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2002年，世界五百强企业之一的美国福特汽车公司与长安集团合资，在中国重庆设立长安福特汽车公司。第二年，长安福特开始在制造在线的基层员工中，推行一种他们称之为“自然工作小组”的团队生产方式。截止2007年7月，来自自然工作小组的有效提案达到13000余件，其中，仅2007年1～9月就有6646件，实施提案件数4441件，增加产值3733万美元，同时降低成本3299万美元。例如单单一项由物流部门的两位工人进行的门分装线的一次扩容，就为公司节约了21.73万美元的成本。
这家合资企业是如何克服传统中国企业的流弊，真正推动团队工作方式，使那些被忽略的、沉默的一线员工自觉参与到企业的持续改善中来，成为改善的主体？
笔者自2002年起，担任长安福特汽车公司的团队建设培训顾问，这期间，一直密切关注福特自然工作小组在中国公司的运行，并于最近特别访问了在福特体系工作了二十多年、负责长安福特自然工作小组推进的制造总监庄泰旭先生以及制造部的几位员工。让我们来看一看长安福特的自然工作小组是如何运行并取得成效的。
福特生产体系自然工作小组设计的出发点和归宿
福特有一个目标，就是在争取顾客满意方面始终保持领先地位。如何才能做到这一点？在日本丰田精益管理的刺激启发下，经过多年总结，福特公司发展出“福特生产体系”(Ford Production System，FPS)。
福特生产体系包括领导统驭、自然工作小组、培训、生产维护系统、同步化物流、安全、质量操作系统、环境、工业物料、制造工艺、在线控制等11个要素。独立看上去，11个要素中的各项要素均可以自成单元，但那样的结果是作业力量分散，统一协调性不好。经过全球整合后的福特生产体系已成为福特公司全球100多个制造工厂的作业指导系统，并以SQDCM&E作为基本驱动因素，确保福特能在世界各地生产相同标准的车。
SQDCM&E是福特公司经过长期总结提出的、影响FPS工作的六大方面，即S(安全safe)、Q(质量quality)、D(交付deliver)、C(成本cost)、M(士气morale)和E(environment)。如何使福特生产体系和SQDCM&E成为每一个员工的指导，并真正让每一个员工积极参与其中？福特公司的办法就是：在现有的基层组织之下，推行“自然工作小组”的团队生产方式。
与传统管理理念中强调区域内清晰的职能分工不同，同时更区别于福特发明流水线生产时所倡导的专业化分工哲学，自然工作小组的设计秉持区域管理和工作扩大化、丰富化的理念，主张一个NWG小组成员对他们日常专业区域的工作负责，分析他们所做的工作，在他们的工作范围内做出决定，计划、优先选择和完成使顾客满意的工作，做到在自己的工作范围内领导自己，实施和监控区域培训计划，突出不足和成功，实践持续提高原则，并致力于使工作变得更容易和更高效。
一个自然工作小组大约由8～12人组成。在焊装、涂装、总装、生产质量、制造工程等部门经理领导的大部分制造工程师下面，都会设置一至几个自然工作小组，从而将原来分布在流水线上独自工作互不联系的工人纳入一个团队，归进一个区域，使小组成员之间相互关联。同时，自然工作小组里的每一个成员，除了自己所承担的生产职能(如总装工人、焊装工人)外，还会分担SQDCM&E中6个不同的角色。这6个角色正好对应着福特生产体系的控制要求，每个角色少则一人，多则数人承担，也有的成员没有特定的角色。除了干好生产工作外，每个工人还可以根据自己在自然工作小组的角色提出改善建议。比如，一个焊装工人同时还可以是一个质量员或者安全员或者5S员等等。那么，他除了做好焊装工作外，还应就区域内的质量或者安全或者现场5S等收集资料、分析发现问题、提出改善提案等等，并在小组内就自己的提案开展讨论。
福特通过四个方面来衡量自然工作小组的整体效能：工作小组改进SQDCM&E的业绩状况；运用FPS工具和衡量指标的有效性、充分性；管理层内部确认和教导流程状况；工作小组会议的有效性。每年初，推进小组会根据工厂和部门的SQDCM&E，在时间和数据管理支持以及充分沟通的基础上，制定自然工作小组特定的、可执行的目标。
可见，自然工作小组是福特生产体系中的一项组织管理方法，也是福特制造工作的标准之一。
自20世纪90年代初起，“团队”已成为当时欧美企业管理的重要组织形式，一项调查表明，在世界500强企业中，80％的公司都在倡导团队工作方式。
与福特公司的“自然工作小组”模式相对照，国内许多企业虽然十分强调团队精神，但却缺乏适合团队运作的组织平台。
中国最早关注国外“团队工作方式”是在1994年。2000年前后，“团队”概念开始在中国风靡起来，“团队建设”受到企业特别是企业高层的重视。遗憾的是，与企业再造相比，“团队生产方式”并没有在中国得到相应的理解、重视和推行。绝大多数企业重视“团队精神”，倡导“团队建设”时，并没有改变他们组织的设计和管理方式、工作定义的方式、员工被教育和互动的方式，所谓的“团队”已非“团队生产方式”意义上的团队。可以说，中国真正采取“团队工作方式”的企业数量是凤毛麟角。十多年过去了，我们绝大多数企业仍然没能体会到团队生产方式的精髓，
皮之不存，毛将焉附。没有形成有效的“团队工作方式”，“团队精神”怎么能真正扎下根来呢？
背景资料为什么取名“自然工作小组”
据庄总监介绍，在工作小组之前加上“自然”二字，一方面是希望借此表达“＄工作小组强调员工自主参与、自发性投入，不主张行政、组织命令”这样的理念；另一方面也想以此消除北美工会对团队生产方式可能会影响工人利益、减少工人工作机会的担忧，得到他们对这一工作方式的理解和支持。
基于激励特征的工作设计自然工作小组设计的基本理念
也许很多人会有这样的疑问：一线工人们是否会将生产职能外的第二角色视为额外的负担敷衍塞责，或者出于传统的中国式含蓄而不热衷参与呢？这也是笔者最为关注的一个问题，事实上它关系到这种组织模式的成败与否。
上世纪80年代初，福特公司在管理上开创了流程再造(BPR)的先河，引领企业管理从持续几十年的偏重职能的讨论中转移到对流程的关注。这时候，福特已认识到随着全球化、知识化、信息化等新时代特征的显现，工人对完全意义上的工作和个人发展以及职业成长机会的期望有了根本的转变；同时，企业的主要资本形式不再仅仅是货币、建筑物等外在于人的、非人化的资财，信息、智力等与“人”紧密联系在一起的资产成为企业重要的资本形式，其地位甚至超过前者。能否以及在多大程度上调动一线员工的工作积极性、让基层员工积极参与到企业的持续改善中来，将成为企业竞争获胜的关键能力。福特明确地提出“我们的生产系统要求灵活的、有技能的、士气高昂及充分授权的人员”。“不管是工艺的改进，还是设备的维护，物料的操控，甚至培训的结果，最终能够体现福特生产系统结果的，都是靠一线员工来达成的”。公司必须从过去注重“事”、注重“分工”、注重“权威”、“等级”、“控制”等传统管理范式转向现代管理方式。
自然工作小组吸收了“工作特征理论”的有关研究结果，以“人”为中心设计工作。
该理论清楚地描画了具有激励性的工作的特征：①具有技能的多样性、任务的完整性，重要性的工作能让员工体验到工作的意义；②具有自主性的工作能让员工体验到对工作结果的责任；③员工如果能在工作中得到回馈，则可以了解工作活动的实际结果，也能体会到工作的意义和责任。一项工作，如果具有以上三个方面的特征，员工们的“工作马达”就会被发动起来。
福特的自然工作小组设计体现了以上激励特征。
首先，福特认为基层员工是在他们直接的工作区域内做决定的最好人选，他们在实际工作中给生产线操作员工提供机会，强调对自然工作小组的授权，被授权的自然工作小组成员成为自己日常工作中的自我领导者。
其次，主张角色的扩大化和丰富化：自然工作小组的成员除了机械的生产工作外，还能分享区域管理内其它不同的角色。
第三，加强沟通，及时回馈。自然工作小组每周召开会议，总监每个月定期与车间的自然工作小组组长们开月会，每半年召开FPS成果展示会；每一个车间都委派专职的FPS工程师，担任着高层与基层小组之间的沟通协调的职责；管理者和工程师参加自然工作小组的小组会议。
这样，那些天天在流水线上的员工，就有可能感受到自主改善的快乐和创造独特价值的贡献，获得多种技能的提高，并获得肯定与激励，从而有可能提高参与意识和现场决策效率，实现企业快速反应的目的，这正是自然工作小组的魅力之一。
事实上，工作小组的设立能“提高员工的工作生活质量，实现安全、质量、生产等的持续改善提高”，体现了福特“应用区域管理理念，充分授权给我们的员工生产汽车，以此发扬人的最伟大力量，使得我们在争取顾客满意方面始终保持领先地位”这一基本信念。在人力资源培养方面，自然工作小组使多技能员工的成长成为可能。
长安福特的王斌等就是这样的例子。5年前，他还只是个刚毕业的中专生，普通的生产员工，现在已经是焊装车间的生产区长，下辖3个自然工作小组。
总体来说，中国企业向来重视组织结构，重视激动人心的态度动员，重视“大棒加胡萝卜”的管理模式，重视情感感化，重视权谋和驾驭人心，但一直没有俯下身来认真地学习工作设计理论。或者更准确地说，很少正眼瞧它一眼——这个概念实在太不具有吸引管理者眼球的特征了。对工作特征的忽视，导致我们在企业管理上越来越疲惫、越来越无奈的情况下，南辕北辙地讨要药方。所谓“团队精神”不过是要求员工适应组织，而不是组织适应员工；“团队建设”则是改造个人，使个性适合于组织的手段。企业倡导的“团队精神”引起了员工积极的或消极的对抗。十多年过去了，绝大多数企业仍然没能将一线的员工动员起来，参与到企业的质量改善中去。我们得到的仍然是“沉默的大多数”，企业愈是“发力”，他们的心仿佛离企业越远。
今年，随着几部与企业人力资源管理有关的法律法规的颁布实施，企业必须比以往任何时候都更加重视如何调动“人”的积极性问题。我们借鉴别人的经验，反思自己的管理，是不是更为迫切？
领导与培训推进自然工作小组的推手和拉手
在长安福特中引入自然工作小组，意味着实际操作和企业文化的很大甚至根本转变，系统思考和设计“如何帮助员工具备与公司希望他们发生的工作行为相匹配的能力”问题是具有第一要义的事情，同时也将是一个长期的过程。在这个变化的过程中，领导和培训犹如马车的推手和拉手。
按照福特的定义，领导要素的目标，在于提供一套实施福特生产体系的领导机制和领导流程。在这个定义里面，福特指出，要想成功地实施福特生产体系，支持全厂精益制造过程及工作小组的推进，获得一线员工的参与、承诺、支持，管理层，无论高层、中层或者基层的管理人员，甚至工会代表人员，都必须转变传统的行为方式，学会担任“指导员”和“变革者”的角色，并且扮演“转变原动力”的角色，提供授权与资源，认可工作小组的成绩、容忍错误、提供指导、协助降低阻碍，全力推行以工作小组为架构的组织。总之，服务式的领导模式成为首要战略。具体而言包括：设立适当的决策委员会指导并解决系统问题，设计健全的系统支持及改善流程；应负责将FPS引导至工厂的每一个区域，传授FPS理念及原则，使用FPS衡量指针管理各区域；通过方针展开、价值流现状图来设定目标及制定实施/改善计划来推行FPS，评比FPS价值流推行的绩效；负责将有关信息传达给相关员工，支持工位程控及质量操控体系；以工作小组为基础组织，持续激励有关质量和成本的问题解决、持续改善，将改善文本化；在实施过程中能够获取、分享及复制最佳作业方式；支持企业文化的转变，推动精益生产的变革。
背景资料 什么是福特的价值流？
价值流：是指当前产品通过其基本生产及供料过程所要求的全部活动(包括有附加价值与无附加价值的活动)。价值流包括两种流程。
一是从原材料到成品再交到顾客手中的生产流：二是从产品设计到投产的设计流程。对价值流的分析可以帮助企业找到生产过程与设计过程中的浪费，消除或减少流程中的无附加价值时间。
福特认为，培训是确保自然工作小组从初级到发展成熟至关重要的第一步。福特制定了一个涵盖福特生产系统的精益生产工具(例如价值流培训和拉动式生产培训)和行为训练(如多样性、管理变更等)的培训计划，并针对工厂需求定期评审，同时确保培训人性化。在培训中，推进小组和工程师们要扮演“教练”的角色，通过培训提供给工作小组和组长有效完成任务所需的知识和技能。
自然工作小组的培训贯穿在整个工作过程中。比如，在工作的同时，小组成员们将应用一些测量指示器对他们的完成情况进行测试，包括：安全、质量、快捷和新产品的投产等方面，以帮助小组成员更全面地了解他们的工作并着手提高。测试中的所用的工具、方法便是之前推进小组培训中提供的。
如何才能得到有效的提案？提高一线员工的提案能力无疑是至关重要的。福特设计了各种提案用的表格以指导大家开展工作，而且推进小组还会根据“提案”写作中暴露出来的问题，设计培训专题，指导自然工作小组的成员如何做计划、做检查表、收集资料、分析效用等。比如说效用分析，有些小组在活动中提出的改善提案不明确，只说了要提高工作效率，要改善工作环境，但没有提出具体可供衡量的指标，可达成的目标，需要花费多少时间等，所以这就需要工程师和主管从旁协助指导。
背景资料 什么是拉动式生产
拉动式生产：即根据顾客的订单需求安排生产计划的生产方式，与之相对应的是推动式生产。“肯德基”等西式快餐店的销售方式就是典型的拉动式生产。拉动式生产的实现，需要企业具有柔性的制造系统，最高和最低的库存管理、稳定
循序渐进、脚踏实地推进自然工作小组的核心策略
长安福特从2003年成立了由制造总监庄泰旭牵头的自然工作小组推进小组。推进小组的工作不是强力推行。来自台湾的庄总监认为，这项工作不能操之过急，经理们、工程师们需要一个实践和认识的过程。因为“这里的员工们还比较不习惯这种方式，心态还没有完全放开，如果有领导在场，会显得更拘谨。基层还相对比较坦率，越往高层越趋于保守，到了工程师和主管这一层级，收集的提案会更少。”在推行自然工作小组之初，并不能明显地看到其效果。
这五年，围绕着自然工作小组，长安福特持之以恒地进行了以下的工作：
首先，在推进步骤方面，公司按照PDCA循环分阶段持续推进，每半年将活动结果以FPS发布会的形式进行展示。长安福特从建立自然工作小组以来，每半年会开展一期小组活动，并评出一、二、三等奖。在每一阶段的开始时，公司首先会将所有自然工作小组的组长和相关人员召集起来，由自然工作小组推进团队举办一个两小时左右的培训，将一些分析问题的工具、方法和流程传授给自然工作小组成员，并指导他们运用于以后的工作中。
培训后的一个周期内，自然工作小组需要主动去选择题目，并以此确定可达成的目标。再接着就是收集资料，了解现状，衡量问题严重的情况，并思考应对之策，提出改善提案。最后就是效果的验证。如果有成效，自然工作小组必须要将整个改善的过程更新在作业指导书或OIS上面。在每一次活动开展前，推进团队会派专人到现场去进行抽样检查，了解上一届活动的改善进度，工具流程运用的情况。自然工作小组若有特别优异的改善，将在公司举办的FPS发布会上得到展示，这对每一个小组和个人来说，都将是莫大的荣誉。比如，2007年上半年公司的FPS第一名在重庆市QC小组活动发表会上获得了二等奖，其小组被命名为全国优秀质量管理小组，整个小组士气高涨。
第二，在日常改善方面，自然工作小组会议每周举行一次，每次30分钟。会议一般在星期三下班前的30分钟召开，到时候，生产线会停下来，员工从工作现场脱离出来，以讨论在工作中出现的问题和困难。这时，公司会派FPS工程师或主管参加他们的讨论，聆听生产线员工们的反映、不满和抱怨。然后，FPS工程师或主管会把这些问题点梳理，分成两类：一类是他们自己可以解决的，一类是需要其他人协助帮忙的。如果是第一类，自然工作小组需要通过改善活动的进度报告，记录活动方式和过程；如果是小组无法解决的，他们需要写一个问题的通报单给工程师或主管。为了加强沟通管道，推进小组每季度还会召集自然工作小组成员召开员工沟通大会。
第三，在绩效考核方面，自然工作小组的成效主要与管理层业绩挂钩，基层员工强调自主参与。公司的S、Q、D、C、M、E六大指针的目标会落实到管理层头上。如果达到了目标，考核结果会为绿色；如果没达到，但有详细的改善计划，考核结果会为黄色；如果既达不到，也没有计划，考核结果会为红色。这六大管理指标细分下来，总共有四五十项，如果考绩要得到特优，最起码要有80％的为绿色，如果只有60％的绿色那么只能算一般。这样的要求会促进管理层推进自然工作小组成员的努力。
不过，公司并没有将改善提案的成绩与基层员工的晋升直接对应起来，采取高压的方式。对于基层的自然工作小组成员，重点强调自主参与。长安福特在自然工作小组推进材料中明确倡导“能积极地对工作流程和结构做出决定的员工将得到工作上更多的好评。”事实也确实如此，有一位名叫包为的维护组长，一年之内提出了60多件改善提案，现在已经提拔为FPS的代理工程师，只要他在代理期间达到了要求，即可从工人晋升为工程师。
图 长安福特马自达公司重庆工厂提案流程
注 ●改善提案是指有关降低成本、产品改良、机器工具改良、员工安全、事务合理化，以及其它有助于公司业务发展的，由员工所提出的具体和有益的构想。
●所有主管级以下(含主管级)的职员及一线员工均可提报；也可由两个或两个以上人员共同提报。
第四，实施改善收益分享机制。如果改善提案有明显的节省成本和提高效率的成效，员工也可以分享一定比例的收益。2007年1-9月，自然工作小组改善给长安福特带来的总收益达7032万元，同期他们分享的收益也达到了287960元，这对调动员工的参与积极性也有较好的引导作用。
如今，自然工作小组推进工作已经持续五年，长安福特的自然工作小组在业内已经有了良好的声誉。除了提案数量和改善效果稳步增长外，他们的一支自然工作小组在与同行竞赛中还获得了“全国优秀质量管理小组”的称号。这说明，他们采取的一系列推拉措施并没有白费。即使这样，庄总监仍然非常清醒地评价道：“现在还只算有了雏形，虽然13000多件的有效提案量已经算卓有成效了，不过还没有达到我们的期望——1件/人·月的目标，更不用说赶上印度工厂3件/人·月的成绩了。”
我们有许多企业不乏管理的新观念、新思路，但浮躁和急功近利使他们太缺乏耐心，他们总是在还没有足够的付出就匆忙地指责“这种东西不适合中国国情”。所以，我们总能够发现这样的情况：一年之内，企业的管理中心词可以一新再新。
认准管理的目标和方法固然十分重要，而只有扎扎实实持之以恒才能收到实效。
背景资料什么是福特的OIS？
福特的OIS：OIS是英文“＄Operation Instruction Sheet”的缩写，即作业员指导书。将所有重复进行的操作标准化，包括操作步骤，操作时间、质量控制点及标准，可以确保让同一个人在不同时间，以及不同的人在进行同一操作流程时保持一致的生产节拍和质量水平。OIS是福特一种目视化的控制工具，要张贴在工作现场或可供取得。