麦肯锡为何兵败实达，本文主要内容关键词为：实达论文,麦肯锡论文,兵败论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９９８年实达集团与麦肯锡签署协议，请麦肯锡对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业设计一个面向２１世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
整个项目是分两个阶段进行的。
项目第一阶段，麦肯锡用了３周时间评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分，与竞争对方及国际大公司进行比较，并作出具体评价。一是充分肯定了实达的销售体系，但认为实达最大的问题是产品导向，而不是市场导向，致使整个资源不共享，客户不共享。二是整个销售队伍水平参差不齐，没有良好的业绩管理及激励机制。三是实达在市
场营销体系建立过程中，战略性、系统性不够。麦肯锡的结论对实达触动很大，因此在汇报会上，参加会议的人员几乎百分之百同意进行第二阶段工作。
第二阶段实达人员也开始全方位参予新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。麦肯锡向实达提供了两套方案：一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整，
要求企业有较强的承受能力；一套是渐进式的过渡方案，先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
根据第一套方案，实达决定新的组织结构采用事业部制。
新的组织结构体现了两个重要的新概念，一个是市场营销，即把市场营销和销售从集团的角度分离开来，市场做产业发展的战略和计划，销售做执行和推行实现，推销所有产品。另一是产品经理概念，产品经理是指每个产品的牵头人，在市场营销部，对这个产品在集团内的盈亏负责，为这个产品的运作去协调所有的人，以及充分地协调这个产品的运作环节和经营活动。
这场变革历时半年，其直接的后果是，长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过１亿元，这还不包括高达３００万元的咨询费用。
１９９８年１１月，实达提出了一个更为超前而且大胆的改革方案：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。方案把市场营销和销售从集团的层面就截然分开，市场营销制定集团硬件产业发展的战略规划和年度计划，而销售事业部统一地向行业客户和商用、家用客户销售所有的实达产品。
这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案，最终在实达遭到了更大的失败。１９９９年上半年，实达的经营业绩大幅度滑坡。６月，管理重组停止，一切又调整回原来的事业部体制。但在这一起一停之间，实达付出了昂贵的学费。大量的应收账款、物资、库存的积压，由于机构调整中的交接不清和混乱，形成了一笔笔在子公司与分公司之间说不清的烂账，这一期间在整体上造成的损失最终高达１．３亿元。
对于这次重组的失败，不同的实达人有不同的解释，但没有人否认方案思路本身在理论上的正确性。有人说，这个方案在本质上是提倡一种“重程序”而“轻权力”的西方理性企业管理文化，没有什么上下级的观念，所有的人不过都是一些管理“程序”上的环节，但在中国这样一个以“权力”为中心了几千年的国家，无论是企业，还是个人，转变起来实在是太不容易了。