实施供应链管理的困难与对策思考，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,对策论文,困难论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1008—2506（2001）03—0009—04
供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[1]。
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化[2]。
供应链概念和供应链管理理念的提出，是因为现行企业运作模式已不能适应社会经济发展的要求。经济的全球化、市场的一体化趋势日益加强，全球信息高速公路——国际互联网的全面建立，导致了信息高度的透明化和传送的瞬间化，电子商务由此应运而生，市场状况更加变化莫测，顾客需求更加多样化和个性化，结果是使市场竞争更加激烈和复杂。在此情势下，传统的以单个企业为竞争主体的企业运作模式，不得不让位给以供应链为主体的集成化的企业运作模式。
毫无疑问，供应链管理在今后相当长的时期内有可能成为企业管理的主流。然而，当我们在推行和实施这一先进科学的管理理念过程中，现实的企业管理状况和社会环境还存在大量的困难与障碍。理念与现实的矛盾，要求我们去探讨深层次的原因，从中探索适应供应链管理的思路和方法。
一、实施供应链管理的困难与障碍
1.追求供应链整体效益最优的管理模式同单个企业追求自身利益最大化的传统模式的矛盾
供应链管理是一种基于流程的集成化运作管理，它把企业内部以及供应链上节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，以有效的业务流程为基础，利用信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行，通过对生产经营过程的物料流、信息流、价值流、资金流和工作流进行有效的计划、控制与协调，应用业务流程重构，消除各部门以及供应链成员企业的自我保护主义，实现供应链组织在管理、运作上的高度集成与优化，达到全局动态最优目标，从而最终实现供应链管理的高质量、高柔性、快速反应、低成本以及整体效益最优的要求[3]。
传统的企业管理只立足于企业内部，它与供应链管理之间存在的主要矛盾，是单个企业的管理游离于供应链管理之外的，供应链上的每个企业在利益的追求上是以自身利益为前提，追求自身利益的最大化，从而失去了供应链整体利益最优的可能。
2.集成化的信息管理同传统的信息分散及封闭之间的矛盾
由一核心企业构成的一条供应链，其上游与下游的节点企业众多，要使供应链能够担负起对终端用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息在第一时间传送到信息高速公路上，并由核心企业进行信息总集成，使供应链上节点企业在实时状态下知悉与己有关的信息，同时进行快速响应。其显著的优点是：（1 ）信息的共享度高，节点上每一个企业都可根据各自在供应链信息高速公路上所获得的准确信息来安排各自的运作，这种运作是高度准确可靠的，避免了通常状态下的不确定性和模糊性。（2）信息是实时的， 各企业依据这些信息来从事的企业运作，在上下游企业之间及各企业内部，他们供需关系在时间上是逻辑吻合的，可以完全消除相互间的脱节现象或阻滞现象。（3）信息失真度很低，供应链管理要求各节点企业其需求或供应的信息一旦在信息高速公路上产生，则每一个信息发布企业都要对其信息的有效性和准确性负责，这种负责是一种企业的自觉行为，因为信息的任何程度的歪曲都同时危害到企业自身的利益。（4）快速与高效率。 由网络提供的高度集成和共享的信息，通过信息高速公路，使供应链上各节点企业克服了时间与空间上的局限性，使企业在与信息有关的职能运作上能真正达成快速与高效率。
但传统的企业管理其立足点是单一企业，在有业务关联的各企业之间，他们各自利益具有排他性，即在商流过程中，某企业如果获得了令其满意的利益，则其上游或下游的企业通常要受到利益的利害。因而，传统企业管理是以封闭、分散和追求自我利益为特征。表现在：一是企业对信息的管理只注重信息的输入而忽略信息的输出，常常将本应与供应链上各节点企业共享的信息，当作企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流人为的阻滞而中断，使信息的高度集成和实时共享成为不可能；二是企业在信息流的运作上，从自身利益考虑，往往将需求的信息在供应链各节点企业逐级放大，用以防备突发的市场需求或生产中断，造成供应链上的信息流失度高，价值下降，商流总成本居高不下；三是企业生产运作所基于的信息不能保证其高度的准确性，使其运作安排具有较大的模糊性或盲目性，达不到供应链管理准确、高效的要求。
3.全环节的战略管理同传统的只注重单一企业内部管理的矛盾
供应链是由各节点企业构成的网络结构，包括供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户，虽然链中关联着众多企业，但这些企业之间并不是相互分割的，而是环环相扣，构成的一个有机整体。链中的任意一个企业都不允许只依赖部分环节的信息来进行决策，因为信息的局限或失真会导致决策、计划和管理的失误，进而引起整个供应链运行的混乱。所以，供应链管理是一种全环节的战略管理，要求全环节所有信息的源头必须是来自最终用户的需求，全环节必须有高度集成、实时和共享的信息，要求全环节各企业不能只追求自身利益的最大化，而是通过有机的协调来共同追求供应链整体利益的最大化，将客户服务、客户满意和客户成功作为供应链管理的出发点，并将其贯穿于供应链管理的全过程，在此基础上达到每一个企业利益的最大化。
在传统管理上，供应链中的企业是各自为政的，管理是以职能部门为基础，虽然链中的企业也存在协调关系，但基本上只局限于最近的上游或下游企业，不可能从全局的高度来考虑。以职能部门为基础的传统管理，企业内部职能之间存在着大量的矛盾，包括职能业务界定不清、业务流程未完善或不规范、部门间的情绪化倾向等，使得企业内部各部门以及与各功能部门接口的外部各关联企业，在运作上容易陷入单纯的部门主义，失去了整体的协调性。
4.按订单排产模式同传统的按销售排产模式之间的矛盾
在供应链管理上，节点上的各企业从信息链上所获取的需求信息，是商流过程中准确的商品需求，同时也是一种确定的订单需求，企业的生产计划是依据这种订单的需求来制定的。由于供应链上信息流具备了实时、准确、有效以及高度集成和共享的特点，供应链上各节点企业在信息流上所获取的商品需求信息具备了时间上和数量上的逻辑吻合关系，各节点企业能够做到在必要的时间、在必要的数量、以必要的质量向上下游企业提供必要的商品。这种管理方式使供应链上的企业能够做到真正意义上的零库存生产，达到有效消除重复、浪费与不确定性，企业最大限度地减少了不必要的采购、制造、储存、运输等一系列的管理活动，供应链商流的总成本可以大幅度的下降。
但传统企业的目标是为销售而安排生产，其管理的目标是减少和优化库存，降低成本提高利润。企业生产计划制定的依据，是来自企业相应职能部门对市场需求的预测和部分的订单，对将来市场需求的预测带有很大的模糊性，准确性不高，会出现经常性的偏差。针对这种情况，计划管理部门只能是通过优化生产计划，尽量减少计划与实际需求之间冲突，促进库存的下降。再者，这种为销售而安排生产的运作方式，还经常因突发性的需求而改变生产计划，导致生产运作的剧烈波动而影响产品质量和交货期的延误。
二、解决困难与障碍的思路
供应链管理所要达到的目标，是最终实现将合适的产品或服务，按照合适的状态与包装，以合适的数量和合适的成本，在合适的时间和合适的地点送达合适的客户。这种运作模式可使企业达到三个方面的竞争优势，一是使总成本达到最小，创造竞争的成本优势；二是通过优化链上成员的组合，建立有效的快速客户反应体系，创造竞争的时间和空间优势；三是通过供应链上企业的合作与竞争，充分发挥链上企业的核心能力，创造供应链上竞争的整体优势[4]。这种供应链管理， 不论是对企业还是环境都有很高的要求，即要求企业要有很高的综合素质，包括技术素质、人员素质、管理素质等多方面。目前，我国大部分企业的实际状况，尤其是在管理能力上，同实施供应链管理的要求还相距甚远，形成较大的障碍，极大地影响了我国企业的竞争力。因此，我国企业要实施供应链管理，一方面要加强企业对供应链管理的认识，另一方面要扎扎实实地创造条件，做好企业内部的基本功。
1.管理系统的重构。供应链管理要求将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户有机地集成起来，使之成为相互关联的战略联盟，这是实现供应链管理的前提。现有的企业管理体系，考虑的是企业内部环境，侧重点在生产制造、质量管理、效率以及企业内部和外部的服务方面，对企业外部因素研究考虑较少。实际上，企业产品生产制造过程不仅要受到企业内部因素的影响，同时也受到供应链上其他企业的影响。现代企业产品或服务的质量，其概念不是静止地停留在供应链上个别的企业，而是延伸到整个供应链，并最终体现在客户这个环节。所以，企业实施供应链管理首先要对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求[5]。
2.建立满足供应链管理要求的管理信息系统。供应链管理要求对链上所有企业的关键数据信息，比如订货需求、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据进行高度的集成和共享，只有这样才能对供应链进行有效的控制。为适应这一管理要求，企业现有的管理信息系统必须加以改造，使之能充分利用电子数据交换和互联网等先进的技术手段。
3.适应供应链管理的组织系统重构。现行的企业组织结构，几乎都是基于职能部门专业化来建立，这种组织结构适合企业的内部管理，但很难适应供应链管理的要求。例如，为了使供应链上不同的企业或同一企业在不同地域的多个部门能够协同工作以取得整个系统最优的效果，企业必须对现有的管理流程进行重构，建立符合供应链管理要求的组织结构形式，使其具备适应企业内部和外部管理的功能。
4.建立柔性企业。我国企业目前的现状是对市场变化的应变能力不强，这是造成企业竞争能力弱的一个很重要的原因。而供应链管理对企业的要求，是企业要具备快速的客户反应能力，也即企业要有很高的柔性。柔性企业的具体内涵包括对不同产品需求的应变能力、均衡生产能力和机器设备、人员、生产工艺适应不同产品、零部件的生产加工能力，还包括供应链企业间的界面柔性和企业与顾客间的界面柔性。要建立柔性企业，需要对企业的组织结构、管理流程、管理信息系统、机器设备、生产工艺等进行重构，是一个复杂的企业管理系统再造工程。
5.建立准确、快速、高效的现代物流体系。供应链管理的实现，除了有赖于现有企业内部进行管理创新和链上企业实施战略管理外，很大程度上还依赖于现代物流体系。没有强大的现代物流网络，供应链管理所要达到的七个“合适”目标就失去了支持基础，其所形成的竞争优势将不复存在。企业要建立现代物流体系，包括两个层面：一是建立企业内部现代物流体系，使企业内部物流达到快速、准确和高效的要求，达到内部物流总成本最小；二是企业外部的现代物流体系，它一般由专业物流公司来承担，即“第三方物流”。就我国目前的现状而言，优化企业内部物流体系和建立大规模的现代化专业物流公司是非常重大和紧迫的任务。
收稿日期 2001—03—08