民营线缆企业可持续发展战略探讨
杨友良
浙江晨光电缆股份有限公司 浙江平湖 314200
[摘 要] 电线电缆行业是高度市场化的自由竞争行业。我国线缆行业规模以上企业数量至十二五末已达 4，075家。从行业整体来看，我国企业的产品主要集中在中低端市场，随着经济全球化的进程不断加快，线缆企业面临的竞争压力日益加剧。本文以理论作指导，采用层层推进的分析方法，对电缆行业的现状、产业环境和发展趋势进行了分析，根据本人三十多年的工作经验，结合民营企业的实际案例，探讨民营线缆企业实现稳步、健康、可持续发展的战略。
[关键词] 民营线缆企业；可持续发展；战略；探讨
1 基本竞争战略
电线电缆产品按照用途的不同，大致可分为五类：电气装备用电线电缆、通信电缆、裸电线和裸导体制品、电力电缆、绕组线（又称电磁线）。不同的电缆企业，由于其产品基础不同、地理环境不同、客户群体不同、技术水平不同、经营理念不同而选择不同的战略[1]。
在产品成本方面，电缆的主要结构为“导体+绝缘+护套”，导体主要由铜、铝或合金材料制成，绝缘和护套主要由聚乙烯、聚氯乙烯等材料制成。由于电线电缆行业存在“料重工轻”的特点，原材料在产品成本中占比为80%左右，铜、铝及聚乙烯、聚氯乙烯等的原材料大多数为大宗商品，其价格有市场公允价，非常透明，且电线电缆又是成熟产品，产品结构比较固定，经营成本很难降下来，同时国内线缆企业普遍市场份额低，因此，成本领先战略在电缆行业没有优势，2017年的“陕西奥凯电缆事件”就是一个典型的失败案例。陕西奥凯电缆有限公司在西安地铁三号线招标过程中，采用低价竞标的方式获得订单，但按照产品标准测算成本，该批订单很难获得利润，为了获得一定的利润，该公司采取偷工减料、以次充好的方式生产和交货，结果被人举报，西安市政府接到举报后派执法部门取样送检5份样品，结果均为不合格产品。该订单金额为4000万元，事件发生后，奥凯电缆公司不仅按照地铁公司要求更换该订单所有电缆，而且该公司负责人还被判无期徒刑，并处罚金人民币2150万元，奥凯企业同时罚金3050万元，企业因此陷入困局。
我公司和宁波东方电缆股份公司（以下简称“东方电缆”）在选择竞争战略时，对影响企业的内外部环境作全面的分析和研判，在充分了解行业发展趋势及各自的优势后，扬长避短，选择了适合各自发展的战略。2006年之前，两家公司的主要产品均为电力电缆，而且旗鼓相当，不相上下。2006年，为了进一步发展壮大企业规模，两家企业都有进行技改扩建的计划，按照当时的市场发展趋势，有三个比较典型的扩建项目备选，一是生产海底电缆，二是生产超高压电力电缆，三是生产OPGW光纤复合架空地线。
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2 市场营销策略
随着我国电力行业的飞速发展及电网建设升级要求，高压和超高压电缆及附件的需求量越来越大，应用也越来越广泛。另外，从电力电缆的附加值来看，受线缆企业产能过剩的影响，中低压电缆产品的竞争激烈，毛利率相对较低，而高压及超高压电缆的市场前景广阔，附加值高[2]。根据营销“战略4P”理论，我公司将电力电缆市场细分领域内高压及超高压电缆用户作为主要目标市场。包括国家电网和南方电网两大电网客户、轨道交通项目建设客户和国家重点工程项目建设客户等。同时，由于我公司的高压和超高压电缆产品具有技术含量高、质量保证等优势，公司将市场定位为高端市场，凭借公司领先的技术优势和优良的服务，打造知名品牌企业。而东方电缆则在稳定原有中高压电缆市场的基础上，积极开发海底电缆用户市场，并将其确定为今后的主要目标市场，实现企业稳步、健康、可持续发展。
3 新产品开发策略
为保障新产品开发策略的实施，公司建立了科研创新组织体系，根据公司技术创新发展定位，建立企业技术研究院、技术中心、院士专家工作站、博士后科研工作站等。企业研究院通过收集、研究有关国外、国家、线缆行业、各种产业和地方政府等发展战略规划，开展向权威人士咨询，筛选掌握所需科技情报，制定新产品开发战略规划，明确开发方向[3]。同时借助外部资源，加强与科研院所及专业对口的高等教育机构间的横向联系，分别与国内外10多所科研院所、大专院校、知名企业进行科研合作。包括浙江大学、西安交通大学、清华大学、上海电缆研究所、国网武汉高压研究所、浙江清华长三角研究院、中国电力科学研究院、国网电力科学研究院、国网浙江省电力科学研究院、德国SKET公司、英国BWE公司、德国HighVolt公司、瑞士HAEFELY公司等等。培养出工程技术人员共165人，专职研发人员76人，其中教授级高工1人，高工4人，博士2人；获得自主知识产权31项，包括发明专利13项，实用新型专利18项。其中设计研发的“电缆铝护套挤压生产方法”国家发明专利（专利号ZL200610052590.8）是由我公司主导与西安交大、英国BWE公司和霍顿公司共同设计研发的高压、超高压电缆工艺的创新性突破，是我公司对国内电缆行业乃至世界电缆行业的重要贡献。
4 企业的发展成果
东方电缆通过实施差异化战略，在海底电缆技改项目完成后，企业的经营规模和经济效益同步上升，并以海底电缆为主要赢利点和业务增长点，于2014年成功上市。2018年实现营业收入30.22亿元，较2017年增长47%，净利润较上年增长241%；而我公司通过实施集中化战略，在电力电缆细分领域，通过高压和超高压电缆产品工艺的创新，在自主知识产权形成核心竞争力，以高端市场带动其他市场，2018年实现营业收入18.7亿元，较2017年增长8%，净利润较上年增长251%。
5 结语
通过上述两家民营线缆企业的成功案例分析，本人认为，企业的发展战略对于一个企业来说是至关重要。不仅需要战略定位，更需要战略实施。随着经济全球化进程的加速和“一带一路”战略的实施，对外开放程度越来越高，同时，受美国贸易保护政策的影响，市场经济环境更是瞬息万变。每天都有企业在发展壮大，同时也有企业面临着死亡。优胜劣汰法则，使得每一个企业时刻处于严酷而激烈的竞争中。衡量一个企业能否稳定、持续、健康的发展，企业的发展战略是根本要素之一。
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参考文献：
[1]郎剑雷.民营企业可持续发展战略研究[J].现代经济信息,2017(02):60+62.
[2]张建松.民营企业可持续发展战略对策研究[J].河南理工大学学报(社会科学版),2004,5(3):164-166.
[3]黄明元.民营企业可持续发展生命周期探讨[J].经济与管理,2005,19(10):53-56.
[中图分类号] C29
[文献标识码] A
标签：民营线缆企业论文; 可持续发展论文; 战略论文; 探讨论文; 浙江晨光电缆股份有限公司论文;