何管理产品开发周期，索尼把这种发展了的能力用到了其擅长的消费电子业务与其增长的电脑业务中，使两种业务及多种能力发挥协同作用，从而实现了更多利益。
由于对联盟组合研究的着眼点在焦点企业，因此，对于联盟组合所创造的价值有必要在焦点企业与其伙伴之间进行区分。Brandenburger、Stuart(1996)提出企业的价值基础战略(Value-Based Business Strategy)，重点确定了附加价值和价值创造两个方面。附加价值指焦点企业实施联盟战略之后所能产生的好处(价值)，一般是以主观的或客观可衡量指标来表示。一般认为，价值基础战略应当考虑价值创造与价值专有两个方面。价值创造(Value Creation，VC)，是由联盟活动所创造出来的总价值，是由焦点企业与其联盟伙伴的资源合并后所产生的共同利益(Common Benefit)与私有利益(Private Benefit)的总和，其本质是关系租金(Relational Rent)，或称联盟租金(Alliance Rent)，是由联盟组合内的伙伴所形成的网络资源，跨越企业的界限，通过合作、交换与共同开发特有的资源而产生的，非单方的伙伴所能产生；价值专有(Value Appropriation，VA)，是指相对于联盟关系所创造的总价值，每个伙伴能从中分配得到的比例部分，是代表每个伙伴所能获取的联盟价值创造的最大数量(Ryall，MacDonald，2004)。价值创造与价值专有这两个方面的最终结果是联盟租金的增加。焦点企业必须思考如何去极大化由交易而来的价值以达成联盟组合的目标，同时必须极小化伴随交易而来的伙伴投机行为，保障价值的专有，避免联盟存在的价值的减损。
联盟租金中的共同利益来源于伙伴们贡献出各自的资源，由这些资源的协同而产生；而私有利益则来源于企业将由联盟关系而得的知识或资源与自身内部业务进行关联，或在公司间网络中与其他企业的资源进行组合以及识别及占据伙伴之间结构洞的能力。换言之，私有利益的多少取决于焦点企业对伙伴资源的利用能力。同时，这种利用能力还表现在焦点企业能否因此辨识出未来发展中应该投资或建设的资源和能力方面。通常，在联盟组合中，私有利益对其他伙伴来说并不明显，由此也可以看出，联盟组合战略并非只对资源禀赋高的企业更有效(一般而言，这类企业在共同利益的分配中更占优势)，资源禀赋稍弱的企业仍然可以通过联盟组合战略争取收获更多的私有利益，比如利用与高声誉伙伴的联盟关系获取市场信誉及融资信誉、利用伙伴网络获取更多信息与知识等。
笼统地说，焦点企业从联盟租金中分配到的份额高低取决于其针对伙伴的议价力。议价力高，则分到的份额高；议价力低，则分到的份额少。而议价力又取决于其伙伴特征、与伙伴之间的关系性质以及联盟组合作为一个整体的特点。因此，焦点企业可从以下方面提高自身议价力或提高从联盟组合中获取租金的能力：①发展对外部知识的吸收能力，一方面通过知识积累和运用提高私有利益，另一方面抑制伙伴对关系租金的“掠夺”意愿。②企业可以通过善用自身在组织间网络中的位置优势来提高议价力，即杠杆网络中其他资源来改善自己的谈判地位。③整合伙伴资源，激励组合中伙伴的协同行动，以创造更大的共同关系租金。
从对联盟组合的价值创造分析可以总结出，联盟组合战略对中国企业乃至国家产业发展具有如下意义：
(1)有助于企业实现“专业化”式“瘦身”或“成长”，从而促进中国的产业升级及调整。改革开放早期，我国企业凭借低廉的劳动力成本，在全球制造业产业链中分到一杯羹，依靠“中国制造”走向了世界。但是，凭低廉加工成本分到的，只是产业链中附加价值最低的来料加工。短暂的繁荣后，自身并无优异特长的加工制造面临人工成本攀升后的地域优势丧失。政府提出的工业转型、产业向高端转移，需要由中国企业的蜕变来完成。而这种蜕变仅靠企业单打独斗步履艰难，尤其涉及技术特别是核心技术的创新方面。实施联盟组合，可使企业充分腾挪出资源，集中于技能优势(比如我们的制造业历来欠缺的产品设计技能、精准的加工工艺技能等)或技术创新能力的形成及提升，建设高品质的产业价值模块，而其他则依靠伙伴与之联盟协动，促进高质量的专业化分工，优化产业链效率。这样，通过联盟组合，企业可以着力打造专业化资产(Specialized Assets)并与伙伴开发共同专业化资产(Co-Specialized Assets)，从而达成企业成长与国家产业调整双重目标。
(2)通过组合，创造全新商业模式，可以达致市场先驱(Market Pioneer)，并可以构建一定的进入壁垒，引导竞争关键点向有利自己的方向转移。美国苹果公司如今的成功有目共睹,但20世纪80年代却经历了濒临破产的命运，苹果的重新崛起正是凭借与伙伴之间的合作，创造了全新商业模式。如苹果在Ipod产品战略中，创造Itunes音乐商店平台与唱片公司合作，从而改变了美国音乐产业的原有格局；在Iphone战略中，利用App Store应用商店模式，对外免费提供针对Iphone的软件开发包，又为第三方软件的开发者提供了方便而又高效的一个软件销售平台，因而极大地鼓励了数量众多的第三方软件提供者与之建立联结，同时适应了手机用户们对个性化软件的需求，使产品服务内容快速得到增加，目前其应用已达25万之巨；同时，苹果公司自身致力于产品的创新策划与设计，而把生产制造及销售交由联盟伙伴合作实施。苹果的这种模式，强化了移动互联产业中“终端”加“应用”的结合，其竞争对手或者无法免费提供软件开发包，或者即便开放软件开发包，也面临着原有合作网络内不兼容的各种终端设备，所以短时间内完全无法效仿。
(3)通过组合，构建产业生态网，形成规模经济和范围经济。多样性伙伴构成的生态网，由于相依相存导致的高度相互理解与契合使对外来冲击的抗衡能力及意愿更强，对新机会或威胁的反应更灵敏，也更容易调整资源以做出应对，同时相互激发的动力又推动企业的积极创新乃至生态网的升级演化。在浙江义乌的电子商务生态网中，网商、制造商、批发商、物流商、网络服务商等彼此充分建立联结关系，各司其职、发挥专长，网商只需负责进货和销售，进出货的仓储管理、包装、分拣、运输、配送都由物流商完成，批发商为支持起点低的网商，推出小额混批模式，企业间这种联盟合作模式促进了生态网的迅猛发展。据报道，截至2011年底，义乌市的淘宝集市卖家已经超过5.5万，淘宝商城商户超过1400家，目前在义乌，围绕电子商务发展的其他配套业务如网络广告推广、摄影、培训等也不断融入，并且该生态网正逐渐向国际电子商务生态网的方向升级。
(4)通过联盟组合战略的实施，企业可以争取在全球新兴产业中建立先发竞争优势。在我国参与的全球产业链中，在制造业中承担的任务规模已使我国获得了世界制造大国的名声，但在其中所获收益却是最低的，典型如在美国苹果公司创造的庞大苹果产业链中，苹果公司的运营利润率已突破30%，而中国作为苹果的第二大市场(2011年第四财季中国为苹果公司贡献了45亿美元收入，同比增长270%，在苹果总收入的占比达16%)，其对苹果的主要代工厂的运营利润率已下滑至1.5%。我们贡献了市场，但获得的是不对称利益。中国企业可望在全球新兴产业，如云计算产业、新能源产业中建立全球竞争优势，这有赖于我国企业全面实施联盟组合战略，从更高的层面，以更广的视野构建新兴产业链模式，尽可能地建设新兴产业链中最有价值的环节。
(5)通过联盟组合，在受限制的市场寻求认可及合法性。众多企业在经营跨国业务时发现，市场的全球化并不意味着各地区壁垒的完全消失，不少地区以市场准入或其他无形障碍限制了其他地区企业在本地的市场行为，在这种情形下，企业可以寻求与当地各类伙伴共同发展。
三、联盟组合的价值基础
联盟组合战略的价值基础，来源于组合伙伴所形成的“资源池”(Resource Pool)，形成于联盟组合的构建过程。组合是否高绩效，与企业构建组合过程中对战略价值资源的认知、对潜在伙伴的认知以及选择有关。正确地选择伙伴可以降低组织间合作所引发的沟通、协调以及相互调适等的组织间治理问题，可以影响对于昂贵的正式控制机制的设计与实施的需求(Dekker，2004)。联盟组合的构建过程，是一个价值识别的过程，同时又是一个选择价值伙伴的过程。
1.全产业情境下的价值识别
联盟组合战略的本质是对价值的创造或创新，因此，构建联盟组合首先是对价值资源的识别以及对价值资源整合机会的判断。资本、技术、信息、知识等资源在不同的产业角色中高度分散，当企业在构建联盟组合而不是一系列单个联盟或联结时，只有将其放入全产业情境中进行想象，才能更好地设计出与环境及目标契合的组合结构。一些价值识别与扩大价值创造空间有关，一些价值识别则相关于价值创新或重构。
就产业中的价值识别而言，有以下问题需要被认知：①产业中的要素有哪些？拥有者是谁？②产业中的价值链结构有哪几种？价值增值在不同的价值链环节上有什么差异？③有关价值链运营效率(与速度、资源利用率有关)的关键环节及影响因素是什么？④产业内的竞争关键点在哪里？发展瓶颈在哪里？值得注意的是，就特定产业的发展而言，存在扩大、收缩或与其他产业的紧密融合，如互联网产业和移动通信产业经过若干年的各自发展，近年越来越呈现紧密融合的局面；同时，各环节对产业链的价值贡献也一再被重新定义，价值和利润随之在链上转移和流动。如随着技术日新月异的发展，全球信息产业正加速融合，硬件制造商、软件制造商、服务提供商之间的界限正逐渐被淡化甚至消失，“系统+终端+内容+服务”商业模式以及软件、硬件、内容及服务的整合能力成为抢占产业发展主导权的关键。在此过程产业价值及利润从制造商、软件开发商向整合能力强的企业移动。⑤除技术资源与商业资源外，还有哪些相关的社会资源？这几类资源一起构成了联盟组合资本。全产业视角使焦点企业在组织生产的设计中超越了传统的“采购”、“生产”以及“销售”选择的限制，从而从产业价值创造网中寻找机会。
2，伙伴选择
伙伴的选择从可实现的联盟功能、在价值链范围的合作、伙伴对企业能力提升或知识积累的贡献、能否最大化企业本身内部资源的价值等方面考虑，就一般性而言，具体到伙伴特征，包括：资源互补性、资源兼容性、知识异质性、伙伴承诺、伙伴的社会特征等。同时，作为伙伴组合的整体特征，包括：伙伴数量、多样性、资源的整体协动性。
就单个联结而言，企业在战略决策中选择好伙伴(或称策略性伙伴)主要从以下方面考虑：①资源互补性。伙伴与焦点企业的资源交叠没有或很少，能在价值链或其他方面协同，产生联盟租金。②资源兼容性。主要指企业与伙伴的工作方式、企业文化的兼容程度，兼容程度越高，越容易协调行动。③知识异质性。伙伴之间知识的异质性促进创新。但也有研究(Sampson，2007)指出，对从伙伴学习的最佳利用来说，知识和能力方面一定程度的重叠是需要的。伙伴如果集中在价值链的某一部分，则协同的价值创造容易实现，伙伴如果在价值链中分布较广，由于彼此的知识重叠较少，则协同不易(Sarkar，Aulakh，Madhok，2009)。但对后一种情况来说，可能在更大范围的机会辨识上具有优势。④伙伴承诺。伙伴承诺对于焦点企业建立战略性关系联结至关重要。伙伴承诺意味着伙伴有与焦点企业共同发展的意愿，为了长远利益可以做出暂时的利益牺牲。⑤伙伴的社会特征。伙伴的社会特征表现在社会地位、声誉以及在公司间网络中的位置优势。焦点企业与有较高社会地位或声誉的伙伴结成关系，可以增强其客户、供应商等利益相关者对其的认知度和信任度，同时帮助企业区别于其竞争者，从而改善企业的战略地位。反之，企业若与声誉欠佳的公司形成联结，则会使其身份和经济回报处于危险之中(Stuart，2000)。与在公司间网络中处于高中心性位置的企业形成联结，可以建立快速获取有效信息及资源的特殊通道。但在Ozcan、Eisenhardt(2009)的研究中也指出，形成高绩效组合一开始并不见得要与“最”好的伙伴形成联结，因为围绕独特产业结构的强协作会把起初普通伙伴转变成高中心性、显著的以及有价值伙伴。这里，联盟伙伴的选择还有个额外考虑，即是否可以通过该伙伴桥联到其他价值网络。该伙伴本身的资源也许欠佳，但其在企业着意的网络中有较高中心性或与某高中心性角色有特别联结(如技术委员会等中间组织的常务委员、龙头企业的重要供应商等)，这些可谓是伙伴的间接资源。资源禀赋好的企业容易吸引其他同样优秀的伙伴构成联盟关系，资源禀赋弱点的企业则不易，因此，这一点对资源禀赋尚不“优异”的焦点企业具有特别意义。
联盟组合作为焦点企业的战略行为，不仅仅关注单个联结或联盟，还要把所有联结或联盟作为一个集合整体来看。在围绕焦点企业的关系构成中，伙伴数量、多样性以及资源的整体性特点对联盟组合的绩效有重要影响。在Reuer、Ragozzino(2006)的研究统计中发现，在一般大公司中，有超过30个联结占了公司价值的6%～15%。伙伴数量越多，给焦点企业带来的潜在资源和机会越多，如微软与惠普公司单是在技术方面的联盟就有40个之多。伙伴的多样性表现在资源、能力以及行业背景的异质性上，并由此形成联盟组合的功能多样性，如制造联盟、研发联盟、市场联盟等，伙伴之间在提供独特或互补资源及能力方面应该有足够的区别。资源的整体性指伙伴资源整体围绕焦点企业目标实现具有的互补及兼容程度。伙伴数量似乎越多越好，但维护与每一个伙伴之间的关系联结都需要花费成本，即便是因为社会地位或声誉高而需联结伙伴付出更高成本的情况。同时，联盟数量多也意味着管理复杂性的增加、伙伴间的潜在冲突增加，关系维护成本与伙伴数量之间有个关键的权衡。一般而言，对于伙伴的选择，较多地是从资源以及能力的互补性进行，但有时企业为了避免潜在的被单一伙伴敲竹杠的风险，会有意通过发展等位伙伴(增加市场厚度)以降低伙伴的谈判地位或因此提高自身的谈判地位。
在实践中，关于伙伴选择，有以下特点及变化：
(1)从供应链垂直方向向更广的水平方向发展。一般认为，纵向联结可以沿着供应链方向产生制造生产率，水平联结可以使集合资源发挥作用以及联合产品创新(Mesquita，Lazzarini，2008)。威廉姆森认为在纵向上发展的伙伴关系可以减少交易成本以及发展关系专用性资产，但对实施联盟组合战略的企业来说，从水平方向上发展的联结可以扩大获取机会的资源范围并提升技能，且在协调伙伴之间生产及发展管理活动能力方面好处明显，典型的如发展外包业务、与各类研究机构及中介机构的联盟合作等。水平方向的伙伴甚至包括了竞争对手。与竞争对手的联盟较多地是发生在开发新市场、新技术、新基础设施方面，或者在位者共同建立对新进入者的壁垒上。如手机运营商为开发3G技术而成立的3G联盟，就是为了共同分担进行基础技术研究所需的投入、建立技术标准以及共同争取政府补贴等。或者在满足消费者的广泛需求方面，如国际航空产业中许多航空公司结成同盟，为有多次转机、不同航线需求的乘客提供无缝衔接服务。
(2)由组织到个人。在围绕组织的价值资源中，企业越来越注意到如顾客、知识工作者这样的外部个人战略资源。顾客的消费体验、对新产品的创意无不影响企业的研发、生产、销售、服务等活动，甚至新产品设计思路完全来自顾客，如丹麦的玩具商乐高为顾客提供软件来设计制造个性化玩具，顾客已经成为企业的合作生产者。知识工作者作为特殊的智力资源群体，具有独立、分散、专业跨度大的特点，通过与知识工作者的紧密联系，企业可以及时获取相关的技术、信息动态，可以广泛地获取相关问题的解决方案，可以更低成本地快速购买相关发明。例如，宝洁公司使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商，这些专家学者充当了宝洁的智囊团同时又是宝洁研发力量的重要补充。信息技术的发展给企业与个人形成战略联结提供了便利，越来越多的企业因之通过搭建信息平台与数量众多的个人保持联系并管理联系，IBM通过论坛、维客和其他网络，使公司以外的顾客、竞争者以及其他有兴趣的设计者可以参与进公司成百上千的项目，这种对规模庞大的开放式信息资源的充分利用，使研发成本得以分散和降低。
(3)由赢利组织到非营利组织。之前的研究对联结伙伴的范围大多认定在商业或赢利性公司，近年逐渐有企业开始注意到与非营利实体、非政府组织之间的联盟关系价值。今天的商业发展环境，要求企业不仅对股东负责，还对社会其他利益相关者负有义务，通过与非营利实体或非政府组织合作可以更好地理解其他利益相关者的需求。同时，在竞争激烈的环境下，许多公司为加速增长，对市场进行深耕，尤其着意开发处于所谓金字塔底层的消费者新兴市场，对该市场的准确理解也需借助那些与这部分潜在客户更多直接互动的组织，如社区的服务机构等。与不同的非营利组织发展关系可以有形化企业的社会作为、提高社会声誉，对投资者、政府、客户等表现出责任承担和义务，还可以通过跨界知识与信息辨识机会，抢占先机。
(4)由现有伙伴到潜在伙伴。需要指出的是，联盟组合作为企业的战略行为，具有动态性的特征，这种动态性表现在企业需要根据目标、环境等因素的变化对组合内容及结构进行调整，其中一个重要方面即是对伙伴的调整，一些既有伙伴逐渐退出，一些新的伙伴被组合进来。因此，在联盟组合战略实施过程中，企业除关注当前的、活跃的或有确定联盟目标的伙伴，同时还持续关注对潜在伙伴的搜寻，并为此设置各种机制或平台。如宝洁公司设置有“外部创新主管”的职位，保持对外部潜在创新伙伴的随时搜寻，还有实力颇强的公司，通过设立“创投基金”或投资公司这样的平台来留意有创新技术或市场前景的中小企业。
(5)组合布局将社会结构性因素纳入考虑。联盟组合对伙伴的选择较易从资源依赖或互补的角度考虑，但从社会结构的视角看，联盟网络的结构也会成为影响伙伴合作和竞争的社会条件(Bae，Gargiulo，2004)。联盟组合形成的网络结构对其中每一个成员都会形成程度不同的结构性约束，这种结构性约束可能影响不可替代伙伴(如在生产资源的依赖方面)施加控制的能力，以及由此影响与这些伙伴结盟的成本及分配关系租金的能力，因此，焦点企业可以通过与共同第三方的联结来制约势力强大伙伴的议价力。另一种情形则是，当因为种种原因，焦点企业无法与中意的潜在伙伴结成真实联结时，寻找第三方中介形成桥联。
四、联盟组合的治理机制及专门管理功能
联盟组合的目的是为了与伙伴们共同创造价值，然而研究表明，多数的战略联盟与跨国并购都是失败的(Dyer，Kale，Singh，2001)，联盟的失败率介于30%～70%(Bamford，Gomes-Casseres，Robinson，2003)。缺乏合作与伙伴的投机行为是造成联盟高失败率的原因，伙伴之间的信息不畅或联盟决策机制的缺乏也导致了联盟价值创新的失败，因此，设计适当的治理机制(Governance Mechanism)可以减少组织间治理问题，且可达到联盟管理的目的(Dekker，2008)。
1，联盟组合的治理机制
联盟组合的治理机制本质上是焦点企业与其伙伴之间互动的规则及规范，是一种界面规则(Interface Rules)，又是一种能实际操作的实务，它约定了焦点企业与其伙伴之间交易、交换以及交流的行为遵守准则或规制及途径，是联盟组合的一种制度性安排，目的是为能解决有关防卫、合作以及协调等的组织间治理问题，是联盟组合的管理与控制活动的基础。治理机制，一方面保证及促进伙伴间价值资源的整合及协动、激励伙伴共同进行价值创新、提高联盟决策效率；另一方面尽量消除伙伴间的投机行为，保护交易专有性的投资，降低伙伴间机会主义风险、降低伙伴间互动的成本并保证彼此的利益获取。
联盟价值的实现依赖于治理水平，焦点企业的联盟组合治理水平也直接关系伙伴对交易专用的支出，高水平的治理机制可以促进伙伴间专用性资产的投资以及共同专业化的发展，这些无疑是扩大共有价值创造的举措，同时也使实际实现的联盟价值更接近联盟的潜在可创造价值。
联盟组合的治理机制包括正式治理机制和非正式治理机制。正式治理机制包含合约的义务及为了合作所设计正式的组织机制(Dekker，2004)，是一种能与特定个人及其关系独立出来的操作机制，明确的表明所期望的结果或行为(Hoetker，Mellewigt，2009)。正式治理机制包括设立目标、书面合约、行为与绩效监控系统等机制；非正式治理机制是指社会性控制(Social Control)与关系式治理(Relational Governance)(Dekker，2004)，是以非正式的文化与系统来影响成员，并以自我规范作为治理机制的基础(Ouchi，1979)。非正式治理机制产生作用的前提是人们能决定自己的行为，自我控制，如关系式治理，包括信任、名声、关系弹性、信息交换与共同行动等机制。
联盟组合的治理与单个联盟治理的不同在于，联盟组合的治理既是对偶的又是系统的。其对偶性是指焦点企业对其每一个对偶联结关系都是特定的，但整个组合治理的水平及结果又不是单个治理的简单加总，而具有系统性特点，表现在：①组合中的伙伴数量更多、性质多样，联盟功能不单一。②因为每对关系的维护和发展都会或多或少占用组织的资源，存在发生冲突的可能，关系冲突不仅体现在对偶水平上，还有可能是在联盟组合水平上。③不同的联盟关系在不同的范围以及不同的时点(阶段)对焦点企业的作用不同，组织对关系的治理途径随着战略阶段进行调整。④组合治理是从企业战略目标实现的层面在治理期望与交易成本、监控成本之间权衡。⑤焦点企业对联盟组合的治理从伙伴间利益角度看，有个“互惠”的底线。即治理机制中能保证关于各伙伴的价值专有。焦点企业对不同的联盟或者不同的伙伴实施不同的治理方式或方式组合，甚至建立专门的联盟功能组织进行管理。联盟组合的治理内容通常包括交易治理、关系治理、知识治理以及伙伴调整。详见图1。
图1 联盟组合的治理机制
资料来源：作者绘制。
(1)交易治理。在联盟组合中，焦点企业与伙伴之间发生交易或交换的关系。环境的不确定性、信息的不完备性、信息在伙伴间的不对称分布、人的有限理性及机会主义行为倾向，都促成了交易成本的产生。管理者或交易的双方设计出各种防卫机制与诱因机制，以降低“道德风险”所进行的组织治理行为，就是威廉姆森所谓“交易治理”的概念。交易治理是正式的治理机制，包括正式的组织机制、治理结构、激励计划与契约安排，等等。焦点企业根据交易的内容、伙伴的特征以及与伙伴之间的关系特征，选择合适的交易治理方式，如资产治理或契约治理。资产治理如合资、连锁等，以资产的互相质押方式捆绑彼此利益，以此表达承诺。单纯的契约治理如研发同盟、技术或市场许可、互利贸易协定等，通常是无资产的。交易治理的目的是以最小的交易成本维护及激励联盟伙伴关系以及共同创造联盟租金。就组织间关系的界面规则而言，交易治理是联盟关系建立的硬界面(Hard Interface)或刚性界面(Rigid Interface)，或关系界面的硬规则(Hard Rules)，其基础是依赖正式的规制如法律、相关经济组织协议等的威力。
(2)关系治理。从资源基础观视角看，资源的稀缺性、不可替代性、难以模仿性以及不完善的流动性会影响企业的竞争优势，但在企业互动以及互相依赖的网络环境中，关系的性质比资源的性质更有影响力，关系的性质决定了焦点企业与伙伴之间互动的深度及广度，决定了彼此资源协动或整合的程度因而决定了联盟租金产出水平的高低。因此，在联盟组合的管理中，对伙伴的关系治理非常重要，关系治理的目的是为了降低合约及监控成本，以及激励伙伴进行价值创造，是解决交易治理关于契约不完备性的有效手段。
关系治理的关键就是消除或尽量减小机会主义行为缺陷，通常包括表达善意、建立信任关系、潜在的处罚机制(如声誉损失)，也可以被认为是一种自我加强治理方式，不依赖外在的因素，是基于信任的治理方式。从契约到信任关系的建立，是一个关系质量加强的过程。最高的关系质量表现在关系联结的各方建立了共同的愿景，并且为了该愿景，有共担风险的意愿、有自我调适的自觉，机会主义风险大大降低。信任的深入发展会使伙伴之间更为开放各自的资源、专有技能及默会知识，而不用担心受到敲诈及背叛(如专有知识被偷窃而获私利)。此外，发展信任关系也使联盟关系的适应性、柔性得到增强，焦点企业与伙伴之间可以在刚性的合同之外通过简单磋商即对合同条款进行及时调整或直接采取行动，尤其在应对环境复杂性方面。发展信任关系使竞争对手难以模仿，因为信任关系具有复杂的社会性及特质性(Dyer，Singh，1998)。
西方理论认为，有关系公司间的信任通过讨价还价、互动、承诺以及执行这样的循环过程建立及发展，并依赖于已发生的诚信表现而积累。在中国，除此而外，企业间的信任关系会由特殊的人际关系导致，呈现出另外的特色。罗家德等(2007)在进行中国组织的社会网分析时，把信任区分为一般信任与特殊信任，前者来源于制度、认同等，后者来源于两两关系中的互动，可以是权力关系、保证关系，也可以是基于情感关系与交换关系。他们认为中国情境下的企业管理，对特殊信任的研究更为重要，中国式特殊信任往往建立在特殊的人际关系上。无论哪种信任，都是加强了契约形式形成的关系。对于组织间的经济关系联结来说，契约关系仍是最基本的、最底层的关系，不可或缺。在关系治理中，当焦点企业与其伙伴的关系从完全契约性质到彼此建立信任，以致享有共同或兼容的远景、尤其是拓展了价值链时，会使共同的价值创造上升，收获更多的关系租金。好的关系联结是契约和信任的综合。
质量高的关系管理，可以在信息共享、共同发展以及互助方面达到一个高水平。如日本丰田汽车制造商与其供应商之间的关系治理就达到了较高水平，制造商与供应商之间的互动是广泛且深入的，彼此的生产信息几乎完全透明，供应商配合制造商的订单直接传送零部件到其生产线上使其达到零库存，制造商直接介入供应商的零部件设计。这种高水平的关系治理可以使联结双方都达到合意的产出。关系治理可以看做联盟关系的软界面(Soft Interface)或关系界面的软规则(Soft Rules)，其基础是对社会规范如道德、文化等的认同。
对焦点企业而言，在联盟组合的关系治理中，还存在对与伙伴们之间关系强度的管理问题。前人的研究广泛认为，强联结意味着联结双方之间的信任以及细致的信息交换，而弱联结可以导致新颖信息。从结构的观点看，与伙伴形成强联结并阻止对手与这些伙伴同样形成联结，这种合作一旦成功，伙伴们不仅可以获利，甚至因为可能创造了产业结构而在更大的产业网络中占据更中心、突出的位置，更具竞争优势。但是同时，强联结往往因为互动的频繁而维护成本过高，因此，对多伙伴的关系强度管理，焦点公司可以采取强度混合的策略，对不同的伙伴实施不同的关系强度管理，并且随着时间或时机的变化进行强度调整，比如顺序关注(Sequential Attention)(Ozcan，Eisenhardt，2009)。焦点企业使用该策略来回连续关注其伙伴，在特定的阶段，与产业中某些活跃的伙伴保持紧密关注的强联结，对其他伙伴则频繁沟通以表达持续承诺的信号，后者虽是弱联结，却让伙伴产生被时时关注的错觉，对焦点企业来说，可以因此避免丧失因产业不确定性产生的机会。
(3)知识治理。联盟组合中的知识是焦点企业的重要价值资源，焦点企业价值创造及创新的一个重要来源就是与这些伙伴知识之间的相互交换、共享及转移，其中的同质性知识能提升合作的效率从而提高同盟绩效，异质性知识通过互补创造价值或创新知识。知识和信息的充分交换和共享是焦点企业实现联盟目标的关键，也是其进行知识治理的主要内容。通过知识治理，焦点企业可以促进与伙伴间的协商活动发生的频率和程度，进而促成联盟关系质量的提高，因为伙伴之间越了解，信任就越容易建立，彼此之间的知识转移就更有效，如苹果与索尼在生产笔记本电脑PowerBook中的成功结盟中，苹果得到索尼的最小化专长，而索尼学到了与笔记本电脑相关的设计、生产及生产组织技能，这种互动也会促进对潜在的更好机会的发现、合作以及减少机会成本。
知识治理视角强调“治理结构”、“治理形式”和“治理机制”的设计。Foss(2007)指出，知识治理的原理在于包括软、硬控制系统的“组织流程”的设计来管理知识分享、创造与累积等“知识流程”。有效的知识治理，是指通过组织流程的设计来实现组织知识治理。焦点企业对联盟组合知识治理的流程设计主要包括：①与伙伴间知识共享途径的建设。②知识的积累。③知识的运用、创造及扩散。④与知识互动相关的关系管理。
知识治理与伙伴间关系强度也有很大关系。在强联结下，焦点企业与伙伴之间的知识交流、流动及共享一般得到加强，有助于彼此对诸如成本降低、市场占有率、创新等结果目标形成相同的理解，从而有助于提高联盟效益。但是，如果过强的关系导致彼此的知识同构程度过大，则有可能导致认知僵化(Cognitive Rigidity)，不利于产生新知识及影响探索式创新学习。弱联结反而可能因为伙伴间的认知距离(Cognitive Distance)而产生知识碰撞(Knowledge Collision)，从而创造出新的知识和认知。
公司间关系虽然能以协动或互补的方式整合资源，以使企业与联结伙伴都能获得利益，但是，在合作过程中，伙伴彼此都希望能将对方的技能内部化，增强自身的技能以发展竞争优势。在该过程中，忽略掉彼此资源的互补程度，吸收能力的差异就决定了各自在外部知识或技能内部化方面的差异。因此，对焦点企业而言，针对吸收能力与伙伴间知识扩散之间存在的悖论，有效的治理途径除需合约与关系治理共同加强(如担保方式)外，提高自身的吸收能力是重要举措。
(4)伙伴调整。虽然联盟组合的上述治理机制有与伙伴结成稳定、长期关系的期望和要求，但并不意味着这种组合结构及关系是一成不变的。这是因为，联盟组合作为企业的战略行为，影响战略选择及决策的因素不是一成不变的，市场因素、伙伴状况的变化等都会导致组合需求的变化。一方面是基于产业价值网本身的变化导致对伙伴资源需求的变化，是基于价值基础的对产业情境持续“扫描”结果的反应；另一方面则是既有伙伴发生的意愿或资源转移所致。伙伴调整反映了联盟组合动态性的特征，其背后的逻辑是焦点企业为始终保持对资源调度的灵活性，其目标是保证焦点企业联盟组合战略的适应性。
2.专门的联盟管理功能
焦点企业有无组织机制实施专门的联盟功能(Dedicated Alliance Function)(Wassmer，2010；Kale，Singh，2009)或正式的联盟功能(Formal Alliance Function)(Sarkar，Aulakh，Madhok，2009)，是其联盟组合战略是否成功的关键，如惠普、礼来以及飞利浦电子公司在联盟组合战略上的成功无不得益于此。专门的联盟功能即专门的联盟管理功能(Dedicated Alliance Management Function)，在焦点企业内部表现为实施联盟组合治理及管理的组织安排(专门岗位或专门部门)，这种组织安排可以起到以下作用：
(1)在机制上落实企业联盟组合战略的实施。专门的联盟管理功能作为联盟组合治理的组织机制保障，能够保证与伙伴之间的细致沟通、提高决策水平和速度，促进联盟效率的提高，如果伙伴也有对应功能，则为创造更高的联盟组合租金打下基础。专门的联盟功能也在有关伙伴间冲突的解决上发挥重要作用。
(2)便于积累联盟管理经验，从而提高联盟组合能力(Alliance Portfolio Capability)。联盟组合对焦点企业的绩效影响效果会因焦点企业的异质性而不同，具体地说，取决于焦点企业的联盟组合能力。联盟组合能力指企业发展联盟组合战略、建立联置管理系统以及协调和监视组合的能力(Hoffmann，2005)，其内涵和外延涵盖了联盟能力(对单个联盟的管理能力)。Sarkar et al.(2009)通过对235个厂商的数据研究发现，管理联盟组合的基于过程的能力中的差异能解释企业间的业绩异质性，因此，联盟组合能力是一种过程能力(Process Capabilities)，这种能力被他们分析为基于联盟组合构建过程的三个维度，即联结伙伴的积极性、关系治理以及组合协调。这里，联盟组合能力实质就是企业的动态管理能力在联盟组合的兴起、构建、管理过程中的表现，是企业建立、整合、重构组织战略资源和能力的能力，它重点反映在企业的认知能力、关系能力、整合能力以及学习和吸收能力方面。
企业有关联盟管理的经验通过提升企业的认知水平，使企业对产业情境的理解更加准确，更能准确辨识产业发展的方向、不确定性、资源分布、竞争关键点的位置，能有更精确的眼光去分析不同的伙伴，也更能识别潜在的恰当伙伴，勾画出连接不同资源获取渠道的伙伴布局，包括对已有伙伴布局的适应性调整。在与伙伴间的长期互动经验积累过程中，关系能力、整合能力以及吸收能力也得到发展。专门的联盟管理功能使企业关于联盟经验的总结有了组织承担。
(3)促进知识的有效积累及传授。企业通过与组合伙伴的互动获得多样知识，但是，有多重来源的知识对焦点企业而言只是简单甚至杂乱的堆砌，如果不能把这些知识系统化，尤其是不能重构为自己的隐性知识，也就不能从学习方面提升竞争优势。专门的联盟管理功能可以对吸收进来的来自不同伙伴的知识进行整合、尽可能地编码，形成工具，在组织内以及伙伴间进行复制及传播，不仅可以有效提升自己，还能有效促进联盟关系质量。
联盟组合的治理还包括了结构性方面的内容，如联盟组合如何结构性地嵌入其他网络会影响焦点企业能够多大程度地从外部吸收资源以及通过伙伴桥联多大程度地最大化自身内部资源的价值；如果焦点企业所处的位置是伙伴之间的结构洞位置，那么，它就因此享有信息利益和控制利益，像印度的Tata集团，在国外大公司和国内软件公司之间经纪，拥有丰富结构洞，因此，它非常容易地获得了在国际市场、产品规范、定价、相关技术的新发展等方面的新业务机会信息，并逐渐形成并巩固了在国内外公司间网络中的中心位置，从而促成了集团的成功。
联盟组合使焦点企业脱离了原子论时代，使其运营的边界变得柔性。作为企业战略诉求的产物，联盟组合是一个持续的过程，联盟组合能力也是在这一过程中不断地通过经验积累及知识吸收得到提高，联盟关系质量的提高更是一个漫长的通过与伙伴之间长时期的互动、表达行为而实现的过程。焦点企业联盟组合的构建是基于特定的产业情境、社会情境，尤其在中国，对关系的认知和承诺有其特殊的社会性，人际的社会关系特征对联结伙伴间信任的形成有很强的影响力。
联盟组合是否使焦点企业获得高绩效取决于三个过程：在组合形成阶段的伙伴选择、在实施阶段的治理机制设计，以及持续过程的专门联盟管理功能的组织设计。数量众多的多样伙伴为焦点企业进行价值创造、创新或重构提供了资源池基础，治理机制为最大化联盟价值的创造提供了制度保障，而专门的联盟管理功能则为此提供了组织保障。三个过程表现出企业联盟组合能力的异质性，因而导致联盟组合绩效的产出差异。在构建联盟组合的过程中，对资源禀赋高的企业，实施联盟组合自然可以获得“富者更富”(Rich and Richer)的效应，因为其更容易联结到质量高的伙伴，同时对广泛意义上的潜在伙伴更有吸引力并且可以支出更少的关系维护成本。然而，对于资源禀赋稍弱的企业，联盟组合战略仍然有效，一是因为我们已在文中阐述过，联盟一开始并不见得一定要与“最好”的伙伴结盟；二是因为联盟关系可以“拓展”企业的价值创造空间，企业可以通过与多伙伴的联结发现更多的机会以及收获更多私有利益；三是因为正是通过多领域构建联盟，才可以使企业集中资源打造高品质的专业化能力。这一点对现阶段的中国经济发展尤其具有意义。中国企业的创新能力以及专业化水平一直以来都是影响国家经济发展的软肋，对单个企业的相关置评从某种程度上说毫无积极意义，不同层面的企业要集中资源打造核心能力有赖于公司、组织以及组织与个人间存在共同发展的意愿认同、治理的相对完善，彼此只有广泛、深入地展开合作，才有可能释放因为资源集中和整合而来的创新潜力。
我们的研究放在单个企业(本文的焦点企业)的联盟组合或自我中心网络的价值形成及治理方面，在这个视角下，没有去分析高绩效联盟组合的实现效果不仅在于焦点企业本身，还存在组合内伙伴对焦点企业的期许及行动的反馈(包括意愿及行动)质量上。这在今后的研究中，可以从联盟组合的网络视角分析得到完善。