奢侈品也能卖低价，本文主要内容关键词为：低价论文,奢侈品论文,能卖论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对已经走过２０年历程的好事多来讲，很多中国人是陌生的。然而，近期《财富》杂志的一篇《沃尔玛唯一害怕的公司》，让中国人知道了世界上还有这样一个会员制仓储零售商之王。
好事多到底是一个有着怎样魔法的公司，能让沃尔玛都胆颤呢？为此特派记者采访了好事多总裁兼首席执行官Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ，听他解读好事多的奥秘。
定位高端消费群
记者：在好事多成立的时候，当时的看法是只有社会低层才购买折扣商品。而好事多似乎是反其道而行之，让富人买低价商品，这难道不会影响好事多的形象吗？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：高端商品低价销售一直是我们的使命，我们就是要通过这一细分市场，改变这一传统的看法。好事多将自己的顾客定位于消费观念成熟的城市居民，就是要吸引社区里最富裕的小生意人，这些人不仅舍得在生意上花钱，只要质量有保证，价格好，也愿意为自己花钱。可以说好事多从成立的那一天起就将自己定位于吸引较高收入的消费群体。
记者：好事多定位高端消费群，有什么好处？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：事实上在世界的任何地方都是一样的，那些拥有自己产业的人经济状况往往都比较好。这种人的消费支出往往受经济的波动影响较小，在经济形势比较好的情形下更是愿意支出。这样的定位错开了与山姆会员店的正面交锋（定位于一般大众消费），也减少了好事多与其它的折扣店、杂货店以及便利店的竞争，这使得好事多２０年来没有经历太剧烈的竞争从而保持较高的盈利率。另一方面正是因为高收入人群的巨大消费能力和受经济波动影响较小的特点，好事多的单店销售额多年来一直保持了６％左右的高速增长，这一定位带来的是，固定的人数不太多的会员，因此好事多能集中精力，更有针对性地为这些人群做好服务，提供顾客的购买商品。
最好商品，最低价格
记者：在价格方面，好事多一直主张为消费者提供最低的价格。好事多的价格低到什么程度？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：低价是好事多一贯坚持的经营理念。在好事多，毛利润范围在１％－１４％之间，整个连锁仓储店的平均毛利只有９％左右。我们的计算机系统将不允许将任何东西的价格标高１４％，但也不会低于１％。在好事多的食品店里，ｌ．５美元就可以买到一个热狗＋一杯苏打水，其实应该售１．７５美元才合适。但是我更愿意降低成本，多加饮料，把价格定在１．２５美元，并改变套餐的名称，这样更合适。
记者：最低的价格和最好的商品必须让顾客感觉到才是成功的，好事多如何能让顾客感到它的低价？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：好事多总要让顾客在价格上找到可比点，因此在好事多里总要提供几款在别的超市里很容易碰到的商品，并定以低价，这样顾客在好事多购物的时候能很容易作出比较，这可以加深顾客对好事多低价值的印象，感受到真正的价格实惠，从而感受到好事多为他们提供的购物价值。
记者：一般来说，过低的商品价格会损害某些名牌的形象，好事多怎样才能抓住这些产品呢？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：开始的时候，很多品牌都不愿意将它们的产品拿到好事多来销售，因为它们担心好事多的价格会激怒别的渠道成员，另一方面认为折扣会损害它们的品牌形象。但我们通过转移购买的方式将那些好的产品弄到好事多来销售。这种没有得到授权的产品占总数的４％，只要我们的顾客想要，我们就要想法子帮他们得到它。现在，随着上仓储店的人越来越多，很多品牌都自愿走进了好事多。
记者：好事多和沃尔玛山姆店的最大不同是针对富人阶层，所以，好事多的奢侈品应该不少吧？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：是的，这其实恰恰是我们的原则。我们就是要让会员以低价格买到基本的生活用品，将节约下来的钱用来买那些昂贵的奢侈品以炫耀自己。正是因为这种心理作用，好事多在很多会员心中成了一个让人激动的购物去处。
记者：好事多又是怎样卖掉那些奢侈品的呢？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：我们是用“触摸”来把握人们的心理的，通常奢侈品的超值价格让很多消费者不买都不行。在好事多购物是一种体验，而不是一项任务。你出门的时候看到一个特别的展示，上一次是１３９９９美元的钢琴，上上一次是一辆小汽车，下一次是什么就不知道了。这为顾客提供了意想不到的快乐，很多顾客来好事多就是要寻找这种刺激。低成本的运营
记者：好事多的利润率如此之低，那就必然要削减成本了。你们是怎么做的呢？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：我们必须关注所花费的每一美元钱，无论它是企业管理费用，还是广告促销费用，我们的很多节省是来自于减少无效率的工作。
首先做的是减少库存单元。由于好事多的库存单元少，客户就可在每个单元上花较长时间去寻找更有价值的商品。较少的库存单元意味着较少的商品重复和较少的品种。这样货架空间使用效率高，周转更快，存货搬运成本更低，同时减少了挑选，简化了购买。好事多的库存周转率是每年１５次，大大超过了对手。另一方面是大包装，大包装降低单位服务成本，节省了劳动和管理费用。
还有一个重要的手段是和供应商合作来降低销售成本。如好事多经销的马哈鱼每磅５．５９美元，包括鱼皮、腹部脂肪，还带刺，一周销售额达３０万美元。后来好事多与供应商合作，去掉了皮、脂肪和刺，并大量采购，使价格得以降低。通过直接从产地的渔场采购，好事多能以４．７９美元提供这种经过加工过的鱼，而销售额增至１００多万元。
在好事多，有人想要提高单件商品的价格，被我制止住了，我们可以用它来赚钱，为顾客提供价值比赚更多的钱要重要得多。我设法在组织中传播这一点。
记^者：听说好事多的节省还来自于低广告预算和精简部门，好事多就没有公共关系人员？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：对，这和我们公司的文化也是一致的。我们感觉其他人说你好比你自己说自己好要重要得多，这就是我们公司一贯的做法。我们不做广告。我们自己的言论都是很低调的。我们的年度报告中没有任何照片。我们的新闻稿经常是仅仅写着事实的一张纸。我们愿意让它简单些。对我们来说，口传是最重要的营销形式。
忠实的团队，忠诚的会员
记者：在华尔街看来，好事多支付了“零售业内最高的小时工资，提供了最好的福利。”这严重影响了好事多的利润率。是这样吗？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：这不对，高工资产生高生产率和低员工变更率。在好事多，通过一个９０天的试用期之后，收银员开始每小时的工资是７．５美元，然后每３个月涨一次，三年后，他们将每年赚３００００多美元，或者每小时差不多１５美元。这两种标准中最低的，开始是每小时７美元，三年后他们将赚１３美元／小时，每年就是２６０００美元多一点。通过这种方式，我们得到了更好的员工。一个长期的员工，受到更好激励会成为更具有服务导向的员工。事实上好事多每个员工产生的效率比其他所有的对手都高，好事多的员工也因为好事多而从零售行业中得到很高的评价。这是我颇为自豪的。忠诚是基于很多事情。我认为他们应该对他们取得的一切感到自豪。他们是经营商业的料。我们并不支付令人不可容忍的薪水，但他们有股票期权，但这不是好事多给他们的全部。在商业中有着欢乐和乐趣。因为我允许人们成长，我们有很多很优秀的员工，他们需要很少的指示。他们是公司的资产，他们也得到了良好的待遇，我们终身都需要他们。我们的员工变更率只有零售业平均水平（６４％）的三分之一，约２０％，可以称之为忠实的团队。
记者：听说您每年有２００多天的时间在旅行，努力做到每年视察各连锁超市两次，您主要是去做什么工作？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：我是去强化我的原则和伦理去了。我是顾客的委托人。当你以低价购买一件东西，就要把省出来的钱还给顾客。因此好事多的会员会费在利润中起着重要的作用。全年的总会费只占到总销售额的２％，却占到总利润的５４％左右。所以好事多非常注重培养忠诚的会员，这样可以保持会员数量的稳定。
记者：据说好事多有三种会员，商业会员每年会费３５美元，普通会员每年会费４０美元，执行会员每年会费１００美元。尽管加入成会员并非难事，但高昂的会费使很多临时购物者望而却步。你们如何来吸引更多的人成为好事多的会员呢？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：会费是好事多与会员之间的一种承诺。那些付了费的会员总是想物超所值，因此，好事多总会赋予优质商品最好的价值。好事多深知与顾客结盟的重要性，因此显示出一种近乎疯狂的、忠于顾客的许诺。如１．５美元的热拘＋苏打水２０年都没有变过。
我们非常注重与会员的关系，顾客的抱怨和建议都记录在案，并及时解决。如果某些品牌的商品引起了顾客的广泛争议和抱怨，公司首先承认该品牌商品质量前后是否存在差别，然后改变策略，并与供应商建立长久的合作。
同时，我们也非常重视顾客对其的信任，当宝洁公司试图从其买走顾客名录时，好事多拒绝了。事实上好事多的会员重复申请率非常高，达到了８４．５％，商业会员甚至达到了９７％，会员相信好事多会为其提供最好的价值。
记者：在会员中，由于会费的不同，不同的会员所享受的待遇也是不一样的。这种歧视性的技术，会不会给会员带来心理压力？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：恰恰相反，这种“歧视”会使其会员对其所交的会费有一种物超所值的感觉。事实上大多数会员都感到很满意。例如执行会员享受了从汽车、房屋保险、抵押服务、房地产服务、长途电话服务、账单和表格印制、信用处理、健康保险等很多项服务。我们非常注意将低级别的会员发展成高级别的会员。好事多吸引老会员和新会员的一个方法便是试用。让一些顾客对一些新的服务项目进行试用从而让他们自己决定是否进行购买和加入。但是我们从来没有想去从这些业务中赚钱，我们所想的是只是赚取会费，因此好事多在合作伙伴上也是精心挑选，做到为会员提供最好的价值。
准备试验任何可能的东西，稳健扩张
记者：像好事多这种以低利润取胜的企业而言，扩张是必须的。在连锁业的扩张方面，很多企业都在进行圈地运动，快速地增长规模，或实行多元化进入别的领域。但在美国，会员制仓储式零售只占零售市场的很小的空间，约４％，好事多似乎在扩张上做得很不够？
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：的确，虽然在２００１年和２００２年开的６１家店中有７２％的店开在好事多未开辟过的市场里，但我们发现市场还远远没有饱和。为了巩固已开辟的市场，２００３年好事多的投资更多地集中于已开辟的市场，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。在２００３年新开的２５家店里，有６８％（１５个店）开在已开辟的市场。这种方式保证了好事多的财务状况一直都很好。这种在已开辟的市场开店的做法是一种充填战略，这种战略能使已开辟的市场内的物流更加合理，能通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。如２００３年，好事多在美国新开了１９个店面和１３个新开辟的市场，事实上这些新店并没有影响老店的经营，两者都保持了两位数的增长。这种充填战略在近期内会成为好事多扩张的重点。
记者：看样子，好事多的扩张是很理性的，毕竟美国的市场是有限的，因此开发国际市场是势在必行的。
Ｊｉｍ Ｓｉｎｅｇａｌ：国际化，我们尽力从底部开始做起，如果我们愿意的话，我们能进入５０个不同的国家，但是我们不能把我们的管理抛在后头。此刻，我们认为有很多合适的机会。但我们在国际化的过程中是深思熟虑地慢慢在走。在其它国家做生意是很困难的。在开发加拿大市场时就花费了我们很长的时间。我们不得不开发采购和管理团队。最初，我们派遣了一小部分美国骨干，我们计划着逐步取代加拿大人。基本上，我们这样做了。在那个国家我们开发了一个极好的管理团队。这花费了时间，但现在对我们来说，它已经非常有利可图了。可以说好事多更多的是强调做好本土的市场工作，逐步进行国际化。而且在国际化的时候非常强调本土化。这也是好事多的每一家海外分店每年都能取得两位数增长的一个重要原因。
正是基于这种稳健的扩张理念，我们更多强调的是巩固已取得的市场和保证新开的仓储店的质量，因此很多新开的仓储店当年就实现销售额近亿美元。即便像波音这样伟大的公司也有沉浮，一家好公司将重塑自我并持续成长。我们希望好事多能胜任这个任务。