我们需要怎样的策划——说说CIS整合策划的思想方法和工作方法，本文主要内容关键词为：方法论文,思想论文,工作论文,CIS论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2000年11月，在“中国首届策划艺术成果博览会”上，济南钢铁集团总公司CIS整合策划案被大会组委会评为“优秀策划成果金奖”。这是对中国特色CIS理论和实践的一次首肯，也是中国特色CIS理论对世界CIS理论的一个突出贡献，它给企业成功进行CIS整合策划带来希望。
1999年3月至2000年5月，北京博采企业形象研究中心CIS策划高级专家团，投入18位专家，花了一年零两个多月的时间，为济南钢铁集团总公司成功地完成了8个方面内容的策划，即企业调查诊断、战略识别系统，理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统、市场营销、组织识别系统和企业家理论。这套高质量又富有操作性的策划文案向世人表明，教条式的照搬西方的CIS策划已成过去，取而代之是符合中国国情、符合中国企业、特别是国有大型与特大型企业需求的中国特色的CIS战略。
寻找“战略定位”
我国企业过去无战略。在计划经济时代，一切由上级安排，企业只是个生产车间，无需搞什么战略。进入市场经济，面对变幻莫测的茫茫商海和竞争激烈的市场搏弈，企业太需要战略了。没有一个市场定位准确的发展战略是十分危险的。
CIS战略，是研究形象文化和企业发展战略的学问。它是在日本文化型CIS理论基础上延伸发展起来的。日本文化型CIS由三大识别系统构成，即理念识别系统(MIS)、行为识别系统(BIS)、视觉识别系统(VIS)。理念识别系统是统帅、是灵魂，而行为识别则是理念识别的一种动态表现形式，视觉识别则是理念识别的一种静态表现形式，二者通过自己的不同功能和作用，把比较抽象的理念识别系统具体化、形象化了，起到相辅相成、相得益彰的作用。
理念识别系统是怎样产生的，很难从书本中找到答案。博采CIS策划高级专家团在为江苏春兰集团、华芳集团、济南钢铁集团总公司、山西铝厂、山东邹县发电厂、北京紫竹药业公司等二十几家大型和特大型企业的CIS整合策划中，发现了一个新的亮点。这个新的亮点，就是企业科学的市场战略定位，亦称之为“战略原点”。大量的调查与实践证明，企业与企业的发展战略，都是有差别的，都应当追求差别化，追求与众不同。凡战略，都富有较强的个性色彩，完全与别人雷同的企业发展战略，没有生命力，而没有生命力的企业的发展战略，最不具竞争力。所以，凡战略都有个性，这就是“博采”的结论。
从“战略定位”到“战略原点”
要找到企业的市场战略定位，首先要研究影响与制约企业发展的决定点。要在掌握大量第一手资料的基础上，对企业的历史现状、优势和劣势，以及潜在的、危及企业成长的重要因素，从上到下、从左到右、由表及里，进行详细分析研究。
济南钢铁集团总公司是一家1958年建厂的老企业，设备陈旧，技术比较落后，主要产品为中厚板，产品结构单一，技术含量较低，与兄弟钢厂和国外同行相比不具备竞争优势。1999年3月，“博采”进驻济钢时，正值国家冶金局刚在济钢开完全国冶金系统节能降耗现场会，济钢经验在这方面成为继邯钢之后又一个典型。济钢新领导班子和几万名职工都十分关注企业发展，但发展道路却又茫然。一种思想是想把企业搞大，走规模效益型的路；一种思路是想把济钢节能降耗的经验延伸下去，实行低成本战略；一种则希望介入高科技、房地产业，走非钢多元化之路，等等。这些想法都是积极的。
然而，“博采”的战略专家们认为，上述构想都与客观事实存在距离，没有特点，很难运作。即使选择了其中某一个战略，也不能把济钢搞大搞强。走规模扩张的路子不符合国家行业政策，搞大是不可能的；搞“低成本”战略又存在着很大局限性，济钢设备小型化，工艺落后。由于受诸种技术条件制约，节能降耗已无太大空间；搞高科技和多元化，资金、技术、人才等条件也不具备，加之市场竞争激烈，非钢产业一时难成大气。而当时济钢的主要矛盾是产品技术含量低，产品附加值不高，即强项不强。专家们的结论是：搞大不如搞强，搞强才具竞争力，才更符合济钢的实际。
寻找“战略原点”
济钢有一个可供搞强的主导产品，即“中板”年产量已达200万吨，有上千个品种，质量上乘，多次获奖，在国内钢板市场上具有较强的竞争实力；同时，国内外市场对“中板”的需求量逐年增加，有很大的市场空间；市场调查又发现对薄钢板的需求趋旺，海尔、海信、澳柯玛、小鸭等四大电器集团年需薄板40万吨以上，国内国外市场相加近100万吨。通过技术改造和产品结构调整，搞成“一厚、一薄”两个精品系列，济钢的发展潜力将十分巨大。
于是，在济钢生产工艺“精料、精投、精炼、精轧”的基础上，提出了“精品战略”的构想，并沿着这一思路进行战略策划。总经理李长顺说，“这一‘精品战略’的科学定位，使济钢人看到了希望，使济钢人知道钱该往哪儿投，劲往哪儿使，没钱又该怎么做”。
在这里，“精品战略”就成了济钢的“战略原点”。按照这一“战略原点”，系统策划设计并形成济钢的理念、济钢的精神、济钢的经营哲学、济钢的主体价值观，以及济钢的人才观、竞争观、质量观、资源观。同时，济钢的行为识别系统、视觉识别系统、组织识别系统，以及市场营销策划也在“精品战略”思想指导下设计出来。
“战略原点”准确与否，决定着“战略定位”准确与否，这对中国特色CIS策划至关重要，也是决定CIS策划成功与失败的关键因素。不懂得“战略原点”对CIS策划的重要意义，就不懂得“战略定位”对CIS策划的重要指导作用，就会脱离“系统”策划的规律，闭门造车，把MI、BI、VI三者的关系割裂开来，使三个系统成为相互独立、缺乏内在联系的“独联体”。这种现象不克服，不改变，中国的CIS策划事业，就很难有质的飞跃。
策划成功的秘诀
理论优势，创新优势，人才结构多元化优势，三个优势相辅相成，是构成策划成功的秘诀。概括起来，其主要表现在以下八个方面：
第一，三支队伍，一个核心。按照这一理论，“博采”企划的专家队伍为“三维”结构。这三支队伍是：一支为企业实态调查和市场调查队伍，一支为员工培训队伍，一支为咨询策划队伍。三支队伍核心是“博采”自身拥有的专家骨干队伍。这是博采企划成功策划的核心力量。
一般来说，核心能力无非有两类，一类为全球化核心能力，另一类为本土化核心能力。而“博采”企划目前的核心能力，主要体现在本土化方面。创建有中国特色的CIS战略体系，始终是“博采”追求并为之奋斗的目标。当然，这三支队伍的核心部分互有交叉，而核心专家队伍的多元化，又形成了与众不同的策划优势和策划能力。
第二，“二不一导向”说。“二不”，即与客户沟通时，一不顺着企业说，不光说他爱听的话；二不顶着企业说，不说他不爱听的话。顺着说对客户不负责任，顶着说容易出现僵局，把事情搞糟，弄得不欢而散。“一导向”，就是用自己独特的理论和灵活的沟通技巧，引导式地说；用自己的聪明才智和理论，启发式地说。“博采”在济钢领导班子讨论理念识别系统时，就是这么做的，并取得了很好的效果。
第三，考察与反考察。客户，尤其是大客户、大企业，对咨询策划公司的要求很高。他们为寻找一个好的、理想的、信誉最好、能力最强和水平最高的咨询策划公司，避免受骗上当，往往需要花很长时间和经历，走访许多城市和地区，花费几万元、甚至十几万元，在几十家策划公司的比较中，最后作出选择。客户的要求是苛刻的。要策划好一个企业，尤其是大企业，绝不是一件容易的事。比如像春兰、济钢、邹电、山铝这样的特大型企业，你的文案不仅要让老总满意，而且还要让整个班子满意，这是很难做到的。但又必须做到，因为企业对咨询策划项目的期望值很高。
为确保咨询策划的成功和成功的咨询策划，在客户考察我们的同时，我们对客户也必须进行反考察。目前在中国的咨询策划市场上，多数为客户对咨询策划公司的单方面考察，咨询策划的决定权掌握在客户手中。由于咨询策划市场的不成熟，企业对咨询策划存有一定迟疑，所以不少咨询策划公司见了客户后，生怕买卖跑了，千方百计要把客户抓住，岂敢反考察？客户怎么说他怎么做。“博采”则不然，坚持对客户进行认真考察，以避免选择错误，导致咨询策划的失败或中途夭折。为此，“博采”企划制定了考察客户的六条基准。一个成功的令双方满意的咨询策划案，光由客户考察和选择咨询策划公司是不够的，这是一相情愿的一元考察。一些人，他们对某一领域还不甚了解，或只知道一些皮毛，并无真知灼见（我们把这称之为对新知识消化不良现象），就大声疾呼，妄加评说，结果由于本人的错误理解而导致理论方面的误导，造成了严重的思想混乱，以致使西方传到中国的许多先进的东西中途夭折。如“CIS就是VI”、“企业文化就是吹拉弹唱”、“公关就是三陪”、“营销就是推销”等等。
第四，CIS战略策划是个系统工程。因理念识别系统(MI)、行为识别系统(BI)、视觉识别系统(VI)三大系统之间，都存在着必然的内在联系。理念识别系统是核心、灵魂，处于主导的统帅地位，行为识别则是理念识别的一种动态表现形式，视觉识别则是理念识别的一种确态表现形式，三个要素之间相辅相成，缺一不可，不能说一套做一套，把三个要素完全割裂开来，甚至认为VI就是CIS。一些企业的老总，至今依然摆脱不了这一错误理论和实践所造成的阴影和影响，一提导入CIS，首先想到的就是视觉形象这一块，这是极其有害的。VI不等于CIS，你决定先导入VI，那么VI就成了一个孤立的载体，与MI、BI就失去亲缘关系，那么，VI就必然成了无本之木和无源之水。这样的设计和运作方式，显然违背了CIS战略是个系统工程的理论要求，其效果不言而喻，别人一问，贵企业导入CIS了吗？导了。其实，他说导了的部分就是VI。
“博采”企划成功的实践证明，凡真正全面系统导入CIS战略的企业，效果就好，并能产生裂变效应，否则，将昙花一现，不能起太多的作用。在中国的CIS战略策划中，还有一个特别值得注意的倾向是：把理念识别系统的策划设计，当成一个个口号的堆砌，企业理念与企业精神、企业理念与企业价值观、企业理念与经营哲学、企业理念与企业道德之间，互不说话，缺乏内在联系。理念识别系统的“系统”二字，在这里竟成了聋子耳朵，失去其原本含意。核心问题出在哪里？我们通过对中国特色CIS理论的深入研究与成功实践，认为造成这种现象的原因，主要有以下几个方面：其一是对CIS理论一知半解，缺乏系统地学习和研究，不知道“系统”二字为何物；其二是与从业人员的学历、知识结构和素质有关。凡坚持VI就是CIS策划设计的人，大多数都是毕业于工艺美术学院和美术学校或大学里的工业设计系的学生和老师。应该说，搞VI设计是他们的专长，而对MI、BI，或一窍不通，或道理虽懂，但不会操作。其三是搞VI设计的人不了解企业，不熟悉企业，不懂企业管理，文字功底差，因此，心有余而力不足，想做而做不好。这是致命的。尤为重要的是，不懂得企业理念是根据什么设计出来的。正如我们前面所说，它们是来自企业的战略定位。有什么样的战略定位，就有什么样的理念和由理念形成的识别系统。
第五，快速成长法则。一个咨询策划公司，要实现快速成长的目标，完全靠自己的力量是不可能的。只有在更大的范围内，利用、借用、引进社会人才资源，并在此基础上构筑一个新的平台，才有可能实现超速成长的目标。但要建立公司独特的、不可“克隆”的核心能力，光靠利用外部资源和外部能力，也是危险的。如果一个策划公司，大多数业务利用外包或外部资源，而内部作业不特别优秀，缺乏特有的核心能力，就会很快被同行超过或打败。道理很简单，因为竞争者也可以采取同样利用外部资源、外部能力的战略，就可以抵销你采取利用外部战略建立起来的优势。
一个咨询策划公司，如果没有自己独特而领先的核心技术和核心优势能力，就无法形成对外界的强大吸引力，利用外部资源力量的战略构想，也将难以有效地实施。
对“博采”企划来说，其核心能力主要表现在五个方面，构成五种形态：一是物化的核心能力，如办公场所和配备策划设计用的各种电脑设备；二是信息化资料库，即国内国外、各行各业信息资料的储备；三是被客户认同的品牌形象和品牌印象，市场形象好，信誉高，已成为咨询策划公司的主要客户来源；四是掌握先进知识、先进操作方法和先进技能，并拥有一支核心的创新专家队伍；五是有一批特定的人、特定的价值观和特定的团队文化，这种团队文化一旦形成，便具有强劲的灵活性，不可模仿、不断创新和可持续发展的力量。
第六，“互学说”。所谓“互学说”，就是在咨询策划过程中，提倡互学，不仅仅是客户向专家请教、学习，首先专家要向顾客请教学习，学习专家不熟悉、不懂的东西。即“先当学生，后当先生”，又当学生、又当先生，把自己摆在一个恰当的位置。既不下车伊始，口尹里哇啦，又不摆出一副专家的派头和救世主的样子，教训别人。中国有句古训，叫“教学相长”，讲的就是这个道理。
为此，博采CIS策划高级专家团，开始进驻企业，为客户做咨询策划时，是先调查学习，后分析诊断。由于首先持真诚向客户学习的态度，使客户放弃了对你的怀疑和戒备心理，从而较快地缩短了与客户的距离，使客户信赖你，产生亲和力，这样，客户就不会把你当外人，并愿意与你合作，把心里话讲给你听，把企业的秘密材料放心地交给你，帮你尽快了解、熟悉情况。只有这样，你的专家优势与才能，才能得到更加有效的发挥，出色完成咨询策划任务，给客户一个满意的微笑。这样互学的结果，不仅增加和丰富了专家的知识，开拓了视野，同时也提高了专家的咨询策划水平。
要使公司内部策划最优化，必须同外部专家的优势力量建成分工合作的战略联盟，以达到策划项目的高水平、高质量、高效率。实践表明，这样运作的结果，公司的发展是快的，不仅使公司的核心优势得到了充分利用和高效发挥，而且还较安全地维护了自己的核心能力。
第七，导入中国特色CIS是一场观念革命。企业从计划经济过渡到市场经济，计划经济的思想观念，在职工头脑中根深蒂固，不解决观念问题，一切都无从谈起，再好的咨询策划也将流于形式。只有抓住这一关键问题，在CIS整合策划过程中，对企业中层以上干部，进行认真培训，使他们认识到导入CIS战略和企业文化的重要性，使其转变观念，见之于行动，并使职工从旁观者、反对者变为积极的支持者和参与者。我们把这项工作称之为“扫雷”，即扫除计划经济残留在人们头脑中的大锅饭、平均主义、铁交椅和等、靠、要以及小富即安、不求进取的思想，增强职工市场意识和竞争意识，而后换之以新的观念、新的精神、新的经营思想、新的价值观和新的道德标准以及新的行为规范，从而使职工产生巨大的能动力量和创新的动力。