论企业集团的决策结构，本文主要内容关键词为：企业集团论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
决策是在若干可供选择的行动方案中挑选其中之一的行为。同其它管理组织的决策结构一样，企业集团的决策结构也主要有两项要素构成，即决策权的来源和决策权的分配。因此本文对企业集团决策结构的分析就从对企业集团决策权的来源与分配开始。
一、企业集团决策权的来源与分配
（一）企业集团决策权的来源
在现代组织中，生产要素的所有权是决策权的基本来源，作为现代组织之一的企业集团其决策权的基本来源当然也不例外。从理论上讲，资产所有者对企业集团行为的选择拥有最终决策权，因而企业集团决策权首先是来自于资产所有者的授予。就西方发达国家的企业集团而言，由于它是建立在成员企业的相互持股或垂直持股基础之上，实现了单体企业生产资料所有权的混合，从所有制形式上成为以私有制为基础的“集团混合所有制”，因而其决策权的基本来源是企业集团的全部股东。就我国现阶段的企业集团而言，除去纯粹以产品或技术为联结纽带组成的企业集团外，大部分企业集团成员企业正在失去单一所有制的“纯洁性”，亦即各成员企业在所有制上的界限正在逐渐消失，但鉴于我国企业构成的社会主义性质，我国企业集团仍只能是并且也必须是以公有制为基础的企业集团。这就决定了我国企业集团决策权的基本来源主要是国家（公有制的代表）。具体来说，由于企业集团中国有资产的所有权属于国家，故国家是企业集团决策权的基本来源之一；同样由于企业集团中非国有资产的所有权属于集体或个人，故集体或个人也是企业集团决策权的基本来源。总之，企业集团决策权的基本来源是企业集团资产的所有者。
上面我们从企业集团整体的角度考察了企业集团决策权的来源。在企业集团内部，由于决策权不可能绝对集中，那么不同层次的决策权又是如何获得的呢？我认为主要是通过两条渠道获得的：(1)通过职位和制度而获得。通过这一渠道获得的是“合法”的决策权，亦即马克斯·韦伯所说的“理性化——法律化权力”。在企业集团内部，母公司、子公司及其它成员企业各自的权限一般在本集团章程中都有明确规定，并且母公司、子公司及其它成员企业的法律地位也由国家以立法形式予以确认，母公司的决策之所以能得到子公司及其成员企业的认可，是因为制度和职位决定了母公司有权作出这种决策。因此，企业集团内部不同层级的决策权首先来自于规章制度和职位。这种来源决定了企业集团内部各层级决策权的精确性、连续性、可靠性和稳定性，从而容易改变传统组织中决策权随机、易变、主观、偏见的非理性化、非制度化倾向。(2)通过自己所控制的“资源”获得。“资源”包括决策者所掌握的可能给予受权者的地位、荣誉和信息等。通过这一渠道，集团内不同决策者获得的是“非正式”的决策权。譬如企业集团中的核心大企业之所以能在集团中居于支配地位，是因为它比其它成员企业具有市场竞争力强、抗风险能力大、处理问题的经验丰富、技术力量雄厚、产品属畅销名牌等优点。正是这些优点决定了核心大企业在企业集团中“说话的份量”，因而核心大企业也易获得其它成员企业的支持，所做出的决策也易被其它成员企业所接受。很明显，核心大企业的决策权在一定程度上也来自于通过自身实力而在其它成员企业面前所树立起来的“权威”。当然，这一“权威”是在其它成员企业接受的情况下才存在的，如果其它成员企业对核心大企业的所谓“权威”持不接受态度，那么核心大企业的“权威”也就不存在了，从而决策权的这一来源也就不存在了。
（二）企业集团决策权的分配
经济学上的有限理性假设意味着，任何一个决策者的决策劳动能力都是有限的，因此一个决策者所能管理的只是数量有限的经济行为，故而，决策劳动分工的存在是一种客观现象。如果我们把纳入一个决策者的决策项目经济行为的集合称为该决策者的辖区，则就出现了两种不同形式的决策劳动分工：一种是在同一决策者的辖区内由于大的决策者的决策劳动可以分解为许多小的决策者的决策劳动而形成的层次型决策劳动分工；另一种是两个或两个以上的决策者在各自拥有的自己独立的辖区内所形成的分散型决策劳动分工。很明显，在企业集团内部就存在着这两种形式的决策劳动分工。对企业集团的层次型决策劳动分工而言，主要指的是企业集团内部不同层次之间在决策劳动方面的分工；就企业集团的分散型决策劳动分工而言，主要指的是企业集团内部不同部门以及不同成员企业之间在决策劳动方面的分工。既然在企业集团内部，不同层次、不同部门以及不同成员企业都因决策劳动分工不同而承担着不同的决策职能，那么这些不同的决策职能在企业集团的不同层次，不同部门以及不同成员企业之间是如何安排或曰是如何分配的呢？
1.企业集团决策权的层次分配。
不同企业集团的决策结构在形式上虽然可能有差异，但均是建立在分层基础上的决策结构。所谓分层，即是指企业集权决策的分权性。不同层次具有不同的决策权限。前面我们从典型意义上把企业集团划分为三个基本层次，亦即最高决策层、中间决策层和基层企业，这三个层次具有不同的决策权限。最高决策层实际上是整个企业集团的总指挥部，由它来对整个集团实施协调和控制，它作出的决策，不是常规性决策，而是战略性决策，它的决策所针对的是企业集团整体长远的、带根本性的问题，如确定集团的经营目标、发展方向和远景规划；制定集团内部成员企业之间的利益分配与关系协调的有关规范；组织和动员集团内部的力量，协调各成员企业之间、集团核心企业同其它成员企业之间的关系；协调集团同外部环境的关系；重要的人事安排等。此外，作为一个企业集团最广泛、最重要的权力，投资的决策权也是由企业集团的最高决策层所掌握，由此使最高决策层成为企业集团的投资中心，从而投资组合和投资控制也成为企业集团战略性决策的重点：(1)投资组合。投资组合直接表现为行（事）业组合，也包括地区组合。因为企业集团不仅跨行业经营，而且活动地区广泛。集团每个时期的投资应当投入什么行业、地区，投资规模多大，都属于关键性的战略决策，而实现投资策略所进行的产权买卖、收购、兼并和改组等活动，则是核心企业的重要经济行为，因而在市场体系中，最高决策层着重资本市场或产权市场中的运作。(2)投资控制。投资控制指的是对投资项目所进行的控制和监督。最高决策层对集团的每个投资项目都要有明确的目标，对投资的项目负责使用、选派管理人员和进行财务监督。投资控制的最终目的，是使集团投资获得最高的回报率。
企业集团的中间决策层，在集团的投资战略实施中进行行（事）业或地区性决策，最根本的是解决产品和市场组合问题。中间决策层通常是集团的子公司或事业部。中间决策层作为集团的利润中心，不直接参与其所管辖的成员企业的经营，只是通过控股关系，从行业或地区的角度对它们进行产权控制和业务控制。决定的内容是着重协调这些属下企业的运作和进行必要的组合，使企业集团该项业务在国内外市场上竞争力日益提高，营业额和利润率不断攀升。至于基层企业，则是企业集团中从事具体生产经营的单位，即战略单位。它像一般企业那样实行常规性决策，着眼于充分利用各种资源，不断提高生产与经营的效率，因此企业集团的基层企业又称作企业集团的成本中心。
从上面的分析可以看出，企业集团的最高决策层、中间决策层和基层企业各自都拥有一些决策权力。事实上，上述三个层次的决策权力并不是相互独立而是相互联系的。具体表现在上述三个层次中，较低层次的决策行为总是较高层次的决策行为的一部分，是对上一层次决策的贯彻。因此每个较低层次的决策权总是上一层次决策权的分解。例如，企业集团组织的最高决策层决定本年度的投资应当投入石化行业，则中间决策层就在此基础上决定投资策略的运作方式，而基层企业又按照中间决策层所确定的运作方式进一步从行动上来落实它。在这里，企业集团组织的多个层次都有决策权，但中间决策层及基层企业的决策权并不是独立于最高决策层的，而是最高决策层决策权力的分解。这种分解意味着每一层次决策权力的权限是明晰的，亦即每一层次有权对什么经济行为作出决策，无权对什么经济行为作出决策，都有明白无误的界定——虽然这种决策应该在上一层次决策的基础上作出。
2.企业集团决策权的多元分配。
所谓多元分配是指集团内部不同部门、不同成员企业在享有决策权上的独立性，亦即在企业集团内部存在着多个决策主体，每个决策主体都拥有自己独立的决策权，各自的辖区互不重叠。在这里，每个决策者都有自己的决策辖区，并且任何两个决策者都不属于同一辖区，任何一个决策者的决策都独立于其它决策者的决策，都不再是对其他决策者决策的贯彻和服从。可见，企业集团分散型决策机制的核心就在于决策权分配的这种分散性以及与之相伴随的在决策方面的独立性。就企业集团内部的不同部门而言，每个部门都担负着不同的职能。一般而言，每个部门都是由同行业或同地区的经营单位合并而成的，其所关注的即是本行业或本地区的业务发展，因而其决策权也就限定在自己的关注范围之内，从而不同部门因关注范围不同而在经营控制的决策权限方面也就会有所不同，并且彼此相互独立。就企业集团的不同成员企业而言，每个企业都拥有相当大的自主性和灵活性，它们并没有被完全“内部化”，它们之间的关系仍保留有市场关系的特性，各自也都拥有独立的决策自主权。从以上分析可以看出，企业集团决策权分配多元化的必然性存在于企业集团内部分工的客观性。
企业集团决策权的上述两种分配格局并不是截然分开的，它们统一于一个企业集团内部。对企业集团内的任何一个决策单元来说，它都处于层次型决策劳动分工和分散型决策劳动分工的交互链条上，由此保证了集团决策结构的稳定性。
二、我国企业集团决策结构及其优化
（一）我国企业集团决策结构存在的问题
以上述分析为参照系，反观我国企业集团就会发现，我国企业集团在决策结构方面主要存在着如下两个问题：
1.从决策权的来源角度看，我国不少企业集团的决策权缺乏基于产权关系的权力基础。
改革初期，我国相当多的企业集团是靠产品、技术、销售、生产协作以及行政权力联合在一起而形成的，内部成员企业之间的联结不紧密、集团总部对成员企业的决策影响和左右能力缺乏相应的产权基础，以致不少企业集团徒有虚名。造成这种现象的原因与我国许多企业集团的产生、形成过程有关。我国许多企业集团是按照“先有儿子后有老子”的路径形成的，一些政府部门出于利益或政绩的需要，把过去一些基本上不相关的企业撮合在一起，再按上一个综合控制机构就组成了企业集团，或者在已有生产或技术协作关系的各企业之上建立一个称作集团的机构，也是这种形成路径的典型代表。可见，按这种路径形成的企业集团虽然也设有集团控制机构，但由于缺乏基于产权关系的权力基础，一旦市场环境改变，集团决策的贯彻实施就缺少了相应的保障。“生产协作”型企业集团自不待言，“行政纽带”型企业集团也必然随着政企分开而失去了存在的必要性。
2.从决策权的分配角度看，我国不少企业集团存在过度集权和过度分权两种情况。
(1)过度集权情况。我国不少企业集团把许多本应属于成员企业的经营管理权都集中到了集团的总部，把成员企业当成没有法人地位的车间或工厂，把企业集团当成一个单体大企业来管理。过度集权，一方面影响了成员企业的生产经营积极性和活力；另一方面，又使得集团总部控制工作量骤增，造成集团运行成本上升，运行效率递减。这种过度集权现象的产生并非偶然，而与集团形成过程中行政力量的不合理介入高度有关。有的政府部门组建企业集团并不是出于提高企业经营效率的考虑，而是从自我利益出发，把企业集团当成是政府与企业之间的中间行政组织，这样组建起来的企业集团必然以满足政府部门对企业集中统一控制的行政需要为出发点，由此也导致企业集团必然以高度集权为其主要特征。
(2)过度分权情况。这又分为两种情况：一种情况是“团而未集”。许多地方政府出于地方利益考虑，在集团热中唯恐万一本地区企业集团组建的步伐慢于其它地区，使得本地区的一些企业被其它地区的企业集团“团过去”，因而把本区域内的各企业骤拢，在上面安上名不副实的控制协调机构，组成企业集团。该机构有的只是收集信息、提供信息的信息中心，而成员企业的产、供、销等关系都没有变。另一种情况是“集而未团”。在这种企业集团中，成员企业之间的关系仅仅是一种松散型的契约、协作关系，成员企业之间及成员企业与集团总部之间并无生产、经营、资产等方面的实质性联系，或者由于集团没能突破“三不变”（指地区、部门、所有制不同）原则的束缚，使得该集中的权限难以由集团集中，以至于形成“集而未团”的过于分散的格局。
（二）我国企业集团决策结构的优化
1.搞好国有资产授权经营工作。
通过搞好国有资产授权经营工作，增强核心企业对成员企业的决策影响和左右能力，从而使核心企业的决策权威具有合法性。国有资产授权经营的实质是：国家通过授权的方式确立集团公司作为核心层企业的出资者，代表国家对集团核心层企业行使资本出资者的职能，从而形成母、子公司间的产权关系。授权后，集团核心层企业成为集团公司的全资或控股子公司，集团参股层企业成为集团公司的关联公司。这一授权方式最终确立了集团公司的国有资产经营主体的地位，使集团公司的决策权真正有了法律基础。国有资产授权经营涉及到授权经营范围、转换政府职能等多方面的问题，在这里不可能一一展开论述。这里只提出授权经营工作中应该注意的四个原则性问题：(1)国有资产授权经营是国有资产控制体制的一项改革，是改革国有制的实现形式，而不是改掉国有制本身，更不是搞“私有化”。通过这项工作，集团将成为国有资产经济上的所有者。(2)在维护终极所有者基本权益的前提下进行产权分解，集团对所支配运营的国有资产拥有现实的所有权，国家拥有终极所有权，通过契约规定双方的责权利。(3)集团独立承担风险，自负盈亏，独立承担其资产的保值和增殖责任。(4)建立国有资本经营责任制度，确保国有资本的保增增殖，监管机构应与企业集团签订资本经营责任书，还应定期对国有资本运营状况进行考核，建立年度审计制度，集团财务报告和审计报告应报送人代会，接受人大的监督和质询，并逐步公开化，接受社会舆论的监督。
2.正确处理集权和分权的关系。
企业集团的整体组织目标，决定着企业集团必须有某种集中统一的指导以协调集团所有成员的行为，同时由于集团中各成员企业都是独立的法人，这就决定了它们比单体企业中的分公司、车间等拥有更多的自主权，即要求决策权更加分散化。因此，虽然每个企业集团在决策权限的划分上不可能有什么完全一致的模式，但实行集权与分权相结合无疑应是企业集团处理集权与分权关系的首要原则。
迄今为止，单体企业内广泛采用的M型结构即事业部型结构显然是正确处理集分权关系的典型结构。企业集团完全可以借鉴其基本原理来构建自己的集分权关系。但由于单体企业的事业部虽然较为独立，但毕竟不是独立的法人，企业集团在借鉴这一结构时，既应当有所继承，又应当有所发展，而不能照搬照用。因此，企业集团所构建的事业部结构，我们不妨称之为“集团事业部”。在这种构造中，是在成员企业和集团最高控制协调机构之间，根据集团的发展需要，分设各“集团事业部”。其职责在于：一方面具体协调各成员企业的生产经营活动；另一方面具体策划实施集团高层所做的各种决策。这样，从集权角度看，集团总部保留有任免高级经理人员的人事权、集团重大问题的决策权、预算和监督权，并运用利润等主要指标对各“集团事业部”进行控制，用目标控制等方式与各“集团事业部”进行沟通。从分权角度看，每个“集团事业部”在集团内部独立核算，自主控制，它在不违背集团总体经营目标和决策范围的前提下，对本部所属企业的人财物拥有调配权，并可以根据集团的总体目标制订本部的经营计划和财务计划，同时还具有相对独立的对外经营权。可见在集团内增设“集团事业部”，既可扩大子公司的经营自主权和灵活性，同时又可充分发挥专业化分工的长处，反映了企业集团成员企业之间既需要市场协调又需要组织协调的本质要求，不失为处理集权与分权关系的一种正确选择。