民营企业本土派与海归派的碰撞，本文主要内容关键词为：民营企业论文,本土论文,海归派论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本土派代表：
潘佩聪：挺宇集团总经理
沈迦：温州里仁电脑有限公司总经理
钱金波：红蜻蜒集团董事长
周成建：美特斯邦威集团总裁
刘建国：上海奔腾集团董事长兼总经理
高天乐：天正集团有限公司董事长海归派代表：
丁健：亚信股份有限公司董事长
张醒生：亚信科技（中国）有限公司ＣＥＯ兼总裁
赵军：中国创业投资有限公司执行董事
舒奇：中国惠普公司副总裁
何鑫：英可瑞国际公关顾问有限公司董事
国际化视野如何拓展
一边是有着国际背景的海归派，一边是土生土长的本土派，在经历了创业和成长的磨砺后，他们各有优势，他们都在从优秀走向卓越。面对国际化的机遇和挑战，他们又各有什么不同的看法和经验？
刘建国：海归派与本土化企业最关键的是资力不同。本土企业家是在一个较小的活动范围内，接触的人和事儿与海归派有明显的差异。二是学历。本土企业家学历一般比较低，容易造成观念不同，也影响到企业家的为人处世以及对事业追求目标的不同。三是成本控制问题。海归可能都比较大手大脚，我们则非常讲究成本控制。
丁健：有人说温州的企业是在草缝中生长出来的，其实，我们当年在美国创业时，感觉也很艰难，并不比本土企业创业初期好多少，但我们和本土企业有一个共同点就是经得起风吹雨打。我认为两类企业家的不同有三方面：一是企业体制不同。海归派企业强调的是团队式合作，而本土企业则以家族式为主。二是在人才使用上，海归派唯才是举，一般不任用家族成员。在亚信就有这样一条规定，任何高级主管，三代以内的亲属不得在公司任职。三是融资手段不同。大多数海归派在创业初期都是求助风险投资公司，而很多民营企业往往是靠自身的资本积累。
何鑫：从事实上看，我感觉最大的不同是中国人做生意喜欢拉关系。而不像外国企业，凭借不同的经营概念来发挥企业之间的商业关系。中国企业要走向国际化，就必须突破这种局限，将人际关系转变为企业关系。
丁健：从目前国内整体环境看，起步阶段确实需要个人沟通能力，需要企业家个人魅力，但用发展的眼光看这不是长久之计，一个好的企业，不能仅仅局限于个人与个人的关系，有时，个人与个人的关系的确非常重要，像亚信在最早时候，也是通过个人关系去做很多业务，但是企业在做大以后，应把这种个人关系转变为企业化。不管是在美国还是在中国，如果能够把这种关系转化成企业化，那么发挥的威力会更大，因为它能够帮你建立整个企业所拥有的网络，事实上，这也是企业一种能力的提升。
刘建国：很多温州企业起步阶段确实是靠个人关系的沟通，从长远角度来说，这种发展不是良性的，但现在的问题是，没有前期积累，连后面的发展都没有了。目前还要用不同时间段看待这个问题，最终还需用企业行为来代替个人行为。但有一个前提，这个时间段怎么分割？这就要看社会体制怎样改善。
沈迦：有一个很简单的例子，前段时间，我们要上亚马逊的网站，但上不去，说用美国软件就可以上了。我给在美国的同学打电话，让他们帮我找找有没有西雅图工商局的熟人，同学告诉我西雅图没有工商局。这可能就是我们温州小企业普遍的思维方式。其实，从做企业来讲，人与人的关系确实给企业带来了很多便利，但也带来很多麻烦。每个民营企业家都希望有一个干净的发展环境，不靠各种人际关系就能把事情办好，这才是企业真正的需求。
何鑫：中国的企业都应有国际化的长远眼光，因为国际化离我们很近。从大环境来讲，比如现在美国经济不景气，很多美国中小企业在本土都开不下去。但他们的腰包还是鼓的，这是为什么？因为他们还有技术、有客户、有剩余的机会，他们现在都开始把目光集中到中国，而中国企业要想与他们建立联系，就要加强企业之间的关系，要考虑大环境，而不是靠个人关系，外国人是不吃这一套的。２００４年是美国大选年度，谁敢保证不会再出现倾销案了？虽然欧盟打火机的官司温州赢了，但说不定今年还会再来，所以不管是大体制还是小体制，归根结底要认清与竞争对手的区别在哪里，然后再考虑企业和企业之间的关系如何以及怎样找到有策略性的合作等等。
中国企业未来要走向更大的市场，特别是走向国际化，要更加注意怎样建立自己的形象、品牌和企业与企业打交道的能力，而不要过多依赖于个人。
上市是不是必经之路
众所周知，不管是融资并购还是包装上市，都会让企业上一个台阶，相信有了足够的资金支持，再加上新的伙伴有新的资源以及新的管理方法，本土企业可能发展更快一些。
潘佩聪：１９８９年，一家日本公司想收购我们公司，被我一口回绝了。当时我想，自己辛辛苦苦地经营十多年，已经建立起自己的网络和规模，觉得卖掉很可惜。现在想想，其实我们失去了一个很好的机会，如果当时真要跟那家公司合作了。那么，现在我会站在更高层次来看待一些事情和问题了。
刘建国：温州企业发展的一个共性就是对整体资源的需求不大，认为有一个企业就够了，不行再建一个也够企业发展用了。其实，这种观点比较狭隘。另外，温州人比较务实，因为温州企业盈利不错，觉得有钱大家分分就行了，没必要把钱再分给别人。再次，温州企业的管理环节非常不完善，上市对整个企业要求很高，透明度也很高，而温州企业想的是，如果透明度这么高，倒不如不上市。
丁健：上市融资不是一个简单的、需不需要钱的问题，而是抗风险的问题，尤其是高科技领域。现在看企业是往上发展，有足够的资金，但你不知道什么事情会在企业里发生，大环境会发生什么变化，如果遇到一个不可抗拒的突发事件，企业会经历冬天，但如果你有足够的棉袄
过冬，你的竞争对手就会没有棉袄而被冻死。这一点上，企业家要有一个更高的判断，也要给自己多做一些打算，不要认为现在我不缺钱，干嘛还分红给别人？实际上，上市是增加抗风险能力的保证。
沈迦：企业是否上市，在不同阶段应有不同准备。不是每个企业都要走上市道路，公司上市在国际上很通行，但国际化并不是拿过来就能用。比如拿温州服装来讲，最号称国际化的是杰利亚夏梦，他们在温州媒体上登了一个整版的英文招聘广告，但没人能看懂，再比如在温州开酒店的，如果非要把他拉到美国纳斯达克上
市，恐怕没必要，企业发展选择哪种途径，只有最适合自己的才是最好的。
赵军：人们看企业家往往分两种：一种是创业型，一种是管理型。创业型的企业家必须有勇气、有远见以及很强的个人魅力，通过个人来管理企业。作为管理型的人才，管理型企业家比较擅长创造一个管理系统，并按照这个系统和体制去管理，实际上是把企业做成一个赚钱的机器，每个管理人员都是机器上的部件，部件是可以换的。
从这一点上看，这两个过程亚信都经历过，最近张醒生总裁上任后，代表从创业型企业到管理型企业的转变。很多温州企业现在还是停留在前一阶段。其实，温州是一个培养企业型人才的温床，要把温州企业带到另一个更高层次，把温州企业做得更大更强，把温州企业变成一个赚钱的机器，不是靠个人魅力能够管理的，这对温州企业来说是一个挑战。
企业文化意味着什么
由于本土企业与海归企业有着众多的不同，最后导致的结论是企业文化的不同，企业文化不同导致企业管理方式也有所不同，那么本土派民营企业最具有本土特色的企业文化是什么？海归派又是什么？
潘佩聪：我们是一个很典型的家族式企业。我们的企业文化是“真诚和谐”。我们的经营理念就是要站在对方的角度多为对方考虑，这样，对方也会站在你的角度为你考虑，这是相辅相成的，要首先做到真诚然后才能和谐，这样企业文化才能延续。我们与员工之间的关系就像朋友。
刘建国：在我们企业，员工和管理层面的关系是—种伙伴关系。为什么称为伙伴？作为企业有资金、有厂房、有设备，而管理层有文化、有知识、有才华，这也
是一种资源。那么企业通过整合这些资源就可以生产产品。我的理解是，既然双方共同出资源，这就是伙伴关系，这是我
们一直倡导的。
海归企业和本土企业的文化差异，我觉得有三点：第一感情色彩不同。本土化企业感情色彩比较浓厚，包括处罚、奖励都带有强烈的感情色彩。国外企业跟你讲对与不对，国内企业讲的是好与不好的差异。第二是薪酬体系不同，海归企业可能是以评价职工的工作业绩作为薪资最关键的标准，即做多少事给你多少钱，但是本土企业不一定。第三是考核制度不同。从本土企业来讲，制度本身就不太严谨，外来企业的标准就很细化。
丁健：本土民营企业家的看法可能与我有些不同，最初，由于合作伙伴都是朋友，因此大家关系都很亲近。但企业发展到一定阶段，在处理员工关系上必须制度化。我上任亚信ＣＥＯ后，就把与员工的关系从近往远推，特别是管理层，在最早创业的时候，我们共有６个管理层，我们曾经有口号，“大碗喝酒，大块吃肉”。但上市后，我们开始提倡股东利益，大家开始意识到，股东把他多年的积蓄拿来买你的股票，如果不把股东的利益当成最高利益，就没有资格谈管理公司，所以我们提倡股东利益最大化。我们也不是拼命克扣员工工资，平衡好股东、客户、员工以及企业所在的社会和政府的关系，才能真正做好现代体制下的企业。
舒奇：实际上，企业文化由两个部分组成：一是企业价值观，二是企业行为准
则。企业文化是不断积累起来的，而且企业文化也不是一成不变的。惠普的企业文化很浓厚，在和康柏合并后，我们也融入了康柏的企业文化，康柏是非常有创新的公司，惠普是有很多制度的公司。
但同时惠普又有一个非常亲和的环境，我们总裁叫孙正耀，但在惠普没有一个人叫他孙总，所有人都叫他正耀，总裁和副总裁在公司不但没有房间连位置都没有，我们是移动办公。高层管理人员坐的位置和所有员工都一模一样，这种工作环境让员工感到非常具有亲和力。以前我在很多公司做过，每个公司都有老板自己的房间，而且几乎所有企业的老总都有自己的老板桌，而在惠普却没有。惠普的管理制度也非常完善，可以这么说，整个惠普不是靠某一个人来影响它的，即使总裁离开，惠普仍会照旧经营下去。
要不要引入职业经理人
在经历了创业期和成长期后，正日趋走向成熟的中国民营企业越来越重视职业化经理人队伍的建立，以期望适应并成为新规则的主宰。不同文化背景的企业家和职业经理人如何接轨？如何将人才为我所用？
周成建：企业要接纳职业经理人就要调整企业文化。打江山和坐江山的往往不是同一个人，打江山难坐江山也难，打江山是培养“狼”的文化，职业经理人实际上是“牧羊犬”文化，就是把羊带到某个地方去，如果把“牧羊犬”放到狼群里很可能就被狼吃掉。作为企业，要接纳职业经理人，首先要考虑一下企业在前一个阶段资源占有方面起了很大作用的人，他们的历史使命完成了，需要让位给立足企业文化的一些人，从这点来说我不能接受。
张醒生：因为企业本身条件所限，必
须要别人来附和你，才能把企业改造成卓越，从优秀到卓越本身就是一个演变的过程，企业文化是企业发展中重要的一环，是企业核心竞争力的表现，是在发展中沉积、修正、聚集的结果，这可能是温州企业面临的共同问题。当从一个家族企业走向正规化企业的时候，是延续家族管理文化还是引入外来文化，这是一个值得思考的问题。比如说，我离开爱立信之前，最后一件事情就是在修改爱立信已经做了一百多年的公司文化，在过去，可以靠人情互相尊重来凝聚企业的发展，而当外部世界发生巨变的时候，如果创新能力不足，就不能成为企业文化中的发展要素，那么爱立信就会落伍。
钱金波：企业文化的最高境界是一种合同契约向心里契约的转变。如果现在让我找海归人员，我们心里没有契约。我们都很现实，我从来没有时间打球，因为在球场里找不到生意，我要在车间看皮鞋生产，每一针每一线。在这种情况下，海归派和我接触，肯定会说我没有高瞻远瞩，所以，我选择职业经理人的时候，他一定要认同我的做法，假如一点认同都没有，就算进来了，也会同床异梦。
舒奇：实际上，钱总所说的找职业经理人肯定需要找一个能把你的企业做大，或者说把你的企业制度完善，甚至开拓到海外市场的人才。如果要找一个车间主任目标很清楚，按照老板要求去做即可。而职业经理人分几种；一种是把事情做对，但还有一种叫职业领导人才，做什么事是对的，只做对的事。选择职业经理人对本土企业来说这实际上是一种挑战。
张醒生：我要说的是，职业经理人与创业家不同。温州企业都已经经过或者正在经历企业成长四个阶段中不可避免的三个阶段：第一个阶段是企业培育期，那个时候不需要引进职业经理人，因为你看不到方向；第二个阶段是企业高速成长期，此时自己能打会拼，可能不一定要引进职业经理人，但到了企业成熟期，增长平缓了，那些会打机关枪、手榴弹、
会拼命的人也不能给企业带来利润增长的时候，就要引进人才，要引进职业经理人，改变业务模式，寻找新的增长点，所以多元化经营变成目前很多企业家都在寻找的方向。
高天乐：应该说，经过十几年的发展，温州确实培育了许多有竞争优势的民营企业，但也遇到了一个瓶颈，那就是怎样做到让百年老店不断延续下去，不断再创辉煌。这就遇到职业经理人的使用问题，找职业经理人确实有风险，但一旦找对人，你就不会再痛苦了。我们都属于那种什么都懂一点什么都不精不专的人，必须找专业人士帮助你打造一个好的企业，一个有专业财务能力、技术创新能力和市场拓展能力的人，要想把企业做大做强，必须冒这个风险。
周成建：追求卓越是每个企业家的梦想，那么找什么样的人才能把我们的企业打造成世界一流？这是最关键的。我的企业不是中国最优秀的企业，我是不是就要找中国最优秀的职业经理人？作为温州这样土生土长的企业，还是现实一点比较好。我们做老板是建庙，要建多大的庙引多大的和尚，大庙里面不能没有大和尚，小庙里面容不下大和尚，什么样的庙引什么样的和尚，这一点老板应该心中有数。
有很多人都在说，中国的很多民营企业，都是家族式的，很多人都在问我们，温州能不能请得起海归大牌的管理者？敢不敢请？我认为，知识是一种技术，我们创建的很多“技术”同样也是一种技术，如何把它们融合在一起？最大的问题是心态。海归派有知识，能把自己的知识通过一个平台更好地施展与发挥，本土派如果有一个很权威的技术，同样也能够得到很好地发挥与施展，如果不能有一个很好的心态，企业的发展就会受到很大阻碍。回想我自己的创业历程，美特斯邦威在温州当时也引起过很大地争论。但由于我本人的主观目标和客观环境的实际情况，让我能够有一个非常好的积极向上的心态，才造就了今天的美特斯邦威。那么在成绩面前，如何持续健康稳步地发展？过去我们不断寻找机会，由于找对了项目，才会造就了今天的美特斯邦威，今天，同样也面临选择机会的问题，但这种选择更多的可能是放弃，如何放弃一些机会，才能把已经做成的企业进一步做深做强做大。前段时间很多经济学家都说，如果更多的企业去追求做大做强，其实就是在追求死亡。但也有人说要追求精益求精的企业，可能就需要学会更多的放弃，要全身心地投入才能把企业一步步做好。刚开始做企业时，别人不会提供投资机会，也不会投资更多的支持力度，现在企业做大了，会有更多容易挣钱的机会的诱惑，那么能不能经得起这种诱惑，能不能懂得放弃眼前的利益，能不能看到未来的发展，我认为这是我们每个企业家都必须面对的问题。一个良好的心态和一个理想的平台，把海归派和本土派真正地融为一体，才会真正在市场上具有强大的竞争力。
赵军：找职业经理人不能为找职业经理人而找职业经理人，企业确实有这个需求。举个例子，２００１年我们投了一家软件公司，第一件事就是请丁健去见这家公司的ＣＥＯ，当时丁健说的第一句话就是提醒我们不要过多找一些职业经理人。丁健说，在这方面亚信有一些经验和教训。最初，他们找了第一个职业经理人，此人非常能干，就是他们现在的财务总监。基于这种想法，他们发现职业经理人非常了不起，后来又进了一大批，结果发现跟公司阶段文化不相符，这些人拿了很多公司股权都走了，对亚信做的贡献实际上有限。所以我觉得选择职业经理人和企业发展到一个阶段有关，该选择的时候还是要选，但切记盲目。
高天乐：起用职业经理人是有风险的。最近三年，我们确实引进了很多人才，但是一段时间后，发现有些人不适合，我们为此付出了很大的成本。到现在为止，我们有４０多个硕士生和一些博士生，海归派有十几人，虽然我们为此付出了学费，但还是成功地引进了一批人才，而且能够和我们一起朝着一个目标奋斗。
丁健：去年亚信公司搞了１０周年庆典，成立了新的管理团队，在１０周年庆典上我们把所有亚信曾经创业的元老全部请来了，同时宣布所有创始人全部离开公司，现在亚信没有任何创始人在公司里，亚信公司现在全部是职业经理人在打理，但是亚信是一个混血文化，我们新的团队组建中就包容了所有的文化因素，人才的因素。过去亚信管理团队是百分之百的海归，没有任何其他组成，现在亚信新的管理团队里，海归、跨国公司从其他的本土公司转来的，还有从自己的工程师队伍里上来的，最年轻的２９岁就当上了我们的副总裁，平稳地完成了全部交班过程，关于这方面希望对温州的企业有所启示，亚信并没有因为创始人的离去而受到任何震荡，亚信公司的业务继续高速发展。我认为，需不需要保留创始人，或者需不需要引入职业经理人，都不是问题的关键，问题的关键是要清楚自己在干什么，是不是在正确的时间做正确的事情，所以红蜻蜓如果要走向国际、走向海外，就要引入对海外运作有经验的人。
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