BBC与BSkyB之战：——新环境下公共广播电视与商业广播电视的竞争及启示，本文主要内容关键词为：广播电视论文,之战论文,启示论文,竞争论文,环境论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
纵观20世纪80年代和90年代，世界传播业经历了一场重大的、前所未有的变革。尤其是一系列的巨变，诸如相互交织在一起的从信息电子化到网络全球化的新发展，触发了“这一产业的重构”（注：Kung-Shanklenan，L.（2000）lnsidethe BBC and CNN：Media Organizations，London：Routledge.）。这些新的发展也因此改变了电视广播业的全景，并创造了一个新的环境。同时，这一环境也不可避免地改变了世界上大部分电视广播公司的工作实践，不仅公共和商业电视台都是这样，甚至也包括了公共广播里的领军者比如英国广播公司，即BBC（注：Dex.S.，J.Willis，R.paterson，and E.Sheppard.（2000）‘Freelance Workers and Contract Uncertainty：The Effects of Contractual Changes in the Television Industry’，Work Employment and Society，14（2），pp.283-305.）。由此，电视传播的特性有了极大的改变。因而，正如Kung-Shankleman所说（注：Kung-Shanklenan，L.（2000）lnsidethe BBC and CNN：Media Organizations，London：Routledge.），公共电视再也不能自动地进入每个家庭或是从公众那里自动地获得资金，现在它们必须作出努力以保持受众的接触率并期望从商业来源谋得相当一部分的资金。
在过去几十年里，公共广播服务与商业广播事业之间，从根本任务、组织关系、产品范围到财政基础，都存在着极大的差别，尤其体现在不同的组织价值定位、不同的策略、所采用的不同的商业模式等方面。但是在某种程度上，在这个新的环境里，竞争模糊了这其中许多差异。由于英国的广播电视体系作为一个高质量的公共广播服务的样本，一直以来被许多国家重视着，于是在过去几年里，公共广播与商业广播之间的竞争从英国广播业脉络里更为清晰地显现出来。
英国的广播电视体系是在政府监督下发展起来的，但是政府不对节目内容加以控制，也不是频道和传播网络的所有者。然而在过去的20年里，由于政府逐渐的放松监管以及技术上的进步，英国广电体系已经由一个“有控制的”竞争发展到或者说转型为一个更自由的市场竞争。现在，享受数字服务的观众可以在近200个频道里作出选择，因此BBC必须要在追求收视率与扮演它的公共服务角色之间求得平衡。在这个新的环境里，BBC已经以高昂的代价开发了数字频道，开设了国际站点，对付着技术、人才、竞争权等方面节节高升的支出，但不管它愿不愿意，BBC已是疲于奔命了（注：‘Remaking Auntie：The BBC’s New Director-Gen-eral pledges To Slash Bureaucracy And Foster Creativity’（2000）Tine International，Apr.17，v.155，i.15，p.37.）。
BBC不仅在英国的，而且在全世界的广播生态环境里，都有其独特的地位。BBC的文化已成为公共广播一个著名的特征鲜明的部分，而它的“服务国家”已成为公共广播的一个基本信念（Tracey，1998）。作为世界上建立时间最长、最大、最复杂，资金由公众提供的非商业性电视台，BBC在过去几年里面临着各种前所未有的挑战和困境（注：Goodwin，p.（1997）‘Public Service Broadcasting and New Media Technology：What the BBC Has Done and What It Should Have Done’，Javnost-The prblic，4（4）：pp.59-74.
Davis，R.，and J.Curtice.（2000）‘Speaking for the Public：Representation and Audience ParticpationDuring the 1997 British General ElectionCampaign’，Harvard International Journal of Press/Politics，5（1），pp.62-77.
Shrikhande，S，（2001）‘Competitive Strategies in the Internationalization of Television：CNN and BBC World in Asia’，Journal of Media Economics，14（3），pp.147-168.
Wegg-Prosser，V.（2001）.‘Thirty Years of Managerial Change at the BBC’，Public Money Management，21（1），pp.9-14.）。其中之一即是与英国天空卫视即BSkyB之战。作为“卫星电视兴起”的标志，BSkyB的出现并不仅仅被视为电视业的一次新浪潮，同时它也对电视传播的各个方面产生了巨大的影响，标志着英国广播电视业发展的一个新高度（注：Carmichael，F.，J，Millington and R.Simmons.（1999）‘Elasticity of demand for Rugby Leaguesatten-dance and the impact of BskyB’ Applied Economics Letters，6（12），pp.797-800.）。因此，公共电视台采用何种对策，收效如何，带来了哪些启示，对这些问题进行一个考量是有着重要意义的。
BBC代表了传统电视技术基础上的公共广播，BSkyB代表了建立在更新的电视技术基础上的商业广播。对这两者之间的竞争所作的研究提出并验证了两个假设。第一，在新的传播环境下，公共广播已遭遇前所未有的挑战，面临着严酷的生存竞争。第二，通过采用新的手段和策略，公共广播不仅能够在竞争中生存下来，还可能提高和巩固在新环境下自己的地位。在这项研究里与公共广播相关的中心问题是：在一幅变幻万千的全球媒体图景里，在一个有着众多频道的环境下，通过与多种类型的对手竞争，像BBC这样的公共广播是否能够生存或者加强自身的地位。本文的主要研究手段是政策、策略和体制分析。本研究所使用的数据和资料来自于Broad-caster’s Audience Research Board（BARB），BBC和BSkyB，以及对两个公司官员和有关媒体研究人员的访谈。
BBC与英国广播电视业
BBC的运作建立在一个清晰的公众授权——通过普遍收取收视许可费——的基础上，向人们提供传统公共服务类的节目，因此BBC已经习惯了采取某种程度的自我保护以抗拒商业力量，并在英国的传播业内稳坐主导地位（注：Kung-Shanklenan，L.（2000） lnsidethe BBC and CNN：Media Organizations，London：Routledge.）。但是就在几年前，1990年组建的BSkyB似乎才真正成为英国传播业的一个基准。这是一个开端，用35年时间在彼此间取得适当平衡的四大电视频道开始融合；同时这也是一个终结，它结束了Cain所谓的这种“齐整的平衡”。从1936年到1955年独立电视（ITV）开始播出止，BBC（现在称为BBC1台）自其诞生之日起，一直处于提供广播服务的垄断地位。在20世纪50年代早期，英国公众与政界对广播电视的需求日益增长。于1952年由保守党政府拟定的《广播第一白皮书》提出，当新闻来源越来越多的时候，住日益发展的电视行业里，某些方面的竞争应被视为正当。随后，在1954年3月又通过了一项电视法令，允许建立由私人公司拥有的商业电视台，但是它们必须接受新组建的英国独立电视管理委员会（the Broadcaster’s Audience Research Board，BARB）的监管（注：Cain，J.（1992） The BBC；70 Yearsof Broadcasting，London：The British Broadcasting Corporation.）。
由商业支持的英国独立电视台ITV（即第3频道）创建于1955年，由地区性的制作公司制作并播出本地节目，并把节目提供给其他地区性的独立电视公司，并最终构成一个独立的电视网。1964年，致力于提供更多“严肃节目”的BBC2台开播。1982年，第4频道进行“有计划的改革以作为ITV的补充”。“英国广播电视业的双头垄断体系现在呈现为齐整的平衡，由BBC1台对ITV以及由BBC2台对第4频道”（注：Cain，J.（1992） The BBC；70 Yearsof Broadcasting，London：The British Broadcasting Corporation.）。这一平衡的广播电视业结构持续了15年，直到1997年第5频道的出现。然而，随着有线电视和卫星广播业务DBS（Direct Broadcasting Satellites）的引入和发展，这一适度的平衡在20世纪80年代不动声色地开始打破了。1984年，英国下议院通过了《有线电视和广播法》，并建立起一个有线电视管理局来向有线电视系统发放许可证；政府对这个委员会实行轻度的控管，也就是说几乎不存在什么管理条例。同时，独立电视管理委员会也被授权留意是否有哪个团体有意于接受DBS的挑战。
事实上BBC所面临的挑战是政府有意造成的虽然BBC一开始就加入了一个有意投资卫星电视的合资企业或者说财团，但保守党政府的行为打消了它的念头并于1985年撤出了这一计划（注：Collins，R.（1998） From Satellite to Single Market：New Communication Technology and European Public Service Television，London：Routledge.）。据O’Malley所说（注：O’Malley，T.（1994） Closedown？：The BBC and Government Broadcasting Policy，1979-92，London；pluto Press.），1981到1985之间，政府在BBC中和商业在传播业中的地位都得到了加强。在此期间，政府对BBC的不满有所上升且不接受任何和解的可能。同时，国际传媒大王罗伯特·默多克，一个撒切尔的狂热支持者，开始进军有线和卫星电视业。为了默多克的利益，英国政府从1985年开始取消某些限制，例如掌握卫星公共天线电视（SMATV）技术已不是必须，而这在BBC和上述财团则是必须的。而且，对媒体所有者的跨媒体经营所有权和国籍的要求也为了默多克而放松了（注：Vahimagi，T.（1994）British Television：An Illustrated Guide，Oxford，UK：Oxrord University Press.）。于是在英国，使公共广播与商业广播之间30多年来保持平衡的规则与环境由此而改变了。对保守党来说，对BBC和ITV持敌对态度并支持自由市场和新技术已引入更多竞争是再自然不过的了。政府“正考虑在传媒业引入更多商业竞争，此举将影响BBC的受众群并使其在调整收视许可费问题上举步维艰”（注：O’Malley，T.（1994）Closedown？：The BBC and Government Broadcasting Policy，1979-92，London；pluto Press.）。
1985年，撒切尔政府组建了。Peacock委员会来调查BBC的财政状况，并在有可能建议BBC私有化的情况下考虑收视许可费的将来。委员会还拒绝了依靠广告来弥补收视许可费的不足，而是选择依靠认可的订金来取得资金，这是一种从未具体实施过的私有化的形式。委员会建议由独立制作人来制作BBC和ITV一定比例的节目，并把收视许可费与一个保守的零售价格指数挂钩，这一指数与广电业的成本相关。此后，BBC不得不重新考虑它的雇员人数及节目制作业绩，并决定“欢迎这一新的形势，并将积极与国内外日渐增多的对手竞争以从各方面巩固它的地位”（注：Cain，J.（1992） The BBC；70 Yearsof Broadcasting，London：The British Broadcasting Corporation.）。
作为对Peacock委员会所提建议的回应，1988年撒切尔政府发表了一份关于广播电视业的白皮书，即《90年代的广电业：竞争，选择和质量》。这份白皮书肯定了BBC始终是英国广电业的基石，同时也建议集中力量改革双头垄断中中立的部分。这些建议导致了后来英国《1990年广播电视法》的制定，此法引入了“最高出价人规则”，即ITV的地区性公司须与那些前景乐观的新公司竞争，通过投票竞价来延续它的地区性特许经营权（注：Vahimagi，T.（1994） BritishTelevision：An Illustrated Guide，Oxford，UK：Oxrord University Press.）。此后，许多ITV公司失去了他们的特许经营权，政府也由此获得了一大笔钱，而新面孔也开始出现在ITV的屏幕上——所有这些都是竞争加剧的结果。在Blumler看来（注：Blumler，J.（1993）‘The British Approach to Public Service Broadcasting：From Confidence to Uncertainty’，in Avery，R.（Ed.），Public Television Broad-casting in a Multi-Channel Environment，New York：Longman.）BBC和ITV都知道，在90年代，竞争这个词的含义开始不同了。首先，他们与自己的竞争对手之间不再是服从同样的限制，玩一样的游戏规则，他们将要面对的是一帮唯利是图的，只要能赢得观众就无所不为的国际商业媒体；其次，对观众的争夺将更为激烈，因为现在有了更多的选择，观众们会更倾向于轻松的节目而不是那些严肃的。
《1990年广播电视法》的其他条款还包括将努力“为地面广播引入市场力量”，例如允许第4频道出售广告时段来为自己筹措资金。但是，由于鼓励节目形式和内容创新的需要，这些想法被搁置了。1996年随后颁布的另一个广播电视法批准地面广播可以传送数字信号。此举为BBC，ITV和后来者采用新技术参与新的竞争打开了方便之门。英国广播电视史上一个新的时代开始了。
BSkyB的介入迫使电视业重写游戏规则
当卫星电视刚出现的时候，许多人认为跟这个新对手比，原先的地面广播有着太多优势了，尤其是在英国，除了最初的硬件投资之外，观众还需要付收看卫星电视的费用以及收视许可费。90年代早期进行的一项观众调查发现，大部分的英国家庭并不打算成为卫星电视的订户：
——70％的调查对象不打算购买卫星接收器；
——33％拒绝卫星电视的人主要是认为BBC和ITV已经为他们提供足够的频道了；
——25％的人认为卫星电视太昂贵了；
——23％的人说他们不会看很长时间的电视（注：Collins，R.（1992）Satellite Television in Western Europe，London：John Libbey & Co.Ltd..）。
因此，卫星电视被排斥在英国电视业的主流之外，原因简单明了：对大部分人来说，卫星电视太贵，这个投资太长远，也太不必要了（注：Spar，D.（2001） Ruling the Waves；Cycles of Discovery，Chaos，and Wealth From Compass to the Internet，New York：Harcourt.）。尤其对默多克的天空卫视，这个预料之外的竞争者或者说入侵者，大部分观察家得出的结论是，要不了多久它就会撤退的。然而，只不过是在短短几年以后，许多媒体专家开始意识到卫星电视不仅生存下来了并得到了迅速发展。虽然英国独立电视管理委员会向英国卫星广播发放了被视为是垄断性质的许可证，但是默多克的天空卫视还是在欧洲落地了。这一卫星电视公司被视为是“外籍”的，因此它的建立并未受到独立电视管理委员会的控制。天空卫视甫一出现，立刻获得了人数11倍于BSB的直接到户的观众群，天空卫视拥有962，000户而BSB只有88，000户（注：Vahimagi，T.（1994）BritishTelevision：An Illustrated Guide，Oxford，UK：Oxrord University Press.）。1990年11月，天空卫视与BSB合并为BSkyB，默多克也随即成为BSkyB的最大股东（注：Silj，A.（1992）The New Television in Europe，London：John Libbey & Co.Ltd.）。
1991年是卫星电视和有线电视开始进入英国市场的第一年，虽然在那一年BSkyB总共的市场份额只占到2％，但是在能够收看卫星电视的英国家庭里，收看卫星电视时间已经占到总收看时间的三分之一左右，在这些家庭里卫星电视也逐渐的比第四频道和BBC2台拥有更多的观众（注：Collins，R.（1998）From Satellite to Single Market：New Communication Technology and European Public Service Television，London：Routledge.）。在最初的一些年里，BSkyB与其他对手的竞争无疑是艰苦的。在将近10年中，它损失了数亿英镑（注：Spar，D.（2001） Ruling the Waves；Cycles of Discovery，Chaos，and Wealth From Compass to the Internet，New York：Harcourt.）。比如，在市场竞争中，它以几百万英镑的代价来吸引潜在的观众和作为目标客户的男性上班族——只要他们出现在商店里就会购买各种各样的电子装置。但是很不幸的是，这些人同时也是“更大众化的BBC节目”的最忠实拥趸或者是“ITV的资深观众”。“天空卫视发现它不得不在节目内容上与对手竞争”（注：Horrie，C.and S.Clarke.（1994） Fuzzy Monsters：Fear and Loathing at the BBC，London：Wm.Heinemann Ltd.）。另一个困难关乎英国观众的满意程度，BSkyB须得依靠收取收看费用，而英国的观众已经被“调教”得习惯于花较少的钱来收看公共电视台的节目。这一情况也许在一开始就使得观众不愿意成为卫星电视的订户。但是情况慢慢开始变化了。一项1991年进行的名为《对广播/电视的态度》的调查涉及了两类调查对象，能够收看有线和卫星电视频道的和只能收看地面电视频道节目的，前者中认为新的卫星频道质量有所提高的人数是后者中认为BBC和ITV也有所提高的两倍。逐渐的，卫星电视捱过了最初的难关生存下来了，并逐渐积累了更多的市场份额。下列表格和示意图说明了从1981年到2000年英国BBC、有线电视、卫星电视各自的收视情况市场份额的变化。
BBC的观众所占比例从ITV于1955年开播前的100％，到1980年的51％，至2000年已低于38％。图1清楚地表示了自80年代以来BBC收视率的下降趋势。在最近的20年里，竞争主要来自。BSkyB和其他有线、卫星电视台。在竞争中，BBC的市场份额已下跌了大于13％，相当于80年代早期所占市场份额的四分之一。
图1：1981-2000BBC市场份额变化情况
数据来源：The BBC Beyond 2000（courtesy of the BBC）；TV Facts；Broadcasters’Audience Research Board.
通过以上比较可以发现，虽然有线电视和卫星电视最初的收视率很低，但是此后有稳定的增长。观众“更明智”的选择，接收天线的技术改进，较好的接收质量和较低的收费都起到了显著的作用。图2展示了90年代英国有线和卫星电视所占市场份额的上升趋势。
图2：Cable/Sat/RTE/Ulster1991-2000年市场份额增长情况
数据来源：Statistics for 2000 （courtesy of BSkyB）；TV Facts；Broadcasters’Audience Research Board.
虽然1991年英国有线电视和卫星电视合计所占市场份额只有4％，但是到了1993年，有线电视、天空频道、RTE和Ulster TV已经占到了观众群的6％，其中单BSkyB就拥有3，500，000户家庭（注：Parsons，P.and R.Frieden.（1998） The Cable and Satellite Television Industries，Boston：Allyn and Bacon.）。一项由Moores主持的发表于1993年的人口学研究调查了卫星电视作为家庭消费对象所具有的重大的文化意义。Moores通过分析与威尔士新近购买了卫星接收天线的消费者进行的访谈得出结论，认为卫星电视“为它的观众提供了越来越多的选择自由，”并具有“成为欧洲大家庭一员的认同感”，还能帮助人们“游历新的地方并对社群的界线进行重新想象”（注：Moores，S.（1993） Interpreting Audiences：The Ethnography of Media Consumption，London：Sage Publications.）。图3表明了天空卫视市场份额增长的趋势。
图3：1991-2000天空频道份额增长
数据来源：Statistics for 2000 （courtesy of BSkyB）；TV Facts；Broadcasters’Audience Research Board.
以上图表清楚地说明了传统电视技术基础上的公共广播电视与新技术支持的商业广播电视之间的竞争已日趋激烈，BSkyB对BBC确确实实的产生了威胁，这样的情况对以BBC为代表的长期以来的英国公共广播电视体系来说确是非常棘手。直至今天，竞争既未平息，也未缓和。例如，BSkyB开始集中力量播出精选的体育赛事，开办更多频道，提供更多优秀的电影。在一个与BBC合资的公司里，BSkyB以3亿4百万英镑的价格取得了足球英超联赛的转播权。默多克认为体育赛事转播权是打开订购卫星电视和预付费电视市场的攻城锤（注：Cairncross，F.（1997） The Death of Distance：How the Communications Revolution Will Change Our LIVES，Boston：Harvard Business School Press.）。BSkyB还开办了生活剧频道、旅游频道、电影频道和体育频道。自90年代中期以来，竞争更为激烈。1995年，“收看卫星电视的英国家庭占到了总数的1/5，”有线电视，RTE和Ulster TV的收看费用占总数的4.55％。还有更多的历史、科幻等主题频道开播。1996年，天空卫视已进入5百万个英国家庭，卫星电视收视率首次超过10％（注：Sky Facts：The Marketing Guide to Sky Tele-vision Spring/Summer 1998 （1998）London：British Sky Briadcasting Group PLC.）。
似乎BSkyB以体育频道作为一项重要策略并不是毫无根据的。1997年，BSkyB已成为英国回报率最高的广播公司。英国皇家文学学会（RSL）Capibus1997年进行的一项调查表明，有47％的调查对象将体育频道作为收看卫星电视的首要理由，36％的人认为首要理由是“对节目内容有更广泛的选择”。最近的一次公众收视情况调查以问卷形式对卫星和有线电视用户进行询问，有87％的受访人说卫星电视使他们“能够看到更多种类的体育节目”，
86％的人“并不后悔成为卫星电视或者有线电视的订户”（注：Sky Facts：The Marketing Guide to Sky Tele-vision Spring/Summer 1998（1998）London：British Sky Briadcasting Group PLC.）。在这些情况的鼓励下，BSkyB续签了4年英超联赛转播权的合约，即从2000年延续到2004年，同时包括英格兰足总杯和英格兰国际足球赛的转播权。此外，有多个其他频道也开始播出，例如computer、“国家地理”、一个重新包装过的电影频道、以及一项电影点播服务——Sky Box office.
与这些成功俱来的，是1998年，已有6，500，000户英国家庭安装了卫星或是有线电视接收器，占英国家庭总数的28.1％。随后BSkyB推出了一项数字卫星电视服务Sky Digital。BSkyB称此项服务能以近200个频道为观众“提供高品质的图像和声音”。1999年11月，BSkyB用比BBC更高的价格取得了2001和2003年Ryder高尔夫锦标赛的独家转播权（注：‘BBC Loses Out in Sports’（1999）Broadcastin-gand Cable’s TV International，Dec.13.v.7，i.24，p.7.）。有线、卫星电视，RTE和UlsterTV的市场份额由此再创新高。到2000年6月，BSkyB在12个月内又获得了1百万的新订户和3，800，000数字电视订户（注：British Sky Broadcasting Group PLC Results fir the Year Ended 30 June 2000（2000）.London；The Sky Corporate Financial.）。2000年末，如表1所示，有线、卫星电视，RTE和Ulster TV的市场份额的总和达到16％以上，仅BSkyB一家就占到近6％。正如Spar所说，在不到15年的时间里，BSkyB“已经在英国开发并无可否认的占有了一个全新的市场”。更重要的是，在此过程中BSkyB不仅改变了广电业的整体环境，更是重订了“英国电视业的游戏规则”（注：Spar，D.（2001）Ruling the Waves；Cycles of Discovery，Chaos，and Wealth From Compass to the Internet，New York：Harcourt.）。
注：1.“其他”一栏下“Cable/Sat/RTE/Ulster”的数据里包括了“天空频道”。
2.1995年之前所有数据都为四舍五入后的结果。
3.“——”表示这些频道当时尚不存在。
4.带*的为估计数字。
数据来源：The BBC Beyond 2000 （courtesy of the BBC）（注：The BBC Beyond 2000（2000）London：The British Broadcasting Corporation.）；Statistics for 2000（courtesy of BSkyB）：TV Facts；Broadcasters’Audience Research Board.
BBC在新环境中的竞争对策
自90年代早期开始，BBC不得不以多种方式参与激烈的竞争，他们进行了组织和机构改革，重新进行服务定位、设计节目主题，重新把握商业管理和公司事务的方向，确立新的跨国发展目标。换句话说，其竞争对策包括了从财政、管理、技术到媒体理念等多个方面。
BBC首先裁减了日常运作开支。面对竞争，公司最关心的是它在资金上的竞争能力——必须考虑到节节上升的生产成本、版权费以及不断的技术改革所需费用。BBC裁减了4000个工作岗位，节约了4亿6千5百万英镑，并在90年代后期抵押了额外的15％的存款达5年以上（注：Dawley，H.（1996）‘The BBC as we know it is signing off’，Business Week，Aug.12，p.50.）。但是，虽然BBC通过裁减员工数量以尽量避免制造节目的资金受到影响，媒体专家和观众还是觉得BBC的节目质量已在逐渐下降并失去它的影响力。
第二项措施是重组了公司并重新设定商业策略。公司顶着外界批评，将它下属的新闻机构——广播、电视以及the World Service合并为一个实体（注：Gillies，M.（1996）‘Britain’s venerable’Auntie’needs a facelift’，Los Angeles Tines，Dec.11，p.D4.）。1997年，公司将它的传输业务以3亿9千8百万英镑的价格出售给Castle Tower，此举成为BBC私有化的第一步，被认为是一个过于大胆的举动，甚至有可能将公司拖入更糟的境地（注：‘BBC Says It Sold Its Transmission Businessin
398 Million Deal’（1997） The Wall Street Journal，Mar.3，p.B4.）。另外，BBC更积极地向海外销售它的节目，并以较低的价格从美国购入节目，用这些既受欢迎又能赚钱的美国节目，比如ER，NYPD以及X-files，在黄金时间播出。虽然几乎所有这些举措都是有争议的，但是从公司经济状况上来看，这样做不仅节约了生产成本，而且吸引了更多的观众。（注：‘Drama Imports Clicking in UK’（1995）Variety，May 5，p.2.）
第三项措施是在其他国家寻找合作者并拓展BBC的海外市场。它与美国的公共电视网（PBS）加强合作，制作更多在两国都能播出的节目（注：Mifflin，L.（1997）‘A BBC Cable Channel headed for the U.S.’，The New York Times，Dec.9，p.E1.）。90年代中期，BBC又开始与美国的探索频道和英国的Flex-tech频道合作，在英美两国推出一挡广受欢迎的节目“动物星球”（注：Gillies，M.（1996）‘Britain’s venerable’Auntie’needs a facelift’，Los Angeles Tines，Dec.11，p.D4.）。这两个公司还共同组建了BBC America——一个致力于戏剧、喜剧和纪录片的频道。1998年初又在美国推出了the World Service（注：Mifflin，L.（1997）‘A BBC Cable Channel headed for the U.S.’，The New York Times，Dec.9，p.E1.）。1999年，BBC America已拥有1千1百万订户，超过它的目标1百万户（注：Boehm，E.（2000a）‘Dyke opens gates of achange at the Beeb’，Variety，Feb.7，v.377，i.12，p.32.）。
BBC的第四项竞争对策是技术创新。公司采用新的传播技术来与同样采用新技术的商业广播公司竞争，BBC建立了一个耗资5千万英镑的卫星新闻频道，即英国观众无需付费就可以收看的BBC新闻24小时。同时，BBC在BskyB上建立四个付费频道（注：‘The BBC Adds A 24 Hour News in Britain（1997）The New York Times，Nov.10.p.D12.）。1998年，BBC又推出了它寄予厚望的数字电视，BBC Choice，这是34年来第一个新的综合频道并兼容各种数字平台。这一服务“综合了BBC1台和BBC2台的优点”（注：Farr，S.（1999）‘The BBC is fit and ready to fight in the age of digital’，Marketing，Feb.4.p.14.）。正因为如此，BBC World Service，一个24小时播出的国际新闻信息频道，已经进入187个国家的6千万个家庭（注：‘BBC’s World To Create In-house Eurosales Setup （1999） Advertising Age’，Jan.11，p.37.）。
调整节目制作理念是BBC的第五项对策。这种调整主要是指，从“用一套节目来满足所有观众的需要”的观念到“给不同定位的观众多样的选择”。BBC宣布它将改变长久以来模糊不清的节目制作理念，转向“主题方式”。如Boehm所见，BBC根据不同的主题重组了它的五个频道，投入高额费用来制作节目（注：Boehm，E.（2000b）‘Dyke takes BBC’sredo key’，Variety，Aug.28，v.380，i.2，p.115.）。BBC1台和2台仍为地面广播，3台、4台和5台则以数字订户为基础。BBC1台将提供“专业化的事实节目”并作为向年轻观众提供娱乐节目的“试验田”。BBC5延续了BBC新闻24小时的节目，BBC3台（BBC Choice）和BBC4台（BBC Knowledge）将各自提供“更先锋的实验戏剧、喜剧和音乐”、智力节目和时事节目。并且，由于1999年ITV的节目推迟到晚上11点，BBC的晚间新闻提到了晚上9点至10点，以占领这一空白的时间段。
BBC在如何衡量这些竞争对策带来的结果上出现了巨大的分歧，一些专家认为采取这些措施是非常积极有效的，或可说BBC近20多年来的这一经历为全世界公共电视提供了一个全新的模式。但是另外一些人认为BBC的绝大部分对策只能令BBC苟延残喘，只不过是“不幸中的小幸”，无法改变全局。也有一些专家认为这些对策是非常不利的，他们批评BBC的所作所为事实上表明了公共电视已经背弃了它的使命，开始走上由商业利益驱动的、以获利为中心的道路。
BBC与BSkyB竞争带来的启示
不论是持哪种观点，英国公共电视正面临着一个大问题，那就是将来的资金来源。公司虽然重新定位，但仍主要靠对英国每个电视机拥有者征收收视许可费。虽然许多人看好BBC的各项对策，但是人们认为公共资金不应该被投入到这样的商业风险中去，因此此举引起了人们极大的不安。1996年，BBC宣布将在五年内为欧洲最有前途的数字电视公司之一投入1亿英镑，一些人批评说“这只不过说明了一个使人清醒的事实：BEEB陷入了资金问题，”因为“自1986年以来，虽然成本飙升，但它收入的主要来源——收视许可费，并没有真正意义上的增加”（注：‘BBC Seeks A High Tech Revitalization’）。在这些人看来，收视许可费的问题更多的是一个道德问题而不是预算的问题，因为不是每个人都愿意把公众的钱拿去制作只有某些人才能看到的节目。
同样的问题出现在BBC的网站On Line上。人们批评它实际上等于是大部分的付费人，包括那些最穷的人，在资助那些有个人电脑也通常较有钱的人（注：Snoddy，R，（1997）‘In seven days the BBCrecreated a‘public’service’，Marketing，Nov.6.p.11.）。数字技术划分了现今社会，“知沟”的存在无可置疑。由收视许可费支持的BBC的网站实际上是用大部分人的钱为一群经济上有特权的人们提供了更多的服务、更多的途径和更多的选择。即使网站能够在总体上改善公共电视的服务，但是与付出的收视许可费相联系，它仍然是不公平的，甚至它还可能成为与其他商业网站进行不公平竞争的一种形式（注：Snoddy，R.（1998）‘Is there really a remit for a BBC online service？’Marketing，Nov.12，p.14.）。
事实上，关键问题在于，BBC所拥有的观众比例（BBC1台和2台的总和）已由1981年的51％下跌至2000年的38％。人们觉得，一方面以收视许可费的形式征收了更多的钱，公共电视台变得越来越像商业电视台，而另一方面，观众却越来越少了。因此几年来，人们一直在探讨公共电视台的其他融资方式，比如商业广告、节目征订、股权私有化和政府直接资助。其中许多设想，尤其是用广告收益来代替收视许可费，不仅是某些专家的想法，也是不少观众的建议。1998年进行的一项调查发现，61％的观众更愿意BBC以广告的方式来筹资而不是靠收视许可费。这一研究结果传递了两个重要的信息。首先，公众“知道公共电视的价值并希望保留它”；其次，“在天空卫视的众多频道和付费电视的环境下成长起来的新一代观众认为，如果有广告收入的话，就不用付收视许可费了”（注：‘Why the BBC Has To Win Over the Sky Generation’（1998）.Marketing，Oct.29，p.5.）。
同时，还有人建议“与其让BBC成为所有人的一切”，还不如更应该让它成为一项自愿征订的服务（注：‘Britain’s Media Giants’（1998） The Economist，Dec.12，v.349，i.8098，p.17.）。这样，BBC就能像美国的公共电视一样，使观众和电视台有机会成为“自愿的伙伴”来为电视台筹措资金。还有一些专家建议“应强制BBC缩减”。他们认为公司“可以缩减节目涉及的范围，集中在精品制作上：它可以成为一项订阅服务，这样做带来的额外好处是，它不用再依靠收税；它还可以私有化，从此可以没有限制地参与竞争”（注：‘Britain’s Media Giants’（1998）The Economist，Dec.12，v.349，i.8098，p.17.）。因此，竞争不仅逼着BBC下更大工夫制作更精良的节目，还得使公众感觉到公平。Tracey指出，自愿征订的一个重要好处就是，那些无意于支持公共电视的人就不用付钱了，另一方面，由征订得到的收入多少则会建立在节目质量的基础上（注：Tracey，M.（1999）‘Lean Machine’，Sight and Sound，September，vv.9，i.9，p.32.）。
在资金问题上，也有人建议公共广播电视机构可以将配股部分私人化或者转让以筹得更多商业收入。近来，BBC World Wide，它作为一个子公司，销售BBC的戏剧和纪录片产品，出版书籍杂志，运作其付费电视频道。Heller认为，如果BBC“能由私人投资者掌握”，第1个财政年度它就能获得8亿2千万英镑，其前景也将更为光明（注：Heller，R.（2000）‘BBC As An Asset Play’，Forbes，Mar.20，p.53.）。公司的董事长Rupert Gavin乐观的预计，到2006年BBC的收益将达到2.4亿英镑。他们同时建议BBC的另一个子公司，beeb.com，它的一个特许经销机构，也可以出售给私人所有，如果包括BBC节目库的使用权的话，其估价可达2亿英镑。
因此政府已把公共广播的改革和收视许可费的问题提上议事日程。听取了众多意见后，布莱尔政府委托一个工作小组来研究收视许可费的未来方向以及公共广播其他的资金来源。看来，公共广播的改革将需要一个漫长的过程，分阶段小心谨慎的进行。但是到目前为止，工作小组作出的两个决定对BBC还是非常有利的。其一，1999年7月，工作小组提议收视许可费在2006年之前先固定不动，因为2006年之后BBC的合约需要续签。在采纳其他国家的经验后，工作小组认为无论依靠广告、赞助、征订费、直接投资或是混合投资，都有着许多弊端。小组决定还是维持现在的状况，即依靠收取收视许可费是最好的办法，因为这样的收入安全稳定，使BBC可以在招募人才、进行研究发展、投资生产技术和科技方面，投入长期计划。另一个决定关系到BBC的特殊地位，即在2000年由政府批准，工作小组提出征收数字电视接收装置的附加费用以补充收视许可费的不足，公司将因此增加一笔额外的收入（注：Snoddy，R.（2000）‘Dyke’s‘back to basics’regime leaves ITV even further behind’，Marketing，Apr.6，p.20.）。同时，BBC近期投入的各项服务也将在2006年收视许可费到期的时候，接受“公共服务标准”的评估。如果不能达到标准的话，它“就得关门”。因此，公共服务标准将成为英国政府在2006年用以衡量BBC是否为“树立质量的标准，全面提高水平，提供适合每个人的节目，赢得大众喜爱和制作更欢迎的节目”付出努力的一个准绳。（注：The Future Funding of the BBC：Report of the Independent Review Panel（1999）London：Department for Culture，Media and Sport.）
以BBC为代表的以传统的电视技术为基础的公共广播与BSkyB代表的更先进的电视技术基础上的商业广播之间的竞争给世界各国的广播电视事业带来了一些重要的启示。首先，虽然许多人以为公共电视即将衰亡，但是它并没有消失，相反，通过改进服务调整手段，公共电视事实上已经在这个多频道的时代重获新生。虽然公共电视所占的市场份额下降了，但是BBC采取的对策使得它保住了甚至加强了它在公共播业的地位。换句话说，如果BBC没有那样做，今天在这个新的环境里，它的处境会糟得多。
确实，在现在这个拥有众多媒体的社会里，电视业所占有的市场份额与几年前比，已经一跌再跌。另一方面，这种失去也是正常的，符合逻辑的，因为现在市场上出现了比以前多得多的频道，更多的电视台都在竞争市场这同一块蛋糕。在这竞争中反应灵敏决策大胆的，就能保住他们的位置甚至壮大自身。而那些处处被动者迟早都会出局。
其次，虽然BBC采取了一系列商业化和私有化的应对策略，但到现在为止，它还是保住了自己作为公共电视领军者的地位。事实上，策略的变化并不一定会引起公司性质的变化，但是对于在新的局面下保持性质不变来说，却是必须的。Sparks评论说，由于在地面广播中注入了市场的力量，“虽然英国广电业的规则重构逐渐使它由一个公共服务体系向着商业体系转变，但其中仍然保留了公共服务的要素”。（注：Sparks，C.（1995）‘The Future of PublicService Broadcasting in Britain’Critical Studies in Mass Com-municatiom，v.12，pp.325-341.）BBC的经历告诉我们，至少直到现在为止，它做到了两全其美——既在竞争中生存下来，又得到了观众的满意（注：Nelson，A.（1998）‘The Battleship That Turned on A Dine’，Columbia Journalism Review，Nov.6，p.19.）。BBC使得公众重建信心，它将继续“成为世界上最有创造力，最值得依赖的电视台和节目制作者，以信息、教育、娱乐等各项服务来满足英国和世界各地的广大观众，丰富他们的生活，而这些，仅凭市场力量本身是不可能做到的”。
第三，公共电视确实需要改革。白90年代以来BBC的所作所为是很难被复制的，这是一个大问题。举例来说，很多人觉得，老实说，BBC所采取的对策标志着公共电视衰退的趋势。据Goodwin看来，BBC为商业目的探索出这些新手段，既没用，也威胁到了它传统的为公众服务的承诺，而且无法利用他们来达到为公共服务的目标（注：Goodwin，P.（1997）‘Public Service Broadcasting and New Media Technology：What the BBC Has Done and What It Should Have Done’，Javnost-The Public，4（4）：pp.59-74.）。Tracey也认为BBC的竞争策略“意味着公共广播的颓势”（注：Tracey，M.（1999）‘Lean Machine’，Sight and Sound，September，vv.9，i.9，p.32.），并且重申在公共广播“全球性式微”的情况下，对公众来说，BBC作为一个典型的例子，成为公共服务的典范，有其特殊的作用（注：Tracey，M.（1999）‘Lean Machine’，Sight and Sound，September，vv.9，i.9，p.32.）。Tracey警告说：“处于危险境地的并不是公共电视，而是民主本身，”因为“当市场已经脱离了社会发展进程，围绕着公共电视的争论实际上更多的是在关注我们整个儿的生活、我们的行为准则、价值观以及道德体系”（注：Tracey，M.（1998） The Decline and Fall of Public Service Broadcasting，Oxford，UK：Oxford University Press.）。这些争论引出了一个急需解答的问题——在今天这个已经改变了很多的新环境里，是否还应继续使用公共广播服务的传统定义？从以上的讨论来看，不仅公共广播这一服务本身的定义需要扩展，其中的每一个词，比如公共、广播、服务，都需要重新审视。在新情况下，“公共广播服务”这个说法不可避免地需要重新定义和重新解释。换句话说，与广播和电视媒体相联系的许多东西都已经极大的改变了，是对公共广播服务进行重新定义的时候了。正如Kung-Shanklenan所说，现在“公共”的涵义更为复杂了（注：Kung-Shanklenan，L.（2000） lnsidethe BBC and CNN：Media Organizations，London：Routledge.）：比如是否也应该包括地区性、少数派、地方性和不同的品味；“服务”也更多样了：比如已有在线的、交互的和点播式的：而“广播”现在既包括“全球广播”也包括“窄播”。因此，现在公共广播服务面临的挑战就是，在这场传播革命的新环境里，既要利用好旧的体制，也要采取新的手段和策略。
（译文得到原作者授权。翻译：邵旦丹，复旦大学新闻学院02级硕士研究生，邮编 200433）