任职生命周期与国企经营管理队伍建设，本文主要内容关键词为：队伍建设论文,国企论文,生命周期论文,经营管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经验“拐点”与任职生命周期规律
上个世纪70年代，美国管理学学者艾特森和惠特曼在研究美国职业垒球队比赛成绩变化时，发现了主教练经验的长短对所在球队比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛物型曲线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是超过一定期限，经验成为一种消极因素、一种包袱，经验越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的经验“拐点”出现在第13年。在此基础上，1991年，美国学者汉布瑞克和福克托马对总裁任职期间领导能力的变化规律进行了深入研究，通过分析他们任职期间认知模式、信息源宽变和质量、职务知识、任职兴趣、权力运作等方面的变化规律，提出了总裁生命周期呈受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍5个季节模型。这一研究成果对于认识和研究我国国有企业经营管理者任职生命周期规律，进一步加强和改进国有企业领导班子建设提供了有益的借鉴和参考。
总裁生命周期问题是一个值得高度重视并认真研究的重要课题。实践表明，在管理领域，任职生命周期是普遍存在的现象。据某省1997年的调查统计，国企经营管理者任职3-5年的企业，与任职8年以上或任期1-2年的企业相比，更明显地表现出劳动生产率高，技术力量过硬、发展动力强劲的技术增长特征。有的学者对80位国企领导人员的任职时间长短与企业绩效的关系进行了统计分析，也得出了相同的结论。由此可见，国企经营管理者任职生命周期的存在是不以人的意志为转移的，反映了国企管理工作和领导行为的一般规律。但由于国企经营管理者个体素质的差异，企业的外部环境的不同，每一个经营管理者任职生命周期的长短和“拐点”的出现是不一样的。个体素质越高，创新能力越强，企业制度越完善，企业经营管理者“拐点”出现的就晚，其任职生命周期就越长，反之，则越短。
导致国企经营管理者任职生命周期的原因是多方面的，但主要是管理者自身和企业组织的局限造成的。从任职生命周期形成的机理看，思维模式刚性化，决策机制僵化，任职兴趣降低，竞争减弱使其职位的不可替代性增强等因素，是导致其任职生命周期的重要因素，而且随着任职时间的延长，这些问题变得越来越严重，最后是企业管理能力的降低和任职生命周期的终结。
制度环境制约国企管理者任职生命
制度安排对国企经营管理者任职生命周期有着极其重要的影响。要通过科学的制度环境设计推迟其经验“拐点”的出现，从而延长其任职生命周期。制度环境设计包括两方面，宏观的制度安排包括社会文化制度、政治制度、经济制度和技术制度，微观上包括企业组织制度、激励约束机制、选拔任用和淘汰退出机制等，这两方面缺一不可。
当前国企班子建设工作应重点抓好以下几个方面：
改进国有企业的业绩考核评价指标体系和方法。要影响和延长国企经营管理者的任职生命周期，关键是要正确认识其周期的表现，判断和识别其任职生命周期的“拐点”。实践证明，改进国有企业的业绩考核评价指标体系和方法，是识别和判断国企经营管理者任职生命周期的重要手段和途径。一是本着科学规范、易于操作的原则，完善和规范考核指标体系，设计基础考核指标、辅助考核指标和特殊业绩考核指标，考核企业的盈利能力和成长能力。二是完善考核评价方法，实行全方位、立体式的“多位一体”考核，把其业绩考准考实。
建立能上能下、能进能出的淘汰退出机制。当其任职生命周期不能延长或再生时，及时排除退出障碍，选择新的经营管理者，促使中止和再生。要建立充分竞争的市场制度，包括产品市场、经理市场和资本市场，强化信息披露制度，减少信息不对称，降低道德风险。要进一步改进党管干部办法，不断完善选拔任用制度，大力推进国有企业人事制度改革步伐，积极探索市场配置的有效方式，加快国企经营管理者市场化、职业化进程。
实行国企经营管理者契约管理和任期制度。任期长短要适度，一般可按3年一个任期操作，最长不超过5年。若任期太短，无法反映其经营管理能力，不利于防止行为短期化。但也不能太长，更不能搞终身制。任期太长，会造成衰退期的延长，不仅使经营业绩下降，而且克服制度僵滞以及原有经营者退出障碍的成本也会大大上升。
加强和改进教育培训工作。教育培训是提高国企经营管理者创新能力的有效方式，也是影响和延长其任职生命周期的重要手段。要适应知识经济和市场经济的需要，强化彼得·圣吉所说的“第五项修炼”，积极开展多种形式的创建“学习型企业”、“学习型团队”活动。要根据国企经营管理者素质情况，改进培训方法，更新培训内容，突出针对性和实效性，切实提高培训效果。要采取“干中学”的形式，走以在职培训、专用培训为主的路子。通过强化教育培训，进一步提高学习能力，增强创新能力，全面提高其政治业务素质。烟台市去年根据形势发展的需要，选派了30名国有企业高级管理人员到美国伊利诺斯大学进行了为期1个月的战略管理培训，收到了很好的效果。
建立完善的激励与约束机制。根据国企经营管理者利益需求和各地、各企业的实际情况，建立即期报酬激励和长期激励相结合，以长期激励为主的报酬激励机制，尤其要推行股票期权、奖励股票、高养老保险金、高退休金等长期激励手段，防止短期经营行为。坚持物质激励与精神激励相结合，有针对性地强化精神激励，防止重物质激励、轻精神激励的倾向。
监督机制延长国企管理者任职生命
在国有企业经营管理者监督约束方面，我们要坚持内部监督与外部监督相结合，形成内部结合、上下并重的综合监督约束网络体系。在国有企业内部，要按照建立现代企业制度的要求，完善公司章程，维护其权威性，规范和完善国有企业公司法人治理结构。在所有权与经营权分离状态下，设计董事会、经理层、监事会之间的权力分配与制衡机制，尤其是强化独立董事和外派监事会的作用，进一步完善经营决策体系。充分发挥企业党组织、工会和广大企业职工的监督作用，积极推行“双向进入、交叉任职”的形式，探索党组织参与决策的渠道和机制，广泛推行厂务公开、政务公开制度，强化内部监督体系，确保国有资产的增值与安全。
在国有企业外部，要发挥上级组织监督、政府管理部门监督、相关利益者监督、法律法规监督、社会监督的重要作用，重点建立四个层面的机制：一是所有权制约机制，包括所有权约束、委托人监督、外派监事会和相关利益者的监督；二是市场制约机制，强化资本市场、产品市场和经理市场的约束措施；三是党组织监督、契约监督、法律法规和社会舆论监督；四是道德制约机制，包括社会公德、职业道德约束的机制。通过建立强有力的外部监督约束体系，控制国有企业日趋严重的“内部人控制”问题，延长任职生命周期，促进国有企业健康快速发展。