曾湘泉：问诊国企HR管理疑难杂症，本文主要内容关键词为：疑难杂症论文,国企论文,曾湘泉论文,HR论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
▲人才短缺使国企面临生存危机
▲国企人力资源管理的“空白区”：专业化和职业化
▲一个好的国企CEO首先是一个好的人事经理
▲国企管理认识误区：人力资源管理是人事部的事，与己无关
▲年龄、性别、学历，是国企人才存量难以激活，急需跨越的三个“门槛”
▲干部身份管理是国企人力资源管理的“短板”
▲国企人力资源管理与国际接轨要“提速”
著名人力资源管理专家，中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师曾湘泉，日前来到老工业基地振兴的前沿阵地——本溪钢铁集团有限公司，为高层人事管理人员进行实地讲座。针对中国加入WTO后，经济全球一体化的进程中，国有企业人力资源问题“接踵而至”的现状，他理性地剖析了国际和国内人力资源发展背景，以及中国企业面临的人力资源障碍，问诊国有企业的人力资源管理“疑难杂症”，开出一系列的“药方”。
在今天中国新的变革中，人才作为推动中国发展的第一资源，作为东北老工业基地振兴的第一驱动力，尤其在国有企业的腾飞中，已经愈发显现出：人才竞争是现代企业竞争的核心。
那么，中国企业的竞争力究竟怎样？
国企竞争力与国际之比较
■我国企业竞争力处于弱势地位
■竞争力不强与落后的人力资源管理关系密切
■国企只是在劳动力成本上优势明显
国际著名的洛桑管理学院每年有一个评价，企业竞争力的评价包括很多的指标，曾湘泉教授认为，从环境竞争力、内在竞争力、管理竞争力以及总体竞争力4个方面去比较，中国企业的竞争力都不强。
第一个评价是关于环境竞争力，它是反映企业发展环境的优良程度。环境竞争力实际是一个特殊指标，它包括政府管理、基础设施、市场秩序和服务体系等44个指标。这44个指标排序，美国排在第一，中国排在第40位；如果用绝对指数去比较，美国是100，中国是18.75，这个差距非常大。从全球排位来看，这个指标中国最差。
第二是内在竞争力，反映企业自身的能力，它包括企业所拥有的资源、技术、营销、供应等职能能力。对企业内在竞争力的计算包括38种评价，中国企业同美国比较，美国打100分，中国要打27.08分，比环境竞争力要好一些，但是中国企业竞争力的分值还是很低的。
第三就是管理竞争力，也就是人力资源管理的竞争力。与企业内在竞争力相比，管理竞争力不考虑企业所拥有的资源，它偏重于企业的管理能力，所以更能反映企业的内在能力。它从五个方面去测量，包括劳动生产率、劳动力成本、企业绩效、管理的有效性、企业文化等。从中国企业管理竞争力国际比较中可以看到，除了劳动力成本平均排在5.8位，其他指标都非常低：中国企业平均排名在33.4位，中国劳动生产率排在40位，企业绩效排在34位，管理的有效性排在32.8位，企业文化排在26.3位。这五个指标，基本反映出我国人力资源管理状况，中国唯一具有较强竞争力的指标是劳动力成本。换句话说，中国企业的人力资源管理等问题其实很大。
第四个指标是总体竞争力。从国际上看中国总体竞争力排名在38位。曾教授对代表我国企业最强实力的中国500强，同世界500强进行过一次比较，结论是中国企业的竞争力是很弱的，不但同美国等大国比较有很大差距，而且同丹麦、爱尔兰这些小国相比，差距也很大。中国企业的竞争力不强，是由多方面因素造成的，显然与外部环境及企业的内在能力、所拥有的资源都处于弱势地位有关，但是与管理，特别是落后的人力资源管理的关系密切。
国际背影ABC：
A：劳动力需求变化——生产知识的经济和用知识生产的经济
B：人力资本增值成为员工职业发展的主题
C：国家竞争力的概念由劳动力的竞争力所代替
研究提升企业竞争力，在很大程度上要从人力资源管理去研究。全球整个经济变动的趋势，是从传统的工业化向后工业化社会和现代的所谓服务业化推进。这个推进其实很大，从竞争的角度来看，人力资源如果把变量引入到管理中间来讨论，可以说人才竞争是现代企业竞争的核心问题。作为一个企业竞争力核心的东西，人力资源管理为什么会被放在这么高的地位来认识呢？
应该从两个角度去看，第一就是国际的背景。随着经济结构的变化，导致了劳动力结构的变化，也就是劳动力需求结构的变化，这时就出现了一个经济现象：生产知识的经济和用知识生产的经济。
生产知识的经济。从大的产业结构变动来看，不是一般意义上讲的三次产业的调整上升。特别是从美国50年代、60年代开始，最追求的三次产业变动是什么呢？就是所谓的现代服务业的上升。现代服务业主要包括两大块内容：第一部分是所谓的信息密集的服务，广告、软件、计算机等项目包括的信息密集服务。第二方面包括知识性的服务，包括会计、建筑设计、策划、法律、管理咨询等服务。这两类服务都叫现代服务业，都和现在我们讲的所谓生产知识的经济有非常大的关系。它的产品形态，很大程度上是以知识的形态出现。生产知识的竞争，在这中间已经开始凸现出来。
用知识生产的经济。从1978年小平同志讲中国要学习西方先进的技术和管理经验开始，中国的企业学习国外企业先进的技术已达到了登峰造极的地步。但劳动需求的变化使得知识的问题、人力资源的问题、人力资本的问题成为新的问题。
原阶层的产业结构变化，使劳动力的结构发生变化，对人的要求也变化了。国际劳工组织有一个报告，名字就叫《培训，在现代经济中的作用》。它讲，现代的工人已经改变了，需要增加分析的职能；整个社会的结构已经发生了根本性的变化，需要掌握现代思想概念的人。过去中国是封闭的经济，今天的中国经济已经不能游离于世界经济之外，特别是加入世贸组织后，中国的产品市场、资本市场都要逐渐实现国际化。因此，中国的劳动力市场和人才市场，也必须适应产品市场和资本市场所面临的这种国际化。所以人才的竞争和人力资本开始成为一个很重要的话题。
在整个劳动力市场变革中，人力资本增值成为一个员工职业发展中主要的命题。美国研究世界企业寿命的专家讲过，世界500强的企业平均寿命是40年，从道琼斯指数挂牌以来，在指数上挂牌的企业，唯一幸存的只有GE——美国通用电器。而中国企业平均寿命是5年。
企业寿命的缩短说明员工的忠诚度开始发生变化，员工对企业的忠诚度开始下降。换句话说，就是员工对职业的忠诚度开始超过其对企业的忠诚度。20年后，企业不存在了，但一个人的职业生涯不能结束。
人力资本的增值成为一个员工职业发展的问题，一个员工到企业中去，不是简单考虑薪水，而是要考虑他的职业生涯，他的人力资本是能够增值还是“缩水”。所以，人力资本增值也是现代经济竞争中出现的一个课题。90年代，美国前劳动部长劳伦斯说，国家竞争力现在退化了，要用一个基本概念来代替，叫劳动力竞争力；一个国家有没有竞争力，要看劳动力有没有竞争力。我们从国际的范围内去研究，美国为什么能在全球称霸，最重要的是战后实行技术移民政策，二战后开始到德国抢科学家，实际上它实行的是国际性的人才战略。
国内背景ABC
A：从“商品短缺”、“资本短缺”到人才竞争时代的开始
B：缺乏人才激励制度是国企竞争力下降的一个关键
C：人才体制落后是导致人才流失的重要原因
在国际大背景下，国内企业也开始有了人才竞争的问题，它是与中国的经济发展相伴而来的。
中国的经济实际经历了三个阶段，第一是“商品短缺”阶段。研究中国的经济，必须研究两个三角洲，第一个是长江三角洲，第二是珠江三角洲。珠江三角洲企业大部分是改革开放以后，通过沿海开放政策获得了很大的优惠，发展起来的。到今天为止，还有一些国有大企业依靠国家过去的垄断资源获得优势。但是总体来说，中国的商品短缺在80年代已经结束了。
90年代中国经济进入第二个阶段，就是“资本短缺”阶段。当时企业面临着融资，那时到现在有大量上市公司。今天，打开上市公司的负债表，它们的资金第一是放到银行存利息，第二是买国库券，第三是用在一级市场认购。现在这个融资时代已经走到尽头了。
现在进入第三个阶段，即人力资本阶段。企业要提高核心竞争力，必须从人力资本角度去寻求优势。在国际人才竞争环境中，人才的竞争开始对国有企业产生很大冲击。在“商品短缺”、“资本短缺”阶段，国有企业实际还有很大优势，但在人力资本竞争阶段，国有企业的生存环境与过去的优势阶段相比，已经发生了很大变化。因此，人才的吸纳、维系、激励问题就突出了。
而归根到底，人才的竞争就是人才制度的竞争。有一篇文章说，人事是中国国际竞争力下降的主要原因。改革开放后，我国留学生流失了40万人。硅谷有7000家公司，其中有2000家公司是华人开办的，20年来我们流失了多少“硅谷”啊！人才竞争是人才机制和人才激励制度的竞争。所以，去年我国人才工作会议，把人才竞争提到一个很高的地位，胡锦涛总书记讲人才工作活力关键在机制，建立科学的人才观，强调能力导向，强调业绩导向。把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份。
国有企业人力资源管理五大问题
人和事不匹配
用专业术语来讲，就是雇佣一个或使用一个不恰当的人来从事工作。从人力资源的历史来讲，在国际上人力资源管理经历了四个阶段：
第一阶段是在二战时期，叫人事管理。我们今天仍在使用的人力资源管理技术如工作分析、工作评价等，都是美国在二战时期铁路运输业发明的，我们讨论的很多问题二战前都讨论过，比如管理的职业化、专业化。
第二阶段，人力资源管理阶段。60年代未、70年代，最初的人力资源概念出现了，与人事管理的最大区别是强调员工管理。现在讲的“三满意”：员工满意、消费者满意、股东满意，其中的让员工满意，强调的就是人力资源。
第三阶段是80年代，提出了一个战略性的人力资源管理的概念，将竞争优势、竞争战略的概念导入了人力资源管理。
第四阶段是90年代，网络时代的人力资源管理。
但此时的中国企业正在经历从传统的品位分类走向职位分类。换句话说，是从传统的干部身份管理走向人事管理的第一个阶段。所以，这个时候，国有企业会看到第一个问题就是人和事的不匹配问题。中国的组织空间，人和事不匹配也很严重，因为没有经历过专业化、职业化的阶段，现在这个问题才慢慢被认识。
到现在为止，严格意义上讲，很多企业不但没有用美国所谓的外部劳动力市场，其实也没有日本的内部劳动力市场。没有市场的概念，没有流动，职位的匹配问题，人和事的匹配问题就会发生非常大的冲突。所以，一个职位价格定出来，还是从技术上容易解决的。但是没有市场的时候，这样的机制运转就很困难。
激励机制问题突出
激励机制问题，不光是讲工资。激励从组织行为学上讲，分为外在报酬、内在报酬。内在报酬不表现在货币上，而表现在工作有没有自由度、工作有没有责任、工作是不是更有趣、更有吸引力。
最近北京有一件奇怪的事情：过去都是国有企业的人往外企、民营跑，现在也有外企的人往国企跑，往政府跑。这就体现内在报酬，他追求工作的发展机会、成就感；还有一个就是外在报酬，包括工资、福利、奖金等等。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给予高薪酬，而激励机制的重点是核心员工和关键员工。
能力导向是国有企业面临的突出问题，机器的生产率是固有的，但有能力的人不一定创造出一流业绩。人与机器管理的区别就在于此，人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。反之，激励机制出问题，就会给人力资源管理带来问题，即人才流失了。
没有有效的招聘技术
中国的人力资源管理还停留于干部身份管理，国企的人员招聘还沿用过去时代的很多干部身份管理的方式，没经历过市场化，人力资源管理问题特别突出。比如招聘中是否有职位说明书、工作职责分类等。招聘的无效白白浪费了宝贵的时间，也使人才没有被及时吸纳进来，没能留得住。
对员工缺乏培训而使企业效率受损
由于对员工缺乏培训而使企业效率受损，也是中国企业的突出问题。中国企业的人力资源管理不是建立在一个工作分析、工作说明书的基础上，我们的人力资源管理没有平台，没有基础设施。中国企业做人力资源管理，很喜欢用一些新的概念、新的名词、时髦的术语，国际上流行的技术中国都知道，但是实际上管理基础却没有，所以导致中国企业人力资源管理滞后。问题经常不是出在很复杂的方面，而是出在很简单的方面，比如标准。
人力资源管理不研究人和工作的关系
国有企业的人力资源管理，没有管理的标准和管理的平台。人力资源管理不研究人和工作的关系，没有职位说明书，没有管理平台，人浮于事，工作职责不清。人力资源管理现在有新的三句话：招聘时要男的，不要女的；第二是要35岁以下。北京有90％的职位招聘要求35岁以下，南京99％以上要求35岁以下。惠普公司有个职位招聘，50岁了还要。深圳平安保险公司招聘培训一个经理，是台湾人，70岁，因为他有丰富的培训经验。第三是要硕士以上学位。招聘到了这种地步，是管理无知的表现。
一份研究发现，美国《华盛顿邮报》7000个职位招聘时，只有20％职位要硕士，4％的职位要本科，94％的职位没有学历要求。美国不是不重视学历，要应聘职位必须做工作分析；它们一般的招聘书上没有写性别、年龄、学历。中国目前的招聘恰恰是过去干部身份管理的遗风，很多时候人力管理不是研究具体职位，而是天天琢磨套用世界上一个通用的标准。没有管理基础设施和管理平台，无法对员工进行招聘、考核、晋升和奖励，这在职能管理中特别突出。
解决五大问题 面临三大障碍
第一是意识障碍和难点
管理的本质是人力资源管理，严格地讲它不是一个学科，是一个研究的领域，是一个经济学、法学、心理学、管理学共同探讨的领域。对中国来说，同技术相比，中国的人力资源管理引进和消化发达国家的东西尤为重要。
中国要学习西方发达的科学技术和管理经验，科学技术学得很好，但是管理经验，特别是人力资源管理目前极其落后，比如工作分析是20年代创立，30年代大公司应用，50年AI写作进教科书。
管理的本质是人力资源管理，一个好的CEO首先是一个好的人事经理。人力资源管理应从几个层面管理，一是高层领导的人力资源管理，这在中国一定要引起重视，现在很多人认为，人力资源管理是人事部的事，这是极其错误的观点。第二是直线经理的人力资源管理，直线经理的分工是列出工作要求，协助工作，对人力资源管理人员说明未来重点要求和类型，编写工作重点，制定员工人事工作规划等。
人力资源管理在中国的障碍中间第一条就是直线经理参与人力资源管理的问题，“直线经理”中文讲就是“指挥人的人”，他的参与决定着企业人力资源管理的成败。所以，国内企业直线经理管理人认识最大的误区是，认为人力资源管理是人事部的事，跟自己没有关系，这是最大的、最根本的错误。
人力资源部门是被授权，以协助和建议的方式，去支持直线人员实现组织的目标。推行直线经理承当人力资源管理职能是当务之急，把人事部改人力资源部不是问题的要害。关键是建立重构人力资源管理的理念和导入现代人力资源的管理制度。
人力资源管理讲两句话，第一句是要讲授权，授权，再授权。没有责任，不授权就没有压力。第二句话是传递组织的压力，把最高领导的观念和思想、压力传递到每一个层面上去，从最高到最低的职位上，这个组织就被激活了。怎么传递这个压力，必须是直线经理承担人力资源管理，才知道工作的联系、工作的职责。
启动现代人力资源开发和管理的系统工程是从工作分析开始的，工作分析是现代人力资源管理的基础设施和管理平台。中国的企业如果不完成这样一个阶段，简单地使用或者是引用国外的所谓90年代以后的技术是没有作为的。
国企人才市场三大歧视——性别、年龄和学历，是制约国企人才脱颖而出的三个“硬门槛”，是管理者无知的表现。这些条件不是不重要，关键得研究这个职位与它们有什么联系。
所以重视人力资源管理要从重视理性开始，这是比较深层次的问题。建立在理性文化的基础上，重视现代人力资源管理，如果说没有科学理性的文化导入，可能就有问题了，这是一个很大的问题。
人力资源管理关键要走三条道路，第一是市场化，要研究客户的需求、市场的需求，要提高对市场需求变化反应的速度和能力。第二是规范化、制度化，要引入和导入现代人力资源管理，走理性的道路。第三是国际化，在人力资源管理上要开阔视野，要导入国际的先进理念。
第二是体制障碍和难点
沿用了传统管理模式的国有企业，在没有成为利润最大化即人均收入最大化组织以前，没有人力资源管理的内在需求。国有企业从人力资源管理的角度来讲，首先是个企业目标问题。企业是利润最大化主体，从理论上讲，一个企业不可能有内在的人力资源管理。这是一个很大的问题。我们企业内在的人力资源需求，这种内在的需求导入，首先来源于企业的振兴，所以不能用行政管理。但是，国有企业现在也改变了很多。
有人说，民营企业人力资源管理比国有企业好，但从民营企业特别是许多家族企业来看，其人力资源管理也很差，产权不是很清晰。复杂的血缘和姻缘关系，对人力资源管理带来了负面影响，无法导入人力开发和管理的制度。
服务业为主体的时代，人力资源在国企最大的问题是：工作的态度、人格的修养、跟消费者沟通的技能、跟员工沟通的技能，这四大问题比较突出。
国有企业由于长期处于计划经济时代，这种体制对员工造成的危害是下意识的影响。例如国企从日本引进的设备都是一流的，但生产制造出的产品却不如人家。国企的职工同香港、台湾相比较，工作责任感、工作意识差距很大。这都是长期体制下造成的。
当然还有法人治理结构不完善，委托和代理关系不清楚，激励者和被激励者角色无法界定等问题。体制的问题很重要。所以，激励制度问题和我们的体制问题，成为人力资源管理的障碍，还有干部行政身份管理也不再适合现在的人力资源管理。
中国企业出现三个错误导致技术工人短缺。第一，错误的人力资源管理。第二，错误的市场信号。第三，错误的人力资本投资。一个错误的人力资源管理导致错误的市场信号，结果导致错误的人力资本投资。
人力资源管理是目前中国管理中短板中的短板。决定水桶盛水的容积最重要的不是长板，而是短板。人力资源管理是中国企业的“短板”，特别是东北这些国有企业，实际上是从计划经济走向市场经济面临的许多问题，不是“加法”和“减法”的问题。
传统的干部行政和身份管理体制不再适应人力资源开发和管理的要求，所以国企呼唤职业经理人，就是企业管理队伍的专业化、职业化。
第三是技术和方法的障碍和难点
重视人力资源开发和管理，而不知道如何重视，简单地停留在人是最重要的生产要素上是不够的。
人力资源开发管理包括两个部分：一是软的部分，我们叫价值观和文化、理念。日本在软的部分，在价值、文化方面，尤其敬业精神是非常值得学习的。另一个是硬的部分，制度的部分、技术部分，比如美国，员工和雇主是高度的市场化，美国是以制度见长。所以，推进人力资源管理和开发，关键是引进和消化发达国家现代的一整套技术和方法，要走国际化的道路。
人力资源管理的技术和方法，已经经历了相当长的时间，我们现在基本用的技术和方法，是二战前人家发明的。实际上我们管理科学化，应该有阶段，有许多东西是不可逾越的。
人力资源开发和管理队伍自身的专业化和职业化程度的高低，制约了中国人力资源开发和管理上层次、出效益的速度。人力资源部门是被授权以协助和建议的方式，支持直线人员实现组织战略目标，它需要技术和方法的支持。现在人力资源开发和管理技术是招聘、培训和绩效管理、薪酬设计等方面的技术和方法。
人力资源管理要研究工作的本身职责，它的个性特征，它与工作是什么关系，包括绩效管理、绩效考核。世界上的事情好和坏，都和标准有关系。什么干好和干坏，是相对于标准而言。标准就要靠专业的评价人员。第一个是目标管理，第二是关键绩效职责。
惠普有句名言：说你做的，做你说的。国企现在的考核，很多都是技术上的问题。考核不是测量，而是考核未来的行为导向。考核是组织目标决定的，目标是第一位的，人力资源概念是组织的概念，人力资源的战略就是组织的战略。第一个要讨论组织的战略是什么，我的组织为什么存在，存在的价值是什么，我要干什么都要介绍清楚。往下怎么决定这个体系，我的组织结构，我的职位体系，我的工作职位，工作说明书。否则在技术层面上，一流的企业、一流的组织是不可能的。发达国家的企业成功绝不是一句空话，有制度和管理、组织战略支持和技术支持，不是简单的重视人。
曾湘泉教授说，我们的工资问题是“品位分类”导致的身份工资，而不是基于职位的、工作职责基础上的评价职位工资。实际上，我们要研究工作的职责，而不是品位分类、干部身份管理。换句话说，我们要解决中国的工资制度，是需要一整套人力资源的体系变革来支持的。
国企现在的人力资源开发方法很落后，需要强化，包括培训方面。人力资源管理要重视强化国际合作，重视研究方法的规范化，创建与国际接轨的人力资源管理的学术刊物。我国的人力资源开发和管理的培训及教育规模和水平都亟待加强。
另一方面，国企人力资源管理将直面职业化、专业化的人力资源队伍建设这个非常迫切的任务。职业化、专业化的人力资源队伍非常缺乏，也制约了中国企业人力资源管理上层次、管理出效益。
所以，中国的企业要提升企业管理的竞争力，从低成本摆脱出来，走上高附加值的道路，实际上面临人力资源管理战略的调整，要重新思考。
对症下药：HR管理问题的解决方案
1.要构建新的管理理念。能力导向即能者而得其职，就是适合这个职位的在这个职位上干，人和事要匹配。中国的两级分化很严重，大量的人找不到工作，而高端市场、热门技术的人才非常短缺。
能力导向跟业绩导向相比，业绩导向、绩效导向是根本的东西。所以说，企业最后还是要用业绩来衡量，不是简单用能力衡量，确实很困难。知识和行为是两回事，能够把人的素质界定出来。人力资源管理最大的魅力是把人的潜能开发出来，转化出来。业绩导向是根本。
2.建立新的企业制度，从建立科学的人力资源管理入手，反向推动企业战略和制度改革。现在有很多人说中国的企业产权制度不明晰，中国的法人治理、国有企业的法人治理结构不完善，委托代理关系不清楚。所以，中国的企业不能搞人力资源管理，中国的企业永远不能推行科学的理想的人力资源管理。其实有很多企业，人力资源管理至少有一个切入点，可以切入进去。所以中国企业推行人力资源管理，将会推动中国企业明晰自己的战略，明晰自己的发展方向，推进中国企业的制度改革和变革。
3.学习和引进市场经济发达国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平。这也是中国企业从技术层面上要解决的问题。一方面需要外包化，企业要去算成本和销售，也不是所有的事都自己做，但同时中国企业的人力资源管理和跨国公司的人力资源管理有很大不同。所以，中国企业人力资源管理队伍的建设就非常重要。学习和引进市场经济发达国家的技术和方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化，对中国的企业提高竞争力也是非常重要的一个途径和方法。
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