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摘要：本文主要探讨了施工项目成本管理中存在的问题并提出优化的解决方法。
关键词：施工项目；成本；管理
目前，国内一些施工企业成本管理水平较低，施工项目成本高、效益低，很难立足市场，参与竞争。除了市场竞争激烈等因素影响外，还存在着项目部成员的分工与协调不完善、企业的定额管理系统不健全、施工组织管理不善、成本核算人员岗位责任不达标等问题。
一、施工项目成本管理的主要内容
施工项目成本管理是指项目部在施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按一定的目标运行，使施工项目的成本能控制在预定的计划成本范围内。项目成本管理的具体内容主要包括:成本决策和预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等内容。
二、目前项目成本管理存在的主要问题
1.项目部成员的分工与协调不完善
施工项目成本管理的核心内容包括:成本决策和预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核等，这些内容具有系统性，不同的成员在不同的时间和地点来完成。但是在实际施工中，由于重视程度不足，没有具体的管理程序和制度去要求成员对项目成本进行全员和全面管理，所以目前项目成本管理缺乏广泛参与性和完备的系统性，其水平高低，也就不言自明。具体表现在工程技术人员往往不用关心成本问题或无责任要求去管理项目成本，成本管理人员往往也不关心技术问题，使得项目成本管理缺乏系统性和全面性。其实，很多施工技术措施的合理采用，都会不同程度地节约成本，把工程技术管理与项目成本管理截然分割开来，是很不利于项目成本管理的。
2.施工企业的定额管理系统不健全
很多施工企业由于缺乏企业自身的各种消耗定额和费用定额等基础信息资料，在投标阶段就无法充分估计和考虑成本预测以及将要承受的各种风险等基础工作，所报价格具有一定的盲目性。
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3.施工组织管理不善
施工组织计划是项目施工的具体措施，而有的项目部忽视工程组织计划的作用，一方面由于重视程度不足，另一方面由于施工管理组织协调水平低，使得施工队伍和设备的配置和工程需要不符，计划同实际脱节，对有些工序、工期的人工、材料、机械设备的安排不当，造成了人员窝工，材料搬运费的加大，机械设备台班数量增加，甚至有的施工质量差，安全问题突出，项目不按合同工期去完成等等，最终都导致了施工成本非正常增高。
4.成本核算人员岗位责任不达标
施工项目成本核算原始资料来自各施工管理人员。施工现场管理人员整体素质不能满足工作要求。有的人员缺乏实际经验，或者责任感不强导致工、料、机械费计算和统计、报表不规范、不准确、不及时；在缺乏监督的情况下项目成本管理脱离了正常的程序和统计，归集的数据失真，难以显示项目成本的“庐山真面目”。
三、 优化施工单位的项目成本管理
1.做好项目成本预测。
招投标过程中，施工企业应及时组织有关人员对项目进行成本预测。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的成本支出预测做到心中有数。根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的人力、材料、机械等生产要素，进行成本预测。同时优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
2.强调目标成本责任。
目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目部管理层努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层应积极推行责任成本管理，按照不同的成本构成，将目标成本进行细分，纵向分解到班组，横向分解到项目部各管理人员。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施工组织设计，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控制来保证目标成本的实现。
3.落实成本费用控制动态考核。
对项目的成本控制，有的往往习惯于 “秋后算账”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，“节超”如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位工程成本分析，人工费、材料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。
4.编制和完善施工企业定额。
施工项目推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类施工定额，体现成本管理的先进水平。
5.争取变更索赔，降低施工成本。
搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的--效益。因此，要加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予奖励，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好氛围。
6.控制材料消耗总量、采购的支出。
材料人员要掌握项目总的各种材料的消耗量，以及工程施工过程中，由于设计变更和工程签证而引起的材料计划消耗量的变化，并根据定额消耗量，分析材料消耗的合理性。材料人员还要加强对材料采购单价的控制，在进行充分市场调研的基础上，货比三家，确定各种材料的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标，根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。
结 束 语
项目成本管理应注重事前策划，过程管理、全员控制、事后总结，不断完善工程项目的目标考核机制，正确处理好项目部各职工的责、权、利的关系，调动各岗位的积极性、主动性，以此实现施工项目成本管理的各项目标。
论文作者:刘慧慧
论文发表刊物:《防护工程》2017年第6期
论文发表时间:2017/7/13
标签：成本论文; 项目论文; 成本管理论文; 施工项目论文; 材料论文; 目标论文; 定额论文; 《防护工程》2017年第6期论文;