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排名世界５００强老大的美国沃尔玛公司并不像其他世界著名公司，它几乎不做广告，力图尽可能地保持低姿态，以致它已成为美国零售业第一了；它在全世界开有约３５００家实实在在的商店，却没怎么进行网上销售；它雇用了全世界最庞大的员工队伍———约１１０万人，其中绝大部分为兼职工，只有中学文化程度。然而沃尔玛又确实创造了一个世界奇迹，它成功的秘诀就正如沃尔玛的创始人山姆·沃顿所阐述的一些并不深奥的付诸实践的那些基本原则。
筒约极了
对于山姆·沃顿这样一个出生在普通农民家庭，成长于大萧条时期的美国男孩来说，节俭是一种生活方式。多年后弟弟巴德曾这样说他自己和山姆：“如果有一分钱掉在地上，有多少人会弯下腰去捡起来呢？至少我会，我想山姆也会。”即便是后来发达了，山姆的节俭也是出了名的。有亿万家财的他却驾驶着一辆老旧的货车；戴着印有沃尔玛标志的棒球帽；仍在小镇街角的理发店理发；在自家的百货店购买便宜的日常用品；公务外出时，总是尽可能与他人共住一个房间，旅馆多为中档的；外出就餐也只去家庭式小餐馆……
山姆始终认为，有钱并不可耻，但奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他看不惯那些喜欢舒适、追求奢侈的老板们，说他们实在太注重享受了，必疏于照料自己的事业，自然不能期待事业成功。晚年山姆担心的一件事是，随着公司的壮大，许多同事也跟着发了财，开始自我吹嘘和在住宅、汽车及生活方面追求奢侈。山姆受不了他们，经常直言不讳地告诫他们。对实在劝说无效，不能自我节制的人，公司则请他们离开。
山姆·罗伯逊·沃顿子承父业，不仅继承了老山姆的零售王国和巨额财产，也继承了父亲行事低调、生活俭朴的风格。罗伯逊过着与美国蓝领工人接近的简朴生活。在沃尔玛公司的网页上，你根本找不到他的肖像。正是这种世代相传的节俭生活方式，才造就了沃尔玛的持续辉煌。
取悦顾客
“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”是公司的基本经营理念。沃尔玛不断地给雇员灌输和强化这种理念并督促员工满足顾客需要。为了更好地服务顾客，公司创建了著名的“一米规则”，即无论在什么时候，当客户与员工的距离在一米之内时，员工必须注视着客户的眼睛，问他是否需要你的帮助。与“一米规则”相并行的还有“太阳下山”规则。即当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客的要求。另外，公司特意在每家商店门口安排一位年纪较大的老店员，向每位进店的顾客问候，送上购物车和一纸广告，同时向每位离去的顾客道声再见。
在实践中，沃尔玛为顾客提供“无条件退款保证”和“高品质服务”的担保。无条件退款意味着任何商品，无任何理由，甚至没有收据，都能退货；高品质服务则意味着顾客永远是对的，每周对顾客期望和反映的调查，提醒管理人员随时对经营中存在的问题保持警惕，并采取措施加以更正。特别是在沃尔玛与顾客、供应商的三角关系上，尽管沃尔玛对供货商讨价还价、锱珠必较，但对顾客却表现的格外“大方”。无论公司以多么低的价格购进商品，沃尔玛坚持加价率不超过３０％，即使比竞争对手同样商品的价格低得多，也要坚持将此利益让给顾客，且决不放弃对顾客许下的任何商品都比竞争者价格低的诺言。
三角化经营
早期的沃尔玛主要靠折扣百货店打天下，从上世纪８０年代开始，沃尔玛展开了三角化经营的拳脚。
沃尔玛最先看中的是药店、工艺品和食品业，虽然它开的一家药店和工艺品店都不太成功，并且后来不得不将它们卖掉，但对沃尔玛诱惑最大的还是食品业，毕竟这是一个需求巨大又周转快捷的市场，很适合运用折扣业的基本经营理念。果然沃尔玛开设的仓储俱乐部大获成功。
典型的仓储俱乐部营业面积在１万平方米以上，商品组合从食品到一般商品，可以说几乎无所不包，一应俱全，目的是满足消费者一次购齐的愿望。同时仓储俱乐部的销售毛利又空前地低，因此商品价格比传统百货公司、食品超市甚至比折扣百货商店的销售毛利还低一半。为了保证商品品种齐全、价格又特别便宜，仓储俱乐部一般只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格和品牌，有时甚至只限制在最好卖的一两种。同时为了留住顾客，俱乐部还实行会员制。由于以上种种优点，仓储俱乐部被看作是折扣百货店之后最具创新、最有潜力的商业经营形式。
１９８３年４月，沃尔玛第一仓储俱乐部———“山姆批发俱乐部”开业。一花引来万花香，到１９８８年，已有１０５家山姆俱乐部。占公司总销售份额的１８．８％。进入９０年代，仓储俱乐部已成为美国零售业中发展最快的部分，年增长率达到３０％。事实证明，沃尔玛的这班车是赶对了。到２０００年，山姆俱乐部的分店发展到６４３家，销售额超过４５０亿美元。
在尝试仓储俱乐部这一经营形式的同时，沃尔玛又在超级购物中心上迈出了新的步伐。在超级购物中心里，商品组合也基本是一个超市加一个折扣百货店，食品商品大类比超市略窄，但商品质量更好。经营商品总计约６万种左右，仍遵循“一站购齐”原则。从１９８８年沃尔玛开设第一家超级购物中心，这种新的经营形式到２０００年已经发展成拥有３２６个成员的大家族。
不看文凭
在美国，沃尔玛被管理界公认为最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升员工而赢得雇员的忠诚和热情。管理人员中有６０％的人是从小时工做起的。”因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张ＭＢＡ文凭并不能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己努力以杰出的工作业绩来证明自己的实力。公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会，因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
在一般零售公司，没有１０年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过６个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙，而且公司乐于雇用有家室和强烈宗教信仰的人，认为他们能更稳定、更努力工作。而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是个例外。
对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为这是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
大家参与
在沃尔玛的术语中，公司员工不被称作员工，而称为合伙人。现在，沃尔玛在全球的３０００多家分店和几十个配送中心共有９０万员工，是全美雇员最多的公司。在公司管理者看来，员工是最了不起的资源，员工比任何其他因素更好地解释了公司的成功，并使沃尔玛在全美零售业中独一无二。公司是一个为同一目标行动的团队，从包括董事会成员、经理人员和所有合伙人那里获得力量。
山姆在公司强调：员工是创新和变革的源泉；其继任者格拉斯也说：我们相信，在总部并没有什么创造性的东西发生，我们的哲学是最好的建议来自第一线的员工。这一观念鼓励员工的参与意识，公司也有相应的制度给予保证。２０世纪８０年代末，一位刚从大学营销专业毕业的学生在沃尔玛配送中心工作了一个夏天，对怎样填订单提出了一个使工作更有效的建议，公司不仅采纳了他的建议，还以他的名字在他毕业的大学开设了一个５年的零售专业奖学金，表明对员工创造性的承认。公司的另一项制度是，如果有谁提了特别好的建议，哪怕是一个小时工，也会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，最终还会给予奖励。
公司给予员工分享企业经营信息的权利和共同承担企业经营的责任。公司经营状况的所有数据都定期公布，分店经理每月都收到统计资料，员工，包括全职和兼职的，也都从挂在店里的图表上得知有关数据。这样做虽然有可能使内部信息外泄，但与员工分享信息的益处终究比信息外泄的负面效应更为重要，因为员工们只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力的工作。
沃尔玛目前有几十万股东，不少员工本人就是股东。为了吸引专业人才和留住员工，沃尔玛在公司推行了与员工分享利润的计划。该计划称，凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于１０００小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按每位员工工薪的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时到公司连本带利领取，可选择现金，也可选择公司股票。总体看来，公司每年提留的金额大约是工薪总额的６％。这笔基金的主要部分被投在了公司的股票上，而沃尔玛股票２０年里随公司业绩的成长不断飙升，使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。
利润分享计划确实起到了鼓励员工将公司看作是自己的、努力为它工作、维护公司利益的作用；同时为员工提供了很好的退休金，解除了他们的后顾之忧。
跌倒爬起
一个杰出的经营管理者往往能在企业出现危机时有效地进行危机管理，从而把企业不断引向成功。还在早期山姆已把杂货业盘得有声有色的时候，他听到有人谈论折扣商店———一种低价大量进货，便宜卖出，以经营宽系列综合商品为特点的零售经营形式。于是，山姆决定从杂货业转入折扣百货业，但在当时，几乎没有人相信或支持山姆自己投资折扣商店的想法，也找不到一个像样的投资者甘冒风险投资第一家沃尔玛百货店。山姆在请求两家与自己有业务关系的公司的投资支持被拒绝后，他决定自己干。恰恰是两次碰壁，激发了日后山姆的辉煌。
２０世纪８０年代末沃尔玛开始进入特级市场。典型的特级市场实际上是一个规模完整的超级市场加上一个大百货商店，或一个折扣百货店。它的面积要比一般超市大得多，约２万平方米。食品在特级市场中大约占据营业空间的４０％，但销售额要占到６０％。一般超市的销售毛利率为１８％，特级市场只有１５％，其中食品的毛利率更低至１０％。到１９９０年，沃尔玛开了４家特级市场后，山姆宣布不打算再建特级市场，原因是１５％的毛利率很难维持经营，超大的营业面积和昂贵的空调费用已使公司力不能支。后来，山姆在传记中写到：我们的特级市场虽不至一败涂地，也称得上是很令人失望。这在沃尔玛的发展史上也算是少见的挫折。尽管如此，山姆还是打起精神，很快转向投资超级市场，结果在这一业态大获全胜。
１９９８年，沃尔玛开始进入欧洲市场，首选目标是德国。由于语言和文化的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般首先选择在英国开分店，沃尔玛却没有这样做，而是首先选择了德国。但此时德国的零售业乃是一派冰天雪地，包括如意玩具公司和斯泰普斯（Ｓｔａｐｌｅｓ）都已在那里陷入困境，即便是欧洲的零售业巨头，如法国的家乐福和英国的马莎，在德国经营的情况也并不怎么样。而且德国本土的零售业已经连续６年不景气，一系列的价格战使其食品、杂货等一些关键商品的利润率低到只有１％（美国同类商品的利润率一般为６％）。此外，在商区划分、商品定价及商店营业时间等方面都受到种种限制。尽管如此，沃尔玛还是义无反顾的挺进了德国，并凭借自己良好的服务理念打开了欧洲市场，欧洲大地上７０６家分店令沃尔玛这个零售商业的强人再次笑了。
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