面向21世纪的虚拟企业，本文主要内容关键词为：世纪论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
21世纪的脚步逐渐逼近，日美等发达国家的企业无不积极吸取新做法，希望能够在未来的企业世界里占据有利的位置，在这股变革的洪流中，虚拟企业的观念引人注目，甚至引发了席卷西方社会的虚拟化浪潮，本文拟就虚拟企业产生的背景，虚拟企业的特点以及如何构建虚拟企业等问题谈谈自己的看法。
一、21世纪企业的远景
本世纪后半叶以来，由于科学技术的迅猛发展，世界市场发生了重大变化，一个更为激烈的竞争环境正在形成。人们根据自己生产、工作和生活的需要以及经济可承受力，对产品的品种与规格、花色式样与需求数量等多样化和个性化的要求，而且这种多样化、个性化的要求的时间稳定性差，往往表现出明显的时变特证和不确定性；对产品的性能、质量和可靠性的要求是提高趋势，但其判定标准是以顾客的满意程度为准；对交货期的要求愈来愈短；对价格要求合理并与其可承受性相适应。面对着急剧变化的不确定的市场，企业求得生存和发展的关键是具有高度的柔性和快速反应能力，日、美等发达国家的企业，尤其是大型企业为此进行着不懈的努力， 柔性制造系统（FMS ）、 精益生产（LeanProoluction）、并行工程（Concurrnet Engineercing）、计算机集成制造系统（CIMS）、智能制造系统（IMS ）等一系列新的制造和管理模式相继提出和运用。它们以高度柔性、集成化、智能化为特征，对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力，有着重大的促进作用。但这些先进的生产系统仍然存在着有效性不足的问题。其根源主要不在技术方面，而是受到员工积极性和创造性不足、组织结构不合理以及组织缺乏柔性等因素的制约，显然，瞬息万变的市场需求和激烈的竞争环境，对企业的需求比任何时候都“苛刻”。企业必须将柔性生产技术、熟练掌握生产技能的有知识的员工与促进企业内部和企业间合作的灵活管理集成在一起，通过建立共同的基础结构，对迅速改变或者无法预见的消费者需求和市场机遇作出快速响应。也即企业要掌握能将效率与柔性相统一的灵捷制造技术（Aqile Manufactyrcing）掌握这种新型的生产制造和组织管理方式的企业，把不同企业独立发展成功的创新要素如柔性制造、及时供应、工作团队、再造工程、员工授权、组织流畅化、电脑辅助设计、全面质量管理、大量生产整分成一个单一且结构严密的系统，其发挥的效果，将远远超过个别要素发挥效果的总和，这样的企业将成为21世纪企业的远景，我们称之为虚拟企业。
未来企业的最高目标应该是提供虚拟产品和服务，为此，要对自身进行彻底的改造，设法控制复杂大量的信息，掌握所有最新的组织技巧和生产技术，使自己脱胎换骨变成虚拟企业，在虚拟企业里，传统的企业功能如制造、研究与开发、行销的界限都日益模糊，企业透过内部和外部的合作，整合比过去真多的资源，企业必须加入虚拟革命，才能保持竞争力。尽管十全十美的虚拟企业不可能存在，但愈接近十全十美的企业，愈有竞争优势，愈能在激烈的竞争中保存有成功的果实。
二、虚拟企业的特点
1.以柔性技术为基础保持技术领先
虚拟企业能够按照产品生产的新观念和灵捷性的要求，有针对性地选择和利用那些经济可承受、有效且可获得的、已有或已开发的技术与方法，充分注意新产品的快速开发和产品的质量与性能保障、一线人员的参与和柔性制造的利用、产品生产过程控制和企业经济与社会效益的获取。同时，它坚持不断改进和积极创新，重视高新技术和灵捷技术的研究与开发，改革管理使之利于有创建的技术的发展，并能调动员工学习和创新技术的主动性，以建立和维持技术的领先地位，虚拟企业的设备与技术，常常以单元的、可变结构、可重组利用的形式出现，如可变结构、可量测的模块化制造单元或其构成的可编程柔性机床设备系统；智能化的过程控制装置；借助于传感检测系统、采样器、分析仪和智能识别诊断软件的配合，对制造过程进行闭环监视或监控；在制造过程知识深入掌握的基础上，利用计算机进行产品设计（CAD）、 产品特性和状态模拟及产品制造过程的精确模拟、计算机辅助过程规划（CAPP）、计算机辅助工程（CAE）和计算机辅助制造（CAM）及它们的组合，极大地缩短新产品的形成与开发周期。在技术与人员组织形式（如“狼群式”项目任务工作小组）的结合中充分发挥人与技术的作用。
2.以信息网络为依托实现资源整合
在21世纪，企业要想在竞争中获胜，新产品投放市场的速度是关键。而推出新产品最快的办法是以信息网络为依托，选用不同公司的资源，把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体。当市场出现新的机遇时，具有开发某种新产品所需要的不同知识和技术的不同组织（企业）组成一个临时的企业联盟，共同应付市场的挑战，联合参与国际竞争。由于以信息网络为依托，跨越了空间界限，能在足够多的备选组织中精选出合作伙伴，因而可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。这一联盟是参与者围绕特定产品建立起来的拥有共同利益的组织，将随着市场和产品的变化而进行调整，项目完成后便解散。在信息时代，合作比竞争具有更重要的意义，因为在快速变化的世界市场中，没有一个企业能够在短时间内具备适应某一经营机遇的所有资源，故通过合作实现资源整合是必由之路。
3.网络组织结构能够快速响应环境变化
迄今为止，最成熟、最有影响的管理组织形式是金字塔式、自上而下、递阶控制的科层组织结构，其在人员素质较低的条件下和平稳的管理环境中具有较高的效率，但对外界环境变化的响应迟缓和压抑组织成员自身的全面发展，虚拟企业面对急剧变化的不确定的市场，需要针对市场和顾客的需要与要求，对业务工作的开展过程重新予以组织，企业要从“再造”中获得“新生”。与此相适应，企业组织的构成单位就势必从专业化的职能部门转变为以任务为导向充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，从而使企业组织形态从高耸型（构筑在职能部门之上）向扁平型（构筑在过程小组之上）转变，扁平化的网络组织结构将取代金字塔式的科层组织结构、新型的网络组织结构由多个创造型团体组成，虚拟企业的所有目标都是直接或间接地通过团体作战来达到。组织的边界不断地被重新界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，以向顾客提供有价值的产品（或服务）为宗旨，伴随企业战略调整和产品方向转移，组织内部和外部团体重新构成，相互之间的关系也发生变化，网络组织以战略为中心，通盘考虑提高顾客满意度和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化作出快速响应。
4.学习能力是企业竞争优势的最终源泉
在今天知识主导的经济和知识密集型的现代企业中，学习能力无疑已经成为企业核心能力系统中最关键的组成部分，是企业取得竞争优势的最终源泉。
作为学习型组织，由于虚拟企业通常是不同成员企业的战略联盟，因而其学习类型有别于单向式学习，是双向式和反思式的学习。单向式学习通常发生于对市场变化情况和竞争对手压力的响应，它是一种企业日常技术、生产和经营活动中的基本学习类型。双向式学习经常发生在组织的渐进或根本性创新时期，或者两个组织合并，一个组织的价值观、行为规范被另一个组织成功地接纳的过程中，反思式学习则表现为组织反思以往是怎样学习的以及学习中的不足，从而进一步寻求更好的学习方法、包括有意识地学习怎样学习以及努力寻找提高单向式和双向式学习效率的途径。
由于虚拟企业处于急剧变化的不确定的环境中，因而其学习过程与处于保守确定的环境中的简单的组织学习过程不同，不能仅仅是集中于避免组织犯错误或者说避免组织脱离既定的目标和规范，而更重要的是鼓励那种打破常规的洞察力，以及各种探索性试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程，这一过程模型虽然在很大程度上也是依靠反馈机制，但它强调的是组织要达到一个什么样的组织愿景，并通过愿景调节来引导组织学习，在适应型开创型组织愿景引导下，通过企业不同子系统以及不同职能部门的合作而达成的一种双向式学习或反思式学习。这种学习通常包括新洞见的出现、创造新的选择、产生新的行动以及观察行动四个环节的循环，打断了这个循环也就打断了组织学习。正是通过这种循环，组织的新知识逐渐积累起来，人们之所以能够很快地接受并适应组织的新愿景、新规范和新要求，很大程度上就在于这种不断循环的学习过程。虚拟企业主要是一种以技术为核心的战略联盟，有针对性地分析企业通过“虚拟企业”进行的技术创新的类型和企业学习机制的特点，有利于企业核心能力的培育和成长，有利于竞争优势的形成与发挥。
三、如何构建虚拟企业
1.培育、保持和提高企业的核心能力
虚拟企业是战略与结构的有机结合，不同的成员企业通过组成战略联盟，可以发挥各自的竞争优势，共同开发一种或几种产品，最终把共同开发的产品迅速推入市场。成员公司共同分担所有的成本费用，并分享高技术，这种战略联盟，突出的是技术联盟，要求各个企业有核心技术的存在、企业优势具有互补性、管理上要有一个果断高效的决策机构，换言之，成员企业具有能够协调互补的核心能力是构建虚拟企业的必要条件。因而，培育、保持和提高企业的核心能力至关重要。
所谓核心能力，是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，具体地说，核心能力是企业不同的技术系统、管理系统、社会心理系统、目标与价值系统、结构系统等的有机组合，而体现在这种组合中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。企业核心能力的定位和目标选择要考虑两个方面的问题：一是核心技术的现状、培育和发展问题，二是作为核心能力重要载体的人才培养，激励和聚集问题。核心能力是企业发展的源泉，它们应该构成企业战略的焦点，只有当企业批发核心能力、核心产品和市场发展熔为一体时，企业才能获得长期的竞争优势。
2.实行跨文化的管理
虚拟企业的管理经常面临着由于文化差异带来的障碍甚至冲突，与通常企业管理所依据的组织文化存在巨大差异，通常的企业管理是基于统一文化的管理，而且存在于一个固定形式的组织内部，虚拟企业的组织形式决定了它无法实施单一文化的管理，暂时性合作又不允许花费太多的时间来培育十分完善的组织文化，因而虚拟企业跨文化的管理应注意3个方面：（1）强调团队文化 虚拟企业实际上是以项目为目的的一个团队，合作是参与方共同的义务，因而要求形成目标一致的团队文化，这种文化不是以牺牲合作伙伴利益来服从整体目标，而是应用并行工程技术系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通，达到局部目标与整体目标的一致。为此，一方面在选择合作伙伴时，要充分利用网络上足够的信息，从中选择信誉好、技术过硬、具有良好合作意愿的参与方；另一方面应在项目实施过程中充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。
（2）建立信任关系 由于合作伙伴来自不同的组织、 其有不同的背景，在合作中自觉或不自觉地会产生习惯性的防卫心理和行为。习惯性防卫在虚拟企业中筑起了一道道无形的墙、设置了一个个无形的陷井，损耗了企业的精力，使得合作难以继续，因此，通过充分的沟通与尊重，消除习惯性防卫，建立信任关系，是构建虚拟企业的重要环节。
（3）促进信息化和知识化
虚拟企业是为发挥成员企业各自优势而组成的战略联盟，信息技术架起了各企业相互沟通的桥梁。通过信息网络企业可以了解企业联盟及其他企业的需求，因而信息化可以提高企业联盟的运转效能。虚拟企业的知识化则使合作伙伴实行知识分工，并通过双向式学习获得知识交流。虚拟企业合作伙伴相对独立的知识分工使它们可以在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。知识化使人们在更高的层次上达到统一，而不会因为知识层次的太大差异产生交流障碍导致不必要的纷争。因而，促进信息化和知识化，是实现跨文化管理的必要前提。
3.对各层人员提出更高要求
（1）魅力型领导 虚拟企业生存于复杂多变的环境中， 要不断进行战略调整和转移产品方向，魅力型领导最适合于挑起重任。魅力型领导的权力来自下属对领导者超凡的能力和个性魅力的崇拜，下属因崇拜领导者而愿意接受他的领导，魅力型领导在判断力和能力上有绝对的自信；善于沟通组织的未来蓝图（即共同愿景），并能绘声绘色地向下属阐明这个蓝图，用以鼓舞下属为实现这个蓝图而努力；敢于反传统，不墨守成规，敢冒风险，能为实现符合大家利益的远大目标作自我牺牲。在虚拟企业中，魅力型领导更突出地表现了常通过创造型组织愿景即希望以组织内环境的创造性变革改变组织的外部生存环境，来引导组织进行反思式的学习，使企业的竞争优势不断增强。
（2）作为教练的中层管理者 管理者角色由考评、 监督者转变为教练、领袖，他们不应该冷眼旁观等待产生预期的结果，或高高在上地进行指挥、监督、检查和控制，而应该深入现场、以身作则，为所领导小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励，这样才能使管理者与顾客和员工的距离得以拉近，使它们间关系的性质发生明显改变，这正是由多个创造型团体组成的网络组织结构所要求的新型关系。
（3）具有知识及适应能力的员工 在21世纪， 企业的竞争力将主要取决于整个企业员工的知识智能和适应任务变化的能力，只有员工具有更多的知识和更强的适应能力，而企业又能把这些知识、经验和技能引入产品的设计制造及营销全过程，企业才具有竞争优势。为此，企业应从管理组织与方法上，从技术系统和支撑保证方面最大限度地为发挥员工积极性与创造性创造条件，并对员工进行技术培训与继续教育，使员工具备特殊技能，成为企业核心能力的载体，为企业赢得竞争优势奠定基础。