合理设计企业员工多通道职业生涯规划，本文主要内容关键词为：职业生涯规划论文,通道论文,员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
职业生涯又叫职业发展，是指一个人遵循一定的道路或途径去实现所选定的职业目标。它不因一个人在某一企业谋得一职务而始，离开该企业而终。它是一个人的一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。
员工职业生涯的成败取决于三个方面：一是个人的追求与努力，二是一个企业能创造多少就业岗位，三是客观的随机性成份，即对机遇的偶然性选择。企业面临的问题是如何高效开发人力资源，个人面临的问题是因为竞争而产生心理压力。员工职业生涯管理是现代人力资源开发与管理的重要组成部分，人力资源管理活动用于职业生涯开发与传统目标的比较见附表一。
表一：个人、管理者、组织在职业生涯发展中的角色
传统观念使我们认识和接受现代人本主义管理观困难而曲折，在管理实践中，传统价值观对管理者的影响仍自觉或不自觉反映出来。在过去的历史背景下，长期提倡企业员工应无条件服从企业的需要与安排，不得提出任何要求。改革开放以来，企业取得了越来越多的自主权，员工也越来越多地要求照顾他们个人的愿望与爱好，越来越多地要求考虑如何最好地发挥他们的特长和权利。试想，只要求员工当听话的种子，却把种子撒在水泥地上，能指望它开花结果吗？现在确实到了传统国企重视员工职业生涯的时候了。马斯洛的需要层次论把人的需要分为七个层次：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。需要是动机的源泉、基础和始发点，动机是驱动人们去行动的直接动机和原因。需要的不满足才是激励的根源。一般来说，当员工遇到能够满足需要的目标时，其紧张的心理状态就转化为动机，推动他们去从事某种活动，向目标前进。
员工职业生涯是个人与企业间选择与培养的过程，个人、管理者、企业在职业生涯中的角色见附表二。随着社会的发展与进步，现代企业对其员工的个人职业生涯发展越来越关心了。一方面科技的迅速发展与市场竞争的加剧，使得企业对员工、对其主动性与创造性越来越依赖；另一方面科技发展又带来职工文化教育水平的提高，他们有较强的自我意识和对本身权利的要求。因此，传统国企不但不应反对或不理解员工对自己职业发展道路有自己的设想，反而应鼓励帮助他们完善和实现自己的个人目标，并设法引导这种个人目标与企业的需要相匹配。
员工在企业中职业发展道路的可能运动方向通常有三个：一是横向运动，即跨越职能边界的调动，例如由工程技术转为政工。二是纵向运动，即沿着企业的等级层系向上跨越等级边界，获得职务的晋升，其中第一步是从纯专业技术职务升到专业中的管理性职位上去。三是非正式的却影响较大的运动方向，即沿着核心度的方向的运动，指员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，得以接近企业决策的核心从而增大影响力，例如社交场合或业余活动中偶然邂逅上级领导而产生友谊。
值得注意的是，目前，资产重组、购并合并盛行，市场竞争和技术老化加剧，形势瞬息万变，编制减员，下岗待业十分普遍；这种情况下，企业或个人都开始意识到要强调对职业生涯的自我管理。员工职业生涯的自我管理应当考虑的主要原则是：首先从一开始员工自己就应定有一个长远目标，你最终想达到什么境地。这样在员工具体选择近期就业机会时，就能做出权衡，看是否有利于自己终极目标的实现，不为眼前小利所诱惑，以利达到远期目标。其次，随时审视自己当前的境遇，评估自己真实的能力与绩效，寻觅晋升与培训机会。最后，应争取主动。
企业中的个人职业发展道路或攀升台阶不外两大类型，即技术专业型途径与行政管理型途径。中国是“官本位”意识较为浓烈的国家，此意识反映到国有传统企业员工相对价值的定位上，人们一般依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的大小。因此企业内部的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾向于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩。单一的“官本位”或管理“职业锚”通路，肯定会使企业和员工生存与发展遭遇诸多的约束。
在传统国企，管理人员中绝大部分具有技术职称。经过长期实践探索，对管理人员已建起较为完善的职业梯，如从员工一直到副科级、正科级、副处级、正处级、副局级、正局级。但是技术人员没有较好的职业梯。虽然大家也参与职称评审，但是职称评定常与年资挂得过紧；几年一过，大家差不多都是中级、高级职称了，再加上目前没有真正落实评聘分开，因而在企业里职称的意义不是很大。专业技术人员的提薪晋升与职称挂钩成分不大，常常是大家都聘任，或公司业绩好了，在原有薪资上普调级别。一个员工如果要想有一个大的提高，除非被提到管理岗位上，进入管理人员的职业梯。但是，进入管理人员职业梯的人往上越来越少，况且好的技术人员未必是好的管理者。有的技术骨干转到管理岗位后，待遇提高了，但专业放下了，做管理工作又不是他的专长，造成人才浪费。而对大多数专业技术人员来说，因为上不了管理人员的职业梯而感到没有升迁的机会。
管理人员与专业技术人员是两类不同的人员，但都是企业生存与发展所必须的人才；因此需要为专业技术人员设计职业梯，使专业技术人员走上职业梯，并一步一步地向上发展，使人感到有奔头。设立专业技术人员职业梯的目标是为了吸引和稳定专业技术人才队伍，促进优秀人才脱颖而出，激励热爱专业技术工作的技术人员在其技术岗位上努力工作，发挥潜力，培育团队合作精神，使专业技术人员的个人目标与企业战略目标相结合。
表二：传统目标与用于职业生涯开发目标的比较
在设计专业技术人员职业梯时应遵循如下原则：层次性原则，即技术人员职业梯内要形成不同层次结构；各梯级（职位）有明确的界定，从而能激励专业技术人员奋发向上，顺着职业梯向上发展；合理性原则，即专业技术人员凭技术能力与业绩，而不是凭年资、关系走上职业梯并向上升迁，真正体现公平公正；可操作性原则，即专业技术人员进入职业梯及以后的晋升应有严格、科学而又易于操作的程序加以保障。现有的传统各类专业技术“职业梯”一般为6级：见习级、员级、助理级、中级、副高级、正高级；可增加为12级（包括技术工人）：见习级、员级、助理级、助理、中级、主管、高级主管、副高级、专家、正高级、高级专家、首席专家。其中，助理、主管、高级主管、专家、高级专家、首席专家分别为相对于原初、中、高级职称岗位，工作量较大、责任较重、难度较高的关键技术岗位；然后通过对不同序列不同岗位进行相对价值评价确定相应岗位津贴标准，通过推行目标管理和签订工作目标责任协议进行考核及动态管理。需要说明的是，专业技术人员职业梯不同于管理人员职业梯，前者只是一个企业内部的专业技术职位系列，后者却与行政管理层级联系在一起。显然，在这种多通道职业生涯发展前景下，会产生以下好处：一是为专业技术人员包括那些有专业职称的管理人员，提供了两条平等的升迁阶梯；二是有助于实现身份管理向岗位管理转变，完成从岗位技能薪酬体系向以岗位工资为主的结构工资体系的过渡；三是既重视了职称，又不惟职称；四是企业的各类各级员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加，避免了过去“挤独木桥”的情况；五是各级各个岗位上的员工有了更多的发展机会，其薪酬也可大为提高，无疑会激发从事非管理岗位工作的员工积极性；六是使企业员工和企业形成一个利益统一体，把员工个人的发展与企业的整体发展联系在一起，最终实现员工和企业的双赢。