（复旦大学附属妇产科医院 上海 200001）
【摘要】 研究表明，降低采购成本1个百分点，对医院利润增长的贡献可达10个百分点以上。因此，优化采购流程，控制采购成本对医院来说意义重大。本文阐述了复旦大学附属妇产科医院引入SAP公司的HRP系统，实施医院全供应链业务流程的建设过程，在流程上打通采购、收货到付款等环节，实现了系统集成，逐步建立起符合现代管理学理念的采购流程，从而实现提高工作效率、降低医疗成本的目的。
【关键词】 SAP；HRP；供应链管理；物资采购管理
【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】2095-1752（2017）26-0345-02
1.引言
医院的采购管理是保障医院运行、提高运行效率、保障医疗质量、降低医疗成本的重要工作，根据统计数据，我院每月的耗材采购金额在1800万左右，约占医院总支出金额的20%，且随着医疗业务的扩大，耗材支出每月都呈上升趋势，传统的粗放型采购管理模式已不在适合医院的管理需要，因此我院基于供应链管理的基本思想，引入SAP公司的HRP（医院资源计划）系统，积极探索基于供应链模式的医疗物资采购管理改革，通过优化采购流程和加强供应商合作两方面的实践，建立全新的物资采购管理新模式，促进了内部流程的优化，实现了物资流、财务流、信息流一体化。
2.医院物资管理现状
2.1 医院概况介绍
复旦大学附属妇产科医院,是集医疗、教学、科研于一体的全国知名的三级甲等专科医院。现分为黄浦、杨浦两个院区，总占地面积65亩，建筑面积84600余平方米，核定床位820张。医院年门诊量近140万人次，住院病人4.6万人次，年门诊量、住院病人手术数均为上海妇产科专科医院之首。
2.2 信息化情况说明
我院设有独立的采购中心，采购中心基本囊括了医院所有物资的采购，两院区的采购统一管理，库房单独管理。现有的信息系统有：物资管理系统管理、试剂管理系统、固定资产管理系统、医药管理系统以及高值耗材追溯系统。其中除高值耗材追溯系统与HIS无集成外，其他系统均为HIS系统一部分。
2.3 存在的主要问题
（1）物料名称不规范：近年来物料品种及型号增多，而使用的分类和编码体系无法满足对耗材的规范化管理，导致库房人员常常找不到临床科室所需要的东西，财务审核也容易出错。
（2）采购部分：采购过程由采购员全权处理，对采购申请及采购订单在系统中无管控。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆采购员电话通知供应商所需货物，无采购文件，医院科室申领物资采用纸质申请单，采购中心事后根据申领单录入物资管理系统，容易发生库存实物和库存帐的不符。
（3）收货部分：收货与发票校验都是由仓库人员进行操作，需拿到供应商发票且无误才录入系统，常常发生有货不能发的“假缺货”状态，导致物流效率低下和库存成本上升。
（4）与财务系统的集成部分：采购中心信息系统与财务系统无集成，每月的库存物资及应付款记账，均由采购中心提供纸质报表，财务科按照汇总金额进行记账，效率低下且无法追溯和分析。
3.全供应链业务流程设计
首先我们规范了主数据标准，建立了新的物料编码体系，重新梳理了4000余条物料主数据并划分成73个物料组，严格执行一物一编码，能更好的满足对耗材规范化、精细化的管理要求；在流程上打通采购、收货到付款的流程，实现了系统集成，从系统层面进一步加强了采购结算的内部控制，防范财务付款的风险；同时还加入了第三方平台的辅助，省去了传统申领与采购的纸质单据及不必要的中间环节，缩短了医院在物资采购过程中的流通路线.
4.供应链各功能模块设计
4.1 物料申领模块
医院各科室通过申领平台来进行权限内的物资申领，取消了原手工申领单。通过申领平台，用户可以更清楚的了解物资信息和包装规格，科室用户提交申领单后，平台会自动将申领单发送到库房人员SAP客户端进行审核，库房人员可根据申领单直接发货或者转换生成采购订单（缺货状态），申领科室也可随时在平台跟踪申领单状态，避免数据的重复录入，提高数据准确性及领用效率。
4.2 SAP物料管理模块
物料管理的核心模块是基于SAP系统的，SAP提供统一的物料主数据管理，对全院普通耗材、特殊耗材、备件、杂品建立同一套完整、科学耗材目录管理体系，建立健全耗材的名称、最小规格、基本单位、包装规格、包装单位、招标标识等基础信息，并规范耗材来源；并且提供统一的供应商主数据管理，可以管理供应商基础信息(名称、类型、地址及联系方式、公司资质、银行及账号、付款模式)；同时通过信息记录功能，将物资与供应商对应联系起来，提供物资的供货时间、最小数量、供应价格、误差范围等多种信息记录，可以有效管理供应商的供货品种目录、供货条件和价格，建立供应商多纬度的评估体系。
联动财务模块记账处理，采购中心入库后由财务部进行后继付款流程管理，形成有效数据通道，实现了采购业务处理与财务处理的同步，并支持从申请到发票校验每个环节的回溯查询，采购管理与财务管理实时集成，从而保证采购的收货与财务的付款相关联。采购进行发票校验后，系统自动产生应付账款，并在系统中进行应付账款未清/已清项的选择，并可导出报表；采购成本的分摊可以灵活分摊到科室或病例。围绕“金额管理、数量统计、实耗实销”的管理目标，为仓库管理提供物资的入库，出库，调价，帐务处理，计划编制，质量控制等业务功能，并能对其进行综合的统计分析与查询。
4.3 供应商订单管理模块
开放供应商订单管理系统，取消了电话叫货机制，将SAP系统内采购订单直接同步到外部网站，供应商在供应商平台内进行订单的处理及配送，全程透明化。
供应商根据采购订单要求送货（数量、时间、地点、物料），并根据由订单生成送货单和物料条码，采购中心可通过扫描交货单的二维码进行收货，保证订单与收货信息完全匹配.
4.4 高值耗材条码管理
对高值耗材的管理，我们通过实施全流程条码（标签）管理实现了物资供应链的闭环，共分为三个环节：（1）供应商条码生成（由供应商通过平台生成条码并负责打印及黏贴）；（2）采购中心条码入库（采购中心收货时通过扫描交货单号二维码，确认物料数据后入库）；（3）手术室条码使用（取消原手工录入的计费模式，改用扫码计费模式，系统在计费同时记录二级库消耗）。
条码管理贯穿高值耗材从采购、入库、出库到最终用于患者的全过程，做到计费数据有凭有据，实现科学监管，提高管理透明度，不但可用于后期追溯患者和手术的信息并为各种分析报表提供了数据基础（例如：不同手术种类的耗材使用情况、各类耗材库存周转率等），目前我院的高值耗材的条码使用率在89%左右，还在进一步推广之中。
5.面临的问题与挑战
5.1 整体规划及配套制度的缺失
实施HRP需要重新梳理各模块的业务流程，尤其是部门间协作的流程，应该建立的配套管理制度以及实施保障制度，从很大程度上需要明确各部门之间的任务分工，以及明确岗位和职责。由于传统管理的定势思维和工作习惯，在推动使用HRP时也需要项目组和相关领导付出非常大的努力。
5.2 管理要求的提升与工作量简化的矛盾
在现有流程基础上利用HRP系统的管理理念做出满足医院效益提升的改进，常常面临新旧两套系统并行的情况，再加上项目初期需整理大量主数据，其中包括物料、资产、供应商、价格记录等主数据，操作人员的工作量大，往往会缺乏主动变革的积极性，对项目开展构成一定阻力。
5.3 实施周期长，成果见效缓慢
HRP系统在医院的推行较其他行业软件比较缓慢，实际实施时间往往会远大于计划实施时间，其作用效果也并不一定立竿见影，较难立即用某个客观指标进行衡量，需要医院管理者和全体项目组成员有足够的耐心和信心去推动其发展。
6.结语
随着医疗卫生体制改革的不断深入，我院发展也面临着新的挑战：在有限的医疗资源条件下，为患者提供更高效的医疗服务。为此在提高医疗服务质量和医疗服务效率同时也要控制成本走低耗高效的道路。
我们通过HRP系统管理医院耗材，规范了耗材的名称，提高了耗材的安全性，加强了高值耗材的监管，避免了缺货和不良库存时常出现。根据2016年1—3月的统计数据显示使用HRP系统以来，我院平均采购周期已降低到0.5天/单，即从采购申请到采购入库的时间只需要半天的时间，为临床科室提供了切实高效的后勤保障服务，降低了医院库存成本。另外，系统的智能分析报表更为医院领导及相关的职能管理部门提供了决策的理论依据，提高了医院核心竞争力，使医院步入健康发展的快车道。
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论文作者:马晓亮,姚静
论文发表刊物:《医药前沿》2017年9月第26期
论文发表时间:2017/9/13
标签：医院论文; 采购论文; 系统论文; 物料论文; 物资论文; 供应商论文; 条码论文; 《医药前沿》2017年9月第26期论文;