把学习带到工作中去——企业培训之王IBM的培训之道，本文主要内容关键词为：之道论文,之王论文,中去论文,企业培训论文,工作论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我是1997年加入IBM的，一直在IBM的培训服务部门工作。在过去的8年里，我经历了IBM的业务转型。在这个转型期里，我发现我们这些在企业真正做培训工作的人也在逐渐发生变化。IBM培训部门开始也是主要做内部培训的，后来发展到针对IBM的IT solution的客户，我们做一些IT方面的培训，尤其是IBM产品方面的培训。2000年，我们的内部培训部门和外部培训部门共同给客户提供类似领导力、专业能力方面的培训工作，由此突破了自己原来的框架。2003年，IBM的整个培训部门和普华永道（PWC）的咨询部门合并，成立了新的业务条线，叫做人力资本管理咨询，增加了人力资本的一些高级服务。但主要是以能力建设为主的咨询服务，还有领导力的建设、销售能力的培养等。
培训工作经常遇到这样一个挑战：老板觉得花了很多钱，却没有看到真正的实效；员工花了很多时间，但我们却很难获得众口一词的好评。我们到底有没有一个思维的主线帮助我们去思考？作为一个企业，你的培训工作到底应该如何开展？来了一个单子，我们就接；来了一个培训需求，我们就找老师、找课程来满足。我们能不能从被动转向主动，我们是否有一个主线去遵循？我们的企业培训是不是也有运转规律？
1994年以来，IBM都是在转型的路上，10年以前IBM做的业务跟现在做的是不一样的。IBM业务的转型，给我们企业员工的培训提出了很大的挑战，如何把IBM分布在全球的30万员工变得思维、行动一致（当然不是变成机器人）？IBM的员工平均每天工作8～18个小时，所有担负经理职责的员工每天工作10～12小时甚至更多。业务压力很大，同时带来的能力增长的压力也很大。我们怎么让我们的员工、经理、高级经理用更短的时间、更适合的方式发展他们的能力？这是我们的挑战。
IBM的培训价值链
这些挑战对IBM的培训部门意味着什么？我们要主动思考如何应对这些挑战。我们也试图像别的业务部门那样有效率，反应及时，我们必须把自己当成一个业务单位，而不是后端单位。
我们给自己设计了自己的价值链（见图一）：
附图
图一
IBM培训部门的战略定位
成功的企业培训策略，应着力发展和利用企业的智力资本并帮助企业赢得更多的市场价值。因此，我们需要：
培养一个团队，使他们具备足够的技能来预见并迅速满足市场和客户的需求。
营造一个工作环境，使它能够提供更多的技能发展机会来吸引并保留最优秀的员工。
建设先进的基础设施，使它能够利用最新的科技在全球范围内共享并传递知识和技能，用来支持团队学习与协作创新。
企业的培训模式有很多种，我们简单地划分为4种（见图二）：
分散运作关键培训 │集中运作关键培训
◆仅针对岗位技能 │◆关注具有关键影响的能力
◆关注当前绩效提升│培养
│◆岗位技能由业务单位管理
│实施
─────────────┼─────────────
分散运作所有培训 │集中运作所有培训
◆培训由分支机构/业务 │◆所有培训均集中管理和实
单位元自行管理实施│施
◆培训内容包括岗位与职业 │◆专业技能师资来自业务单
技能 │位
│
图二
企业的培训是分散管理还是集中管理？是把它作为公司的培训部门收在一起管理，还是各个业务单位、各个地区的分公司分开来管理？这是要做出判断的。
企业培训提供的是一部分培训还是全部培训？这是要划分清楚的，这要根据企业的实际需要、可能有的资源设施等因素来做一个综合考量。
在IBM，只能集中地做关键培训，那些非关键培训， 那些由于市场变化经常变化的东西，单靠培训部门承担是很难的，非关键培训靠业务单位承担。“春江水暖鸭先知”，业务单位在一线，对于员工变化的培训需求最清楚，所以，他们应负责提升员工那些（变化快的）方面的技能。
IBM培训的能力模型
IBM内部客户细分——从职业分类角度，分为7大类：
销售：销售、合同谈判、新业务开发、销售运营。
技术服务：顾问、培训、应用工程师、IT架构师、IT技术专员、产品服务、项目管理、技术服务。
生产制造：技术、工程师、生产。
支撑部门：沟通、财务、行政服务、人力资源、法务。
供应链：后勤管理、采购、合同执行。
市场：营销管理、市场研究、渠道管理、技术产品市场管理、整合市场营销、业务运营。
研发：研发工程师、研发技术专员、软件工程师。
再进一步细分，大概有200类。
1996年，IBM就开始把人力资源管理转型为以能力模型为中心的管理， 而不是“老三样”：岗位设计、绩效评价、薪酬。所有的培训产品和服务都是围绕着能力的发展而设计的（见图三、图四），IBM目前有2000多门课在开放（见图六）。
培训部门专注在影响公司整体竞争力的能力素质，并为业务部门特定的能力发展需求提供咨询和服务
附图
图三
培训产品包括必修与选修两种类型，分别满足员工职业发展关键阶段和个性化的培训需求
附图
图四
IBM培训产品整体架构
附图
图六
比如经理人，我们希望他成为这样的一个人：给团队设定方向，不断激励所带领的团队，在激励的过程中，寻找机会继续发展。在带团队的过程中，他要处理各种各样的问题。我们寻找了一个新的模式——复合模式，包括网络培训、教师培训、岗位应用（见图五）。
IBM必修培训项目示例：直线经理培训项目
附图
图五
IBM的三种学习模式
尽管我们是做培训的，但我们不要忽略一个事实：一个人的学习80%来自于工作，而不是来自于培训。有一句话：from Bringing the “worker to the learning”to Bringing the “learning to the work”，即从“把员工从工作中拉到培训教室里”到“把学习带到工作中”，所以学习的场所和中心必须发生转移。5年以前我们开始做新的学习模式，我愿意拿出来和大家分享：
1.Work Embedded（嵌入到工作中的学习）
举个例子：我如果是个销售员，下午要拜访客户，我要了解那个客户最近在忙些什么，关心什么，我可以从工作平台上调出行业基本信息来了解，同时工作平台有个工具会告诉我思考哪些问题会有助于下午的拜访，使这次拜访更成功。
2.Work Enabled
很多的知识不在工作里做是学不到的。因此我们做了一个新的模式，从工作前的准备到工作，到反馈、回顾，用这样的模式增长能力。举个例子，经理辅导员工，你让他在课堂里练个一回两回，他是得不到这种能力的。他应该是从一个最基层的员工做起。
3.Work Apart（离开工作去学习）
这当然是必要的，也是我们熟悉的一种方式。
我们的培训发展愿景定义于未来的市场发展的愿景中，我们永远都不会脱离这个大的背景。
我们靠什么推动新时代的学习呢？靠新生代的员工和新技术来不断推动。
我们的新时代学习模式是什么呢？有三个要素：
1.更多地授权于学习者，让他感觉到他是中心。
2.更深入地进行学习，而不仅仅是认知和基本应用。
3.把个体学习变成组织的学习，使这个组织能够不断学习、不断创新，最后变为组织的能力。
员工的学习动力
员工的学习动力从何而来？
1.绩效挑战。
2.自我认知，对自己所处的位置的认识。
3.对长期的职业发展有帮助，有助于他职业发展的愿景。
因此，我们要找到一个办法把这三点结合在一起做员工的发展周期。
培训的绩效跟踪
跟踪培训的绩效，不是为了证明培训对企业的价值，在IBM无须证明，而是为了让我们自己知道哪些地方可以做得更好。
1.人才离职率 我们在保留优秀人才上是否给企业予以帮助？
2.人才库 我们的专业人才、经理人才是否节节上升？
3.员工的士气 士气是否在提高？
IBM所处的企业学习发展层面
我们把企业学习的转型分为三个层面：
1.成本降低。
2.使生产力提高。
3.变成组织绩效。
我们认为IBM已经度过了第一阶段——成本降低， 正处在第二阶段——提高生产力。在绩效方面我们仍需更多的努力。