“测评眼”——伯乐之眼，本文主要内容关键词为：伯乐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
高潜力人才是指那些最有可能发展他们的能力，并在将来能够满足企业高层级战略性岗位要求的人才。在越来越激烈和越来越充满不确定性的环境中，企业更加需要获知的是，自己的人才库中具有多少高潜力人才，并了解高潜力人才未来擅长的发展方向、发展速度和可能达到的发展高度，是否能够支持组织的发展战略和业务发展需要。即，企业得具备“伯乐之限”识别出这些高潜力人才。利用科学、系统的人才盘点方法，对公司的高潜力人才和他们的潜能进行准确评估，并与后续的人才激励、保留、培养和发展等措施相结合，能够为企业带来更大的组织收益，并为实现组织长远发展提供人才保障。 在企业人才盘点实践中，发展性是判断高潜力人才的关键标准，包括是否具有高动机水平、发展导向、平衡地关注价值观和结果、掌控复杂性的能力等，以及其他一些个人特质。与已经展现出来的行为或能力不同，潜力更像是一些个人特质，更多地由一些心理层面的特征和倾向性决定。 但是，在常见的人才盘点实践中，对潜力的评估常常由专家评委小组讨论得出。但在这种经验式或直觉式的判断法中，常常会因为评委小组成员对员工的熟悉程度、观察角度和判断标准不同，使得小组讨论陷入各执一词之中，结果也常常有所偏颇。 而基于能力模型（也称胜任力模型或素质模型）的360度评估、领导风格或团队氛围调查等方式，更多的是对领导者们在现有岗位上表现出来的行为和能力的分析和判断，不能有效反映出潜能，因此不一定能代表他们在新的领导岗位和未来竞争环境下的表现。很多“绩效明星”被提拔到新的管理岗位上后的失色表现就正好说明了这一点。 基于“测评眼”模型的全方位人才评估方法，通过一系列测评方法的综合运用，从“四个角度，八个方向”对个人的综合能力和心理特征进行考察（见下页图1），能够为企业高管人才的盘点提供详细、客观、全面深入的人才潜能评估数据，提高对高管人才判断的准确性和深刻性，帮助企业实现人才盘点和组织发展的最大化价值。 “测评眼”模型 “测评眼”模型的四个角度包括工作内容、任职时间、工作形式、评价对象。八个方向是指工作内容的“思”与“行”，在职时间的“远”与“近”，工作形式的“动”与“静”，评价中的“己评”与“他评”。 具体而言，从“内容”角度来看，对高管人员的评估，既要观察他们在工作中表现出来的外在行为（“行”），又要探究其行动背后的思考、情绪情感、动机和价值观等驱动因素（“思”）；从“时间”这个角度来看，既要了解成长经历和经验对个人的影响（“远”），也要探查个人在现任岗位上的能力水平（“近”）；从“形式”这个角度来看，既要采用静态的访谈、心理测验等考察形式（“静”），也要观察评估个人在情境模拟或现场工作时的动态行为（“动”）；从评估信息获取的“对象”这个角度来看，既需要对被评估者本人直接进行测评或观察（“己”），也需要从周围人那里了解对被评估者的观察和判断（“人”）。 通过基于“测评眼”模型的人才评估，企业不仅可以了解领导团队和个人在能力上有什么优势和不足，能否满足岗位要求，能否满足当前和未来的公司战略和业务挑战的需求，诊断出共性和个性培训需求，为设计具有针对性的培养方案提供依据。更重要的是，企业还能够通过“测评眼”模型预测领导个人的发展潜力，识别高潜力人才，对他们进行加速培养和继任计划准备。
“测评眼”模型形象地反映了在人才盘点中应该全方位地审视盘点对象的各项特征，能最大程度上避免评估偏差，因形似“伦敦眼”而得名。 “测评眼”模型形象地反映了在人才盘点中应该全方位地审视盘点对象的各项特征，能最大程度上避免评估偏差，因形似“伦敦眼”而得名。 方法和步骤 下面，我们将以某医药集团的人才盘点为例，详细介绍基于“测评眼”模型，运用一系列人才测评方法对企业中高层管理者进行人才盘点的方法和步骤。 该集团是一家营业额名列前茅的民营制药企业，为配合公司快速增长，为长远发展打好基础，对48位中高管团队进行人才盘点，了解人才潜力现状，为岗位调配提供依据，同时也识别出一批高潜力的干部重点培养，补充领导梯队。除此之外，集团也希望通过这次项目，逐渐建立高管人才的测评体系，提升集团人才管理特别是干部管理水平。 人才测评和盘点需要对照一定标准来进行。在高潜力人才的“测评眼”测评中，通常采用领导力通用标准，即从综合特质与动机、认知能力与问题解决、领导力与团队协作、自我认知与人际认知、工作适应性五个大方面来考察，采用深度结构化访谈，360度评估，“3Do模型”的全套心理测验，经营模拟活动考察（行为观察和作业评价）等方法，重点测评他们在战略规划、领导力、团队协作、量化管理、沟通、动机、认知能力、书面表达等方面的能力和水平。 深度结构化访谈 对被评价者做深度的结构化访谈，主要是对“测评眼”模型里的“远”、“思”和“静”相对应的相关指标进行测评。结构化访谈的内容，主要包括成长经历、工作经历、岗位职责、绩效表现、优势与挑战、对企业战略的理解，以及对行业的认知等等。该医药集团除了董事长以外，所有的中高层管理干部都参加了每人约1.5～2小时的访谈，目的是了解每个人的成长经历对目前工作的影响、人生经历中的重大事件、经历的挫折和困难、看问题的视野与胸怀、社会能力等，全面了解一个人的过去经历对现在的影响，考察了被评估人看待事情的角度和方式，也是从个人静态的述说来分析判断。 以Z女士为例，Z女士大学毕业后直接进入该医药集团公司，至今已有14年。14年中，从最基础的医药车间管理工作做起，历经QA部门负责人、分医药公司副经理、总经理、集团总监、集团副总裁等职位。在访谈中，可以发现Z女士认知能力较高，逻辑清楚，思维敏捷而顺畅，能把握规律和重点，权衡轻重，明了缓急，能抓住事物的本质和关键。 360度评估 采用360度评估的方式，可以比较被评估者自评和他评结果之间的差距，反映其自我认知的准确度，对了解人才的自我认知程度和成熟度有帮助，对提升人才的自我认知有益。此方法对应了“测评眼”模型里的“人”、“近”和“静”，从他人眼里考察被评估人的个人特征，也是间接的静态考察。 在该医药集团的360度评估中，共邀请了被评估者的下级10人左右，同级5人左右，上级1人，以及本人参与调查，对比上级、平级、下级和自己对被评估者四大类二十四种能力的评价（见左图2）。 本案例的360度评估中有24项评价内容，可以比较上级（蓝线）、下属（绿线）、同级（红线）以及本人（紫线）的评价差异。 仍以Z女士为例，通过360度反馈和评估，可以发现Z女士的自我认知与下属、同级基本一致，各方面能力较为均衡，工作中能够得到下属的支持和同级的认同。不过在上级看来，各方面还有一定的提升空间。 本案例的360度评估中有24项评价内容，可以比较上级（蓝线）、下属（绿线）、同级（红线）以及本人（紫线）的评价差异。 采用基于“3Do模型”的全套心理测验工具（见下页图3），可以测试出对应“测评眼”模型里的“己”、“思”和“静”，是从个人自己的角度扫描个人特征，揭示被评估人的思维特征、驱动力特点和社会认知，同时也是对个人特征的间接静态考察。 3Do模型从能做、愿做、适做三个方面考察被评估者与工作的匹配性，并且强调从时间阶段和组织环境两个角度对此进行动态审视。 本案例中的每个被评价人均接受了5个人才测评工具的评估，包括潜能情境测验、社会能力测验，社会动机测验、价值观测验和领导风格测验，目的是从不同角度反映人的不同心理侧面，争取全面、系统、动态和客观地评价人。 潜能情境测验可以考察个体的认知潜能、抗压潜能、情绪潜能、领导潜能四大类潜能，包含24个具体的潜能条目（见图4）。
社会动机测验可以考察个体在工作以及生活中的成就动机、亲和动机、影响动机和权力动机。
3Do模型从能做、愿做、适做三个方面考察被评估者与工作的匹配性，并且强调从时间阶段和组织环境两个角度对此进行动态审视。 在潜能情境测验中，Z女士展示出其较强的领导潜能和抗压潜能，在激励推动他人、全局意识，积极主动、目标导向和换位思考等潜能上尤为突出。在社会动机测验中，可以看到Z女士成就动机和亲和动机都很高，权力动机和影响动机均较低。通过PDP性格测验，能够看出Z女士心理能量较高，精力充沛，心力耗损不大，工作满意，对未来充满希望。从她的自我认知和价值观测验中，可以发现Z女士自律、追求成就、幸福和公正，真实可靠，在意社会的公平公正等维系组织、社会的安定与和谐相关的价值观念，这与她的社会动机测验结果相呼应。 商业运营沙盘模拟是考察和测评中高层人才的能力特点和心理倾向的重要手段。在近似真实的、竞争激烈的商业运营模拟情况下，以管理团队方式实际运营一家企业，通过实际运作体验和具体的行为观察，发现并总结实际运营中，管理团队及成员的特点和可能存在的各种问题。方法是每个模拟的经营团队由4～5人组成，分别承担总经理、市场总监、财务总监、生产总监和人力资源总监的职责，在动态竞争的环境下达成股东利益最大化的目标。在此过程中，由多名观察员对参与者的经营意识、战略思维、领导力、沟通协作等多项能力进行记录和评估。该方法的优点是学员非常认真投入，其综合智慧和能力体现得非常充分，同时多名观察员的评估汇总保证了结果的客观性。 应用商业运营沙盘模拟技术同时也是一次非常好的培训，一举两得。该医药集团采用了两天的沙盘模拟训练，每批次25人左右，分为6组，配以6位观察员，轮流观察并记录，之后6位观察员集体讨论每天观察到的行为和表现，客观地描绘，集体做出判断。此次沙盘模拟训练，主要考察了战略制订能力、领导力与影响力、量化管理能力、团队协作能力、沟通能力，成就动机和认知能力。此方法对应了“测评眼”模型里的“动”、“行”和“近”。 对在测评师团队中有争议或者需要确认的个别被评估者，还需要到评估者的工作现场，观察被评估人如何与同事互动，如何组织部门或团队的会议，现场考察他的工作情况、同事间关系和组织会议情况，从而确认其能力情况、领导风格和团队协作关系等特点。 完成培训（行为观察）之后，要求被评价者完成作业，由此考察被测评人的逻辑思维能力、全局思维能力、分析问题的能力、自我反省的能力、对错误的判断、从失误中学习的能力，以及书面表达能力等。 潜能情境测验可以考察个体的认知潜能、抗压潜能、情绪潜能、领导潜能四大类潜能，包含24个具体的潜能条目。 作业评价如同考察工作任务一样，考察的是被测评者对任务时间和内容的理解，以及执行力的情况。此方法对应了“测评眼”模型里的“己”、“静”和“思”，通过本人的一些静态的思考和观点来了解其能力情况和个性特点。 在行为观察和作业评价的经营模拟活动中，Z女士展示出其较强的领导力和影响力，有全局观，有战略规划意识，善于做战略规划，执行力强。追求高绩效，讲求效率。有优异的团队协作能力，能帮助他人和激励他人达成工作目标，营造积极向上的团队氛围，团队合作出色。 经过以上基于测评眼的全方位评估，可以认为Z女士是具有高潜力的高级管理人才，建议纳入高管发展计划重点培养。 可以看出，基于“测评眼”模型的高潜力人才测试，因为既有贴近真实工作的商业模拟（评价中心）、又有反映稳定内在特质的心理测验工具，既有纵向剖析个人成长历程的深度访谈，又有横向展现工作中各方人员反馈的360评估，此外还有作业以及现场观察作为辅助参考，避免了单一方法的缺陷，使得评估结果更加客观而精准。此外，该评估体系可以对人才的综合素质进行深入挖掘，尤其是那些不容易在工作中进行观察和评价的内在深层特征。通过能做、愿做、适做的三维分析框架，盘点对象的潜能、社会能力、动机、价值观、领导风格统统得以量化考察，因此使得评估结果对于预测和指导未来的参考价值大大提升，而不仅仅是对现状的调查归纳。 在市场环境和竞争格局的变化日益加速的今天，未来企业的竞争将主要体现在人才的竞争上，企业必须提前发现和培养能够适应各种挑战的未来领导者，并将有限的资源有效地、重点地使用在高潜力的人才上。企业也逐渐意识到准确有效地识别高潜力人才的重要性，将之视为人才盘点中最为核心而重要的内容。基于“测评眼”模型的人才评估体系可以帮助企业更好地实现这一目的。
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