连盟与求异：未来中国饭店业发展的两大选择——访中国旅游饭店业协会会长侣海岩先生，本文主要内容关键词为：中国论文,两大论文,业协会论文,会长论文,饭店论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
锦江集团北方公司董事长兼总经理、昆仑饭店董事长侣海岩先生是公认的传奇式人物。他利用业余时间创作出的一系列公安题材长篇小说使他蜚声文学界和影视界，然而很多人——包括旅游界的众多人士尚不知他是我国饭店管理界的资深人士。侣海岩先生是中国旅游饭店业协会会长，中国旅游协会副会长，在业界享有很高威望。他平时很少专门就饭店领域的问题著文立说，也较少接受旅游界媒体的采访，但他有关饭店经营管理和旅游业发展的真知灼见时而流露于某些短文和讲话中。为了探询我国饭店业发展中的问题和未来的发展方向，在中国旅游饭店业协会第5次会员代表大会召开前夕，本刊记者就有关问题采访了侣海岩先生。
记者：您从1986年开始在饭店界从事管理工作，应该是旅游界的资深人士了。如果回顾一下中国饭店业20多年的发展历程，您觉得哪些是我们最宝贵的经验和进步，哪些方面还很不足，需要引起我们的警觉并加以改进？
侣海岩：饭店行业在我国各个行业中是开放最早的，也是我国加入WTO前开放力度最大、与国际接轨步伐最快的一个行业，无论是引进外资，还是引进外国的管理智慧方面，都是如此。在80年代中期，我们就既有外国独资的饭店，也有大量外国管理的饭店还有外国的连锁饭店。因此，就其管理水平来说，在整个旅游界，饭店要好于其他领域。在发达城市的一些主要酒店，我们的硬件水平和某些项目的服务水平已经不低于发达国家酒店的水平。可以说，外国管理公司的介入使中国酒店行业迅速从原来招待所概念的管理上升到国际酒店管理模式上去。如果说存在的问题，我觉得，一是国有的饭店和外资的饭店在管理上和效益上的差距非常明显，而且越来越明显。第二，外国饭店集团成熟的酒店联号，他们在管理上，成本的降低上，销售的网络上，在整体的推广上，明显要好于国内单体的酒店。这个趋势随着全球化的到来会更加明显。也就是说，全球化在我们酒店行业的最突出表现是连锁集团的全球扩张，将挤压那些单体饭店的生存空间。如果说过去的国有单体饭店还有政府保护的色彩，现在随着加入WTO，这种保护伞已经渐渐在消失，国有的单体饭店和国外的连锁饭店基本上是站在同一个市场的平台上、同一条起跑线前竞争，我们竞争的能力明显不如人家。这是我感觉到的我们现在酒店行业面临的最大问题。加入WTO以后，外国的资本和外国的管理公司会更加畅通无阻、不受限制地进入中国。
记者：您是否明显觉得自从我们加入WTO以后，这种趋势更鲜明了？
侣海岩：当然更明显了。在初期，他们进入中国的战略首先是重点城市、发达城市，其次是中小城市。现在我认为中小城市暂时还不存在着很大的问题。但是在大城市里，这种对客源和利润的瓜分已经是非常明显的。好的客源以及利润的大部分被这些连锁经营的饭店所占据。我觉得，初期会形成市场划分，也就是高端市场是让外国人做的；少量四星和三星以下的我们能与人家媲美，共同发展；一、二星我们仍然唱主角。但是未来，会有很多外国集团（比如说法国的雅高）也瞄准我们的三星级宾馆，也在国内吃这块市场。当然，有些外国人在进入我国经济型酒店时，感觉到他面对的市场不很规范，有些条件上不如中国人有优势，所以暂时有困难，因此，我估计初期会形成市场划分。但是，随着经济的进一步全球化，随着中国的经济进一步和世界经济融为一体，这方面的强弱所带来的差异会越来越小，人家总体上强，人家就多吃。国家在这一块也不采取保护措施了，宾馆饭店是属于竞争性领域的，国有资产要完全退出。其他股份制的东西也好，民营的东西也好，与外国人竞争，大家都是平等的。我经常对我们企业中的人讲，你也别说你现在是姓社还是姓资，你是民族的还是外来的，不论你是什么身份，你已经走向市场了；走向市场，你就是职业经理人了，外国人可以聘用你，中国人也可以聘用你。别问是给那个投资者干，关键是有没有投资者对你有兴趣。这对我们业界自身的从业人员也提出了很严峻的挑战。过去我们在资历上、素质上不如人家，但是我们是给国有企业干，体制不变不会有多大职业危机，但是今后就不行了。
最近几年，各地大型国有酒店的国资退出还不是很快，虽然中央说国有资产应该退出这个领域，但是在任何地区，酒店行业还是政府接待工作的一个组成部分，国有资产不会马上自愿退出的，将来可以用股份制、投资多元化的方式来改制。不过我觉得，对于饭店经营来说，这些体制因素还不是最重要的；而另一方面，也就是说，你是否参与到国际的联号当中去，如果不参与到一个国际联号中来，你在这个市场中，应该选取哪一个阶层的市场，哪个阶层的市场是你的发展空间，这更为重要。你如果跟人家外资饭店抢同一个市场，比如我们昆仑饭店跟喜来登饭店、希尔顿饭店或者北京西边的新世界饭店、香格里拉饭店，还有这附近的马里奥特饭店，我跟他们如果做同一个市场的话，我如何弥补我的非联号的在网络上、经验上、人力资源上、宣传攻势上、成本节约上的不足，同时还能跟他们比肩而立？这时候需要研究的是：或者我不做你们的市场，你们做外国人的市场，我就做中国人的市场；你做高端市场，我做中端市场。我自己降格，不是说我打不过你，而是说我做我最擅长、最熟悉的、我能驾驭的空间。我能驾驭的空间，你可能未必驾驭得好呢！当然，我们现在还不甘于这样。我们锦江集团北方公司管理的酒店，在北京地区，在河北、东北地区基本上还是做到了与其本身的星级、地理条件、硬件条件相适应的客源结构。
记者：以昆仑饭店为例，现在欧美、港澳台、东南亚和国内客源大概占其总结构的多大比例？
侣海岩：我们现在日韩客人大概占将近50%左右，欧美客人占15%，东南亚客人大概占15%，还有10%是国内客人。
记者：你们是有意在维持这个比例吗？
侣海岩：因为我们不像喜来登，它擅长做欧美客人，但不擅长做东南亚和日本客人；而京伦饭店、长富宫饭店，它们不擅长做欧美客人，但擅长做日本客人。相比较而言，做欧美客人，我们比不过喜来登，但是喜来登在日韩客人方面又做不过我们，我做日韩客人又比不过长富宫和新世纪，因为它们是日方管理的，但是对欧美客人我比它们做得好。外方公司管理，不仅是能带来客源和网络。它的管理、它的管理人员使得这个酒店就适合于那个味道，它推出的节目，它整个的模式就适合于那个市场。我们酒店从硬件设施到管理模式、服务，到我们推出的产品，注定了我们都不能走单一市场的路线。我们叫做欧、美、日、韩、中、外都要有，另外，团散会议，多面开花。因为我们毕竟不可能说只做一个市场，比如单做会议市场，或者只做旅行社市场或者散客市场。
记者：那你们是从80年代中期开始经营时几乎就是这种结构，还是中间经过变革、调整，后来形成这种客源结构的？
侣海岩：一开始，我们的硬件设施不够完善，其次是我们的服务管理还没有调整好。因此那时只能接团队，80%是团队客人，后来就慢慢改，改到现在团队只占我门整个客房收入的15%，好的时候只占百分之几，比如5%。也就是说，绝大部分收入来自于散客，这是一个转型。我们这样的饭店，曾经有一年在面对北京的王府饭店、中国大饭店那么多大饭店时，我们的房价做到全北京市第二。所说说市场就是这样，你要去把握它。我们为了改变当初的形象，甚至会放弃一些出租率。所以，过去有些人说：“你们昆仑老放低价，你们破坏市场价格体系”，到后来，一说起昆仑，同行就觉得我们昆仑太贵了，说我们房价一直做得很好。我们改变形象用了好几年时间。如果一个高星级饭店接团队多了，你的散客、高档客人是会受影响的，因为高档次的客人不愿意在团队进出的饭店住。
记者：我们做过调研，发现近几年北京五星级饭店已越来越重视接待国内客人。对于国内客人，你们有没有做一些战略性的计划？
侣海岩：对于国内客人，我们并没有主动接，但不知道什么很多外地的大款也愿意到我们这儿来住。他们可能觉得到昆仑来比到其他高档饭店好。这可能还是个味道的问题。在这里他们能找得到自己的感觉，而进某些合资大饭店，豪华是豪华，但不喜欢，在那里找不到自己。这是一种说不清的味道，就好像我们到哪个饭店去，我们也找味道，找感觉。
记者：您刚才提到入世给饭店业带来的冲击，是连锁酒店、品牌酒店全球化的趋势将在中国所向披靡，不可阻挡，从您对全行业所了解的情况来看，您觉得大家这种危机感明显不明显，是不是很多人还处于无所谓的、麻木不仁的状态？
侣海岩：我觉得，这种趋势就理论的推测而言肯定是不可阻挡的，但是是否很快就如洪水猛兽般不可阻挡，这还不好说，它取决于国家和行业的宏观政策是要加快这个步伐，还是要延缓这个步伐。但是，只要是继续放开，市场肯定进一步被细化，原来我们做的市场可能慢慢就做不了了，即便是昆仑、白天鹅、金陵、新锦江这些饭店做成什么样子，也不能代表整个国有饭店企业的普遍状态，这些饭店只是个别的现象。个别的尖子是特例，特例不能代表常规，不能作为一个理论的结论来证明我的这个说法错了。再者，我认为，如同您刚才也谈到过，旅游行业的理论研究，还不是那么系统化，那么全面、深入。偶然看看一些旅游研究的文章、书籍，会发现不是有太多与时俱进的东西，特别是研究现在的、未来的东西少。就是有，它们是否被业界广泛重视？也不是。业界的，政府管理界的人都忙于埋头事务性工作，对于未来的这种危机有多少预测，有多少对策？我觉得都还不够。当然，对于饭店集团，尽管我们呼吁了很多年，要走集团化道路，但是结果还不是很理想。即将举行的饭店业协会会员大会将公布出一个评选出的中国前20位饭店管理公司名单，其中外国的占了60%。这不完全是一个数字的问题，更多的是一个管理理念的问题。
我觉得各地的旅游行业，还会由于十六大以后的国有企业改革而形成不同的格局，比如说，在有些地方旅游产业股份化了，多元经营了。多元投资主体的介入，会对旅游企业的格局产生变革性的影响。比如，现在国家要只留500家国有独资企业，其余都推向市场，一律市场化，不像现在还有几万家、十几万家国有企业。如果说只收缩到500家，这500家都必须很大，一个省只能有几家，一个行业也只有几家。据说上海不能超过10家。原来锦江在上海也算一家，如果说不能超过10家，那锦江就要出局了。如果说上海想保留旅游，保留锦江这块牌子，锦江就得合并，把别人收购进来，或者并到别人那里去，然后保留国家出资的主体。所以我觉得，随着改革开放，随着国有企业的改革，各地旅游企业在产权结构上还是会发生巨大的变化。这个产权结构的变化，可能会导致整个行业的组合，因而企业的行为都会随之发生变化。
记者：行业的竞争，企业的竞争，很大程度上会体现在人才的竞争上。中国旅游行业在发展初期吸引了不少优秀人才，但是，尽管现在旅游业吸引了越来越多人士的关注，行业队伍也不断扩大，但从总体来看，旅游业对社会优秀人才的吸引力似乎不足，这在某种程度上影响到这个行业的发展。随着旅游产业地位的日趋重要和人们社会意识的改变，这一状况是否能有所改变？
侣海岩：这一状态是由很多因素造成的。长期以来，我国在政治生活、经济生活和社会生活中，旅游这个行业不被重视，认为是吃喝玩乐的行业，这和中国传统观念、中国经济发展阶段和意识形态都有关系。受旧观念限制，我国长期不把旅游当成国民经济的一个产业，更别说作为支柱产业了。现在虽然在理论界，在某些政府官员的讲话当中，已经提到旅游是一个产业，甚至说旅游是一个支柱产业，但是在相关的待遇、政策、国家的投入、国家的关注上，还没有适应把它作为一个支柱产业的提法。在文化大革命以前，我们国家的重点人才是放在重工业上，连轻工业都不行，这是国家政策的问题。还有一个原因，是旅游行业的产权非常分散，旅游大军各行各业都可以加盟，这样就不容易有一个发达的研究中心。国家旅游局既是一个政策研究单位，又是一个行业管理机构，而且更多的职能是行业管理，要整顿行业秩序，进行行业约束，制定行业政策等等，所以它不可能作为一个研究的机构。至于院校，说实在的，旅游院校还很少，也没有一个很强的学术研究机构；这导致旅游理论研究，旅游人才的聚集有些问题。第三个原因，这个行业是一个迅速扩张的行业，就好像原来是一个连，现在是一个团，没几天变成一个兵团了，这就出现了人才稀释的问题。从外面进入这个行业里来的人越来越多，这是好事，但是旅游看上去很简单，进入门槛很低，实际上它的专业性也是很强的。外面进来的人，没有经过一段时间的历练，很难成为专家，很难发表一些真知灼见，只是泛泛而谈而已。这里外行人太多。你到各地的饭店走一走，会发现相当多的总经理都是上任没几天的，是饭店投资单位指派过来的。所以，这个产业的现状也导致优秀人才的聚集有一定难度。加上现在旅游行业已经是一个微利的行业，旅游行业从业人员的工资水平、待遇水平，低于其他很多行业，比如金融业、IT业、娱乐业、传媒业，因此很难吸引大量人才。这样微利的行业，很难像其他高速增长的行业，靠其巨大的利润空间吸引优秀人才。而且饭店、旅行社又是一个辛苦型的行业，按中国传统观念就是侍候别人的行业。这样的情况下，优秀人才不太可能聚集在此。就全世界范围来讲，让国家的高精尖人才都集中到饭店、旅行社来，也是不可能的、未曾有过的现象。当然，有一点特别麻烦的是，旅游业卖的是文化，因而旅游行业特别需要文化知识，文化素养，但那些有文化的人，恰恰又不愿意进来。
记者：所以一旦某个地方某个企业中的负责人文化素养高，就能做得出色。我们还有这样一个体会：一进饭店大堂，就能感觉出这个饭店是中方管理的还是外方管理的，看一个饭店老总，简单交谈几句就知道他大概是管理几星级饭店的。这也从一个方面反映出我们饭店业人才队伍的素质还很参差？
侣海岩：是的，不同的经理人，他（她）的气质、服装、发型、谈吐都不一样。我前一阵子为酒店设计写了一篇文章，因为我是自己动手搞酒店设计的，其中主体的观点是说酒店要有文化。我谈到，酒店的好坏主要还是取决于品位的高低。酒店之间到底竞争什么？一是优越性，二是差异性。优越性就是谁好谁不好，差异性就是独特，就是你们都是那种类型的，我搞一个别种类型的，我有我的独特性。独特性也是一个卖点。尽管现在国际品牌饭店还不是洪水猛兽，但国际酒店的全球连锁，全球性的扩张，这是一个大势；但就文化本身来讲，它是讲究独特性的。美国是全球化最主要的推动国之一，现在欧洲很多国家都反对全球化，就是怕外来的东西侵蚀了本国的利益和本国文化的独特性，但是美国文化本身，她也是多样性的。比如美国星巴克咖啡店是一个联号，全球各地都有，美国大小城镇也都有，都是一副面孔。现在美国又出现一个新的现象，就是风格不同的独立咖啡店已经迅速崛起，市场占有率已经达到62%。为什么呢？就是因为人们已经厌倦单一面孔的经营。所以，多样化、独特性、差异性，才是我们现在酒店经营者要思考的问题，也是我们单体饭店、单体旅游企业，在全球化包围之中的一个突围之径。你怎么去占领市场？你要寻找和别人不一样的。这个“不一样”，我认为就是一个文化品位的问题。所以，你在一群饭店经理中看到每一个人穿什么衣服，留什么样的发型，就能区分出他们是什么类型酒店的人，这就是我们饭店业的一个危机。我们许多酒店的经营者文化程度太低，他觉得饭店就是吃喝玩乐的行业，把饭做好了就行了。饭店没有文化的含量，也就没办法做出差异性、独特性，就不能用文化的独特性来抵抗连锁经营成本和销售的优势。你要做到独特，要能战胜连锁品牌，就要把文化做到家。现在各地也搞一些文化品牌，文化活动，但都做不到家，都是表面文章，非常浅薄，消费者根本不买账。举一个例子：中国是瓷器的诞生地，也是瓷器的生产大国，但是在世界瓷器市场上，不要说高端市场，就是在中端市场，比如一般的超市里，你想看到中国的品牌都很难，低端市场里偶然有中国出口的。为什么呢？按外国人的评价，中国的瓷器是精美上不去，朴拙下不来。精美和朴拙，我觉得既是技术问题，也是情感问题。凡是情感范畴的问题，就是无法仿制的。所以，中国的匠人没文化，就不能征服别人。
最后，文化问题的发展会影响中国酒店整体的发展。欧洲也有很多单体饭店，特别有特色，特别有主题，中国就不行，可能因为我们整个国家的文化素质还不行，整个行业人员的文化素质很难和连锁酒店抗衡。我认为和连锁酒店竞争最有效的手段就是寻找差异性、独特性，而不是优越性。优越性我们很难比得过人家，从成本控制、人力资源控制到经验共享、信息共享、研发费用、推广费用，都不能和人家上千家连锁酒店比，人家规模大，成本分摊少。我有一个统计，连锁酒店经营的成本要比单体饭店低12%，这很不得了，低1%已经能决胜负了。现在很多国有酒店还没有进入市场，自己投资自己经营。以后完全进入市场，业主们就会想，我为什么一定要用你来管理？谁能创造高利润我就用谁，投资者选择的不就是利润吗？我们现在还不是利润选择，自己的孩子自己抱，这不是市场化的现象。
记者：文化的决定作用确实很根本，但这不是一朝一夕就能改变的。那么有哪些渠道或办法，可以用来提升行业人员的文化和素质，改变这一竞争劣势？
侣海岩：从行业发展的角度说，我觉得，一是要建立职业经理人制度，不能像现在这样谁盖的饭店谁去管。二是要形成中国自己的饭店管理公司，哪怕这个公司是和外国合资的。应该告诉所有的投资者，经营权和所有权要适当分开，即使我投资这个酒店，也要像国外的投资者一样，交给一个专业的公司去管，通过经营权的移交，使得中国的单体酒店尽可能的连锁化，连锁化以后形成我们自己的酒店管理集团、管理公司、管理品牌。当它们聚集到一定规模的时候——国外一般的说法是一家管理公司管理200家饭店以上时可以自负盈亏，比如锦江集团现在在国内排名第一，管理着71家酒店，还不能靠收管理费来支撑整个的培训体系、人才体系、销售体系、推广体系。——这些酒店管理公司成熟了以后，靠它所形成的市场规则、经济实力，就可以利用市场，进入到行业里来培训、培养、吸纳人才，才能提升整个行业从业人员的素质，这需要一个集中的管理，要凝聚成集中的力量。我认为，还是要走连锁化的道路，只有连锁化，才能形成一个集团的实力，一个品牌的实力。只有实力，才能够利用市场的原则吸纳人才，包括境外人才。
记者：培训是否能在人才培养中起重要作用？
侣海岩：说到培训，有两个问题：其一，是远水解不了近渴——我说的不是技能性培训，而是文化培训，文化是一个长期的事情，百年树人嘛；其二，如果说提高文化素养，那我认为培训是不能解决问题的。人才一定是有他产生的特殊规律的，比如说环境、天赋、经历，然后辅以培训才行，不能说一个庸才，经过培训就能变成高素质人才了。
记者：我注意到您在一个讲话中曾经提到，人才是靠制度环境产生的。
侣海岩：为什么在国有企业里，人才不容易出来？因为这种制度不好，体制不好，也就是说做得好的不一定会得到奖赏，做得差不一定会得到惩罚。就一个单位而言，人才能不能被吸纳进来，能不能留住，能不能不流出，能不能被发掘、脱颖而出，关键是看一个单位的环境怎么样。人都是生长在环境里面的，环境有利于他生长，舞台好，他就会表演出有声有色的话剧来。对于一个企业来讲，什么是环境？最重要的环境就是制度，特别是人力资源制度。如果人事政策一塌糊涂，好人不好，坏人不坏，谁也不敢冒头，坏人得不到遏制，那怎么可能有人才？所以企业经营者最重要的关注点就是你这个企业环境怎么样，你的制度是否完善。而国企的管理制度又受到投资体制、国家体制、任命体制等等的制约。
记者：管理模式是业界关注较多的一个话题，我们不少饭店已经推出了一些自己的管理模式，出版了一些书籍，但这些模式在实际推广中的效果似乎不太理想。作为我国饭店集团的最大品牌，锦江集团以及你们北方公司有没有形成她自己的管理模式、经营模式和企业文化？
侣海岩：过去的企业模式常常围绕一个操作技巧来做，现在更多的是围绕企业理念、企业的品牌和品牌的构成。锦江集团的方向、路线是很清楚的。锦江集团有自己的一套模式，我们地区性公司在大模式的下面，也有自己的地区特色，形成一定的企业文化，而且我们的企业文化也是在不断变革中。比如，我们北方公司去年提出一个口号是“三像”：北方公司的各个企业要像军队、像家庭、像学校，还有20句推广的员工行为准则。但由于北京公司是锦江集团下属的一个分公司，因此这些只能是在锦江集团的模式下的一些地区特色，不能说是企业文化。锦江集团也有其自己的口号，比如曾经有一个口号叫做“让客人完全满意”，现在正在请全球知名的美国兰德公司做集团的企业品牌设计、商标设计和理念设计，已经进行了一年多了。
记者：在经营管理模式上，有一点是我们与西方国家很不相同的，那就是我们的企业一般都是国有的，许多还是国营的，而西方国家从一开始，他们的饭店就是私人企业，因此，创始人的理念、观点、管理方式容易全方位地、深入地贯彻下去，也就更容易形成独有的理念和模式。
侣海岩：是的。我们要推广一个理念、一个品牌，还要照顾到不同投资者的接受程度、理解程度，有些甚至要有资金投入，要有成本支撑。
记者：在国际饭店品牌连锁经营进军中国的强大趋势下，你们锦江集团或者北方公司是不是有朝一日也会跟随潮流，与外国管理集团合作？
侣海岩：关于与国际酒店集团合作，我们集团正试图这样做，但是现在还处在过程当中。比如目前我们和法国雅高合资成立销售公司；我们试图和一些国际知名连锁品牌建立共同的销售网络，或者我们参加到人家的销售网络中去，或者利用人家的网络资源，首先在中国建一个属于锦江的网络；我们和瑞士洛桑也在进行培训合作。这一类的合作，从小到大，还在摸索着往前走。至于锦江未来会不会和哪个国际品牌连锁，现在还不好说，我们还在不断探索中。锦江计划做7个品牌，有五星级品牌、四星级品牌、三星级品牌、一二星级品牌、老饭店品牌或是说经典饭店品牌，还准备推出一个物业品牌，一个度假村品牌，这些都处在规划中。
小资料：
锦江集团有限公司成立于1984年，是中国最具规模的旅游企业集团之一。是以饭店业为主，并从事客运、游乐、物业管理、房地产、金融、商贸等多种行业经营。截止到2000年，锦江集团拥有全资企业31家，控股企业11家，参资企业12家，投资金融企业5家，子公司80多家，并在美国、日本、韩国和香港地区设有投资企业，总资产近百亿元。锦江国际管理有限公司是其子公司，是目前中国管理饭店最多、规模最大的专业饭店管理公司之一，“锦江”品牌已经成为中国饭店业的“驰名商标”。