强势顺驰之谜，本文主要内容关键词为：之谜论文,顺驰论文,强势论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“黑马”的称谓，往往是强势和争议的代名词。按此逻辑，顺驰无疑是目前中国房地产圈中最大、最“黑”的一匹。
２００４年，刚刚走出天津的顺驰制定了１００亿元销售回款的目标，按照顺驰２００３年实现的４０亿元销售回款推算，其目标增长率必须高达２５０％。
这是一个至今仍令内地众多房地产界大佬摇头、侧目的数字。如果完成了这个目标，顺驰就可能成为中国房地产界的第一。在大佬们眼中，顺驰提出了一个风险巨大、甚至不可能完成的任务。
对此，顺驰集团董事长孙宏斌却显得举重若轻，“我不想说服任何人我们能完成１００亿元的销售回款，我们会用事实说话的。”
一家不到十年历史的企业，既无深厚的背景，又无显赫的出身，顺驰的“狂妄”和“强势”源于何处？
改变中国地产版图
如果说２００３年以前顺驰还是以天津地方房地产开发商形象在业界出现的话，２００３年顺驰则开始了向全国性房地产企业发展的“角色升级”
２００３年７月２０日，从顺驰内部透出消息，其全国化战略正式提出，并开始了一系列大规模的惊人举动。时至岁末，这半年来让外界看不懂的种种形迹无不诠释着顺驰立志改变中国房地产竞争版图的坚强决心。
１２月８日，顺驰置地（北京）公司击败天鸿、富力等２０余家实力对手，拿下北京首拍大宗国有土地———大兴黄村地块使用权；
１１月４日，在南京市河西奥体中心运动员村西侧地块的竞买活动中，南京顺驰地产一举拿下了用地总面积约３６万平方米的两个地块；１０月２２日，上海顺驰竞得苏州工业园区０３、０２两块土地；
９月２３日，上海顺驰在青浦新城项目公开招标出让中，以绝对第一成绩中标；
９月１９日，河北顺驰将石家庄９号土地的开发使用权收入囊中，创下石家庄单宗地价最高纪录。
有业内人士曾在两年前说，顺驰是新锐企业中最值得关注的企业。
１９９４年，顺驰从天津销售代理业起步，１９９７年进入开发领域，从第一个开发项目“香榭里”小区开始，在短短几年间，顺驰集团迅速发展壮大，如今的顺驰开发面积已超过３５０万平方米，累计竣工并实现销售面积２５０万平方米，２００３年开工面积达到２００万平方米，销售面积达到１２０万平方米，销售回款４０亿元，占到天津市场开发市场份额的２０％，在同行业中遥遥领先。
顺驰在中国地产界给人的印象始终是低调而内敛的。虽然她曾获２００２深圳住交会地产名企，虽然其董事长孙宏斌荣登２００２年“地产十大风云人物”。但那时，顺驰还被业内称为“黑马”。
如果说，顺驰大举向全国扩张的行动在地产界已经引起不大不小议论的话，那么，２００３年１１月，同样在深圳，顺驰喊出的中长期战略是做中国房地产开发和中介第一，今年销售回款１００亿的目标，对中国地产界而言，无疑是一磅重弹。
“顺驰在天津能取得成功，在其他城市能否成功，顺驰的资金和人才是否能支持快速扩张？”业内几乎所有人都会这样问，媒体亦是如此。
“在每个进入的城市，我们还是要做像天津顺驰一样的好企业，解决做好企业的基本问题，我们复制的是，我们的核心价值观，我们的战略思考方式，我们聚焦战略的管理体系。”孙宏斌说，“我们在每一个进入的城市都要成为本地化的企业，本地化的企业就是要作出适合本地情况的决策。”
面对这种全国化扩张的快速步伐，孙宏斌表示，顺驰早在三年前就已着手准备了，“当你制定三年目标时，在三年前，就应该在资金、人才等各方面做好充分的准备。关于资金，我们采用的是综合性解决方案，很早以前就开始了和国内银行、包括外资银行、信托的合作。如果２００４年顺驰能够成功在香港上市，融资渠道又会拓宽。“在人才方面，顺驰的眼光也是着眼于未来的，”比如顺驰今年在天津６个区县有６个分公司，现在６个公司合为１个公司，就会有很多人才可以支持各异地公司了。而目前整个顺驰集团有４０００多人，完成去年的工作根本用不了这么多人，我们就是在为今年和将来储备人才。”
对于业内人士提出的扩张风险，孙宏斌认为，“顺驰在发展过程中始终注意控制系统性风险。人们关注房地产企业的风险往往集中在企业的资金风险上，实际企业的风险是综合的。比如企业文化；比如战略制定；比如环境变化了战略不改变一样有风险；包括人员风险。要想规避企业系统性风险，还是要从头、从根本的问题开始做起，包括企业文化、战略制定、战略执行。解决发展中出现的问题只是规避风险的方式之一。”
十年砺剑“联动运营模式”
罗马并非一日建成。顺驰十年间形成的开发与中介联动的房地产运营模式，成为其如今对外扩张的有力武器
在房地产界，顺驰更像一个一夜之间出现的庞然大物，表现出巨大的威胁和杀伤力。但其此前在天津近十年砺剑的过往，却一直保持着相当的低调和内敛。１９９４年３月，当孙宏斌步出监狱大门时（详见附文《孙宏斌其人》），中国房地产市场正处于最低谷，培养房地产市场有效需求、拓宽供需沟通渠道和信息交流成为房地产市场发展的瓶颈。在这种聚焦区域战略思考支持下，孙宏斌看到了房地产业的良好发展前景，看到了市场低潮时的巨大机会。但考虑到当时没有资金，而通过中介行业可以更好地了解市场，孙宏斌决定首先从房地产中
介代理做起。
１９９４年，一家名为“天津顺驰房地产销售代理公司”的房地产中介公司在天津市和平区注册成立。
作为天津第一家房地产销售代理公司，成立后的顺驰不断遭遇和解决着开拓新业务遇到的种种困难。但同时，顺驰享受了先行者的种种优势和好处，由于中介业务帮助顺驰对市场形成了很好的理解和把握，顺驰迅速进入房地产开发领域。
１９９５年初，在联想集团总裁柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团共同成立了天津中科联想房地产开发有限公司。１９９７年顺驰推出了第一个开发项目“香榭里”小区。１９９８年，中科集团和联想集团出于战略考虑退出了天津中科联想公司，将股权全部转让给了顺驰。次年顺驰集团正式注册成立，后更名为“天津顺驰地产有限公司”。此后的短短几年中，顺驰集团迅速发展壮大，至今其开发面积已超过３５０万平方米，累计竣工并实现销售面积２５０万平方米，２００３年集团销售回款更是达到４０亿元，在同行业和天津市场遥遥领先。
在开发快速发展的同时，顺驰三年前开始探索房地产连锁运营模式，尝试建立互联网和连锁店结合的全新的连锁运营渠道。如今，顺驰置业在天津拥有１４０家连锁店，２００家协作店，市场份额占天津二手房的３０％，成为了天津房地产中介行业的绝对第一。同时，顺驰置业已强势进入北京、南京、成都、广州、石家庄、武汉、上海、苏州等地，计划三年内进入２８个所选定的城市。２００３年１２月，顺驰置业集团正式注册成立，她定位于做中国房地产连锁服务商，并决心成为中国房地产中介行业的绝对第一和所进入城市的市场领导者。
孙宏斌认为，顺驰的房地产开发能够如此迅猛发展，中介功不可没。“中介给顺驰开发最大的支持是提供了销售渠道。顺驰去年在天津通过连锁店卖出的房子占总销售额的３０％以上，今年比例提高到４０％以上。开发、中介两者形成联动，这是我们一个很大的竞争优势。”
时至今日，顺驰对外扩张时往往采取了由中介先行进入，了解市场、积累渠道之后开发公司再行跟进的运营模式。中介与开发的互动，已成为顺驰打拼全国市场时，竞争对手难以复制和模仿的王牌之一。
“做中国地产界第一”
尽管顺驰大规模对外扩张的脚步才刚刚启动，但其为自己却制定了一个“狂妄”的目标：成为中国房地产市场的第一和所进入城市的市场领导者。而这一信念，实际早在顺驰诞生那刻起就一直未变。
顺驰在很多人眼中惯于“口出狂言”。１９９４年顺驰成立之初就提出了做天津区域市场领导者的口号，现在看来，这话不算什么，但当时顺驰仅仅是一个刚刚注册的销售代理企业，资金实力和企业规模都很弱，“做区域市场领导者”的说法绝对是一句狂言。
现在看来，当初的“狂言”实现了，顺驰而今已占据了天津房地产市场２０％以上的份额。而孙宏斌回顾顺驰近十年的发展总结道，这种为企业确立高目标的做法，正是顺驰保持旺盛生命力和强悍竞争力的源泉。“实现高目标是创造奇迹，创造奇迹是我们永远的信念。”
高目标改变了今天的工作重点，改变了事情的轻重缓急，弥补差距的措施使高目标有可能达成，高目标改变了顺驰人的思考方式、管理体系、对客户的理解、流程和企业文化，新的措施的实施使高目标的达成更有弹性，原有问题在高目标的达成过程中得到消化和解决。
“确立高目标，可以使我们努力寻找和挖掘实现高目标的措施，从而取得竞争优势，并保持这种竞争优势的可持续性。高目标的意外收获是，有些时候高目标比低目标更容易实现。”对此，顺驰很多员工颇有感触。
做全国房地产行业的第一，是顺驰提出的又一个高目标。这基于他们对这一行业良好前景的判断：一是房地产行业的增长具有自身的驱动力，即经济增长拉动了人们的可支配收入；二是城市化进程会带来很多消费者；三是随着土地政策的规范和透明，全国进入新城市的壁垒越来越小，大企业能够快速扩张。
而要实现这个目标，顺驰人认为在进入城市做当地的行业第一是必需的。他们的观点是：房地产行业具有很强的地域性特点，经营区域市场具有很多可操作的余地。比如对品牌的打造更为便捷，成本更低。比如对区域特定市场的特点理解起来更容易，也更深入，更透彻。比如对客户的判断和开掘更具有操作性。比如从成本的控制对现金链的衔接都更快捷等等。顺驰人确信，天津市场的“绝对第一”，是他们实现全国市场“绝对第一”的良好蓝本。
决胜于“战略”
总结顺驰能够实现高速成长的根源，孙宏斌认为顺驰在核心价值观的指导下，能够“赢在战略，赢在适应变革，赢在战略执行的坚决”
在顺驰，话语体系惊人的一致，而其中出现频率最高的两个词是“核心价值观”及“聚焦战略的管理体系”。
“激情，信任与尊重，永不满足，适应并推动变革，主动创新”是顺驰价值观最重要的内容。顺驰人都知道孙宏斌对核心价值观的偏执。“顺驰始终致力于做一个好企业。好企业应该干什么？对此，顺驰的思考体系中有一套完整的理论。在这里，企业的基本问题被定义为四个层面：企业文化、战略制定、战略执行、满意的结果。”
如果从外部看，这种企业文化似乎具有浓重的理想主义色彩。然而实践证
明，顺驰的核心价值观及由此引申的思考体系对于企业管理产生了深刻影响。
“有战略之后，要贯彻到每个人的每天工作中，落实到每一个环节中。所有的人的工作必须对应集团的整体目标。因此，我们的行动纲领用四句话概括就是：共同的信念，共同的目标，共同的行动，共同的成功。顺驰的成绩，根源就可以概括为这四句话。”
“不管什么方式，必须要支持战略。
比如顺驰去年在武汉和上海获得的两块土地，都是通过并购当地企业方式获得的，再比如我们也谈过很多壳。但无论采用什么方式，在民营企业发展过程中，必须想清楚任何行动能否支持企业战略的实现。如果能，买壳、上市、并购等多种方式都可以采用。企业有了明晰的战略以后，所有的判断都变得非常简单，所有的执行都会充满力度。”
在顺驰每个月的经营例会上，二十几个项目的考核指标体系和预算分解，钉在一起能有几斤重。有了这套体系，所有的项目都能聚焦、都能落实、都能监督，所有的项目都由绝对责任人操作得丝丝入扣。
２００３年１０月末，随着北京项目的开盘和全国重点一、二线城市战略布局的展开，顺驰开始根据战略调整组织架构———顺驰集团本部重新归零，本部所有与业务相关的部门人员全部支援天津公司，其余原本按项目划分的各下属开发公司按照天津、北京、长三角等战略重点区域重新整合。随后，新集团重新成立，在宣布新领导团队任命决定后，立即开始了对顺驰新战略的昼夜研讨。
这次顺驰发展近十年历史上最大规模的调整，从决定到变为坚实的行动，仅仅用了２４小时。对战略执行强有力的速度、力度是任何一家企业所无法企及的。每个企业都有战略，甚至许多企业的战略都有可圈可点之处，决定胜负的是看谁执行得更坚决更到位。
“信任放权”与“零容忍”
信任放权是顺驰的用人信念，但在违背企业核心价值观的问题上，顺驰采取的态度却是———零容忍。
重视人，关注人，信任并尊重每一个人，恐怕是任何一个企业都标榜或努力的，对于顺驰来说，对人的关注和信任做到了极致。在顺驰，随便找个员工问他们企业文化的核心是什么，他们会说：是信任，孙宏斌经常挂在嘴边的一句话就是：信任是我们的信念。
深圳成全企划的总经理全忠用“骇人听闻”形容在顺驰体会到的信任与授权。他说，“我几乎跑遍了全国各地的主流项目，见过提拔人的，却没见过顺驰这么提拔人的———项目负责人、部门经理，甚至是副总经理、总经理，都有可能是才刚刚入行一年甚至半年，都有可能刚刚来到顺驰半年甚至几个月；见过信任人的，没见过这么信任人的———顺驰无论谁，都能在自己负责的业务范围内拍板，而不需要向上级ＲＥＰＯＲＴ，并且有绝对的责任和权力。”
顺驰去年９月在石家庄拿地，２个亿起价的地块，最终被顺驰以５９７亿摘牌。当时地块被轮番涨到５亿以上后，每个参加企业代表的电话此起彼伏，大多是向总部或老板请示，只有顺驰那位不到２８岁的总经理始终纹丝不动，当场甚至有人猜测他肯定是老板的儿子。
曾有一位顺驰的合作伙伴这样说，“在外人看来，顺驰是一家没有人力资源部门的企业，但奇怪的是，它的人力资源工作却做得非常好。”
顺驰很多员工甚至高层管理者都不是出身房地产专业，但充分信任和充分放权的文化却让顺驰的每一个人都释放出了不可思议的潜力，企业也得到了快速发展。顺驰的员工几乎没有周末，平日下班也经常在午夜，但很少有人有怨言。
然而，对员工的信任和放权有时必
须付出很多代价。正是因为这样，“因为信任有成本和代价，很多人觉得它不值，很多企业因此半途而废了或者说不敢真正地全部放权”。但孙宏斌一直把这些代价计入信任和放权的成本当中。用他常说的一个词儿就是———“你得认”。
企业不是生活在真空中，任何企业都会存在问题，特别是这种在高度授权的企业中也许会隐藏着更多的问题，“一旦发现问题，我们会坚决处理，并且态度始终如一；在处理问题的过程中，我们要不断总结经验教训，但是不管遇到什么问题，充分信任和充分授权是坚定和不可动摇的。因为这是我们的信念。”
但与此同时，孙宏斌有一个“零容忍”的底线。在孙看来，一个企业，其根本性的问题绝大多数集中在基本面，而不是集中在高端。所以，孙坚持那些基本面上的原则，坚持得近乎偏执。因为他坚信对信念的偏执会创造奇迹。
从顺驰成立到今天的十年中，没有人计算过顺驰走了多少人，但每个人都记得顺驰走掉的几个重量级人物，也记得他们走的原因。２００１年春节前夕，顺驰置业公司总经理被免职，原因是作为总经理坚持重用利用职务之便谋取个人私利的部门经理，理由是他的能力很强。“在顺驰只有一个天，那就是对违反企业核心价值观的人和事的坚决处理，不论当事人是谁，不论他曾经对企业的贡献，不论在企业工作的时间长短，一视同仁坚决处理。”孙宏斌说。
“我心里清楚顺驰值多少钱”
好企业不上市还是好企业，烂企业上市还是烂企业。
作为民营企业，在２００４年顺驰的发展计划中，有一项战略目标是在香港主
板上市。和很多房地产企业在资本市场投入大量精力不同，孙宏斌对于顺驰上市却保持了近乎冷淡的理性。
“好企业不上市还是好企业，烂企业上市还是烂企业。尽管顺驰一直在为上市做准备，但却并不一定要上。作为企业创始人必须认识的一点是，上市实际是卖企业。我心里清楚顺驰值多少钱，如果投资人对于企业评估的价格太低，与我们对企业价值的判断相差太远，我们当然就不卖了。”
在孙宏斌看来，顺驰如果能成功上市，收获主要是拓宽了企业的资金来源渠道，使企业的资金组合更加合理。
“香港资本市场对房地产企业的估值方式其实与内地房地产操作模式还有很大的差距。一方面需要我们把真实的顺驰推介给投资者，另一方面也需要投资者以新的眼光认识中国优秀的地产企业。”孙宏斌说。企业在快速发展过程中，对外扩张必然会牺牲眼前的利润。比如顺驰为２００４年开发储备的土地必然会产生大量在２００３年摊销的财务费用，降低企业的盈利。同时，顺驰还要为当年以及今后三年战略目标的实现做人员准备，无疑又会增加大量管理费用。
对此，孙宏斌不以为然。“上市不是顺驰惟一的目的，我们所有的工作安排是围绕顺驰的战略目标展开的。战略就是选择。明年不上市也是我们可能的选择之一，我们更关心如何把顺驰做成一个好企业。”
“作为民营企业，要少关注财富，多关注竞争力。关注竞争力有时候会损失眼前利益，但没有持续竞争优势的企业注定得不到生存和发展。现在民营企业的规模和基数都比较小，单纯关注财富没有任何意义。”关于众所关注的财富话题，孙宏斌如是说。