走向国际化大公司要过五关，本文主要内容关键词为：大公司论文,走向论文,五关论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国人到底能不能创建国际化的大企业呢？在香港《财富》论坛上，《财富》的一位资深编辑对我说：“中国人的身体里流着资本主义的血。”的确，中国人在全球经济领域取得了令人惊叹的成就。在高科技产业中，我相信不久就会产生由中国人创建并管理的国际化企业。当然，不一定会是亚信，不一定会是联想。
亚信还是一个刚刚步入成长期的少年。但是，我希望亚信能努力向大型跨国公司的行列迅速靠拢，因为我们已经有了一定的基础。
成功不是一件容易的事，因为它具有偶然性。你把所有自己能控制的事情都做对了，不一定会成功，但是只要有一件事没有做对，几乎可以肯定你失败了。所以我比较推崇英特尔前总裁安德鲁·葛洛夫的理念：只有偏执狂才能生存。
成功的道路上可能步步都是陷阱，所以我是一个神经过敏的人，一天到晚总想可能有什么危险的因素在向亚信靠拢。当然了，如果不能享受这种长时间神经过敏的生活，就无法开创事业，也无法做一个成功的管理者。要学会体验“过程即财富（Ｊｏｕｒｎｅｙｉｓａｒｅｗａｒｄ）”的境界。对我而言，偏执狂就是那种具有强烈危机意识和反应迅速的管理者。要走向国际化大公司，亚信要过五关。
创业关
创业并非是一件光靠聪明头脑就可以成就的事业，万事开头难。创业的人需要有两种素质，一是创新精神，能想人之不敢想和不能想；二是激情，如果没有激情，很难坚持过创业初期那种艰难时期。
有这样一家公司，以亚信为学习榜样和竞争对手。做了近四年以后，发现亚信的市场份额越来越大，自己的市场份额越来越小。后来公司老总在北大上了一个管理学的进修班，终于深有体会的说：“我们总是跟在亚信后面学，而亚信总是不断的创新，我们走着人家的老路，却从来没有问过如何去找一条捷径超过去，当然我们会越跟越远了。”所以，创新的精神是亚信领先同业的一个重要法宝。
我并不是一个特别有激情的人，但是因为有了一个特别有激情的伙伴田溯宁，所以能够把自己在北大形成的创新精神和独立思考能力发挥在亚信的初创上面。一起参加《财富》论坛的张朝阳先生身上也有那种不服输的激情，虽然搜狐的股价在摘牌的边缘徘徊，但是张朝阳依然对自己的事业矢志不渝。他们这样的激情，就是具有一种不管别人怎么样，我一定要做成这件事的坚定信念，才会得到同伴的支持，投资人的信任。
创业并不是只有激情就够了，但是没有激情的人，几乎不可能开创一项新的事业。很理智的人不会去创业，因为他往往要等到成功的概率超过５０％才会去投入。但是创业成功的概率绝对是小于５０％的，如果跟你未来的收益相比，可能概率就更小了。
经营关
经营实际上是一个观念问题，我们这一代是成长在中国计划经济体制下的一代，没有市场经济体制的概念，赚钱是一件不光荣的事情。我是在去美国留学以后才开始逐渐明白市场的概念，体会到竞争的含义。
我看过《未来之路》中比尔·盖茨的一个故事。中学时期的比尔偶然看到有人在自己之前编写出了一种配合８０８８芯片的软件，感到非常沮丧，“糟糕，有人抢在我前面了！”我很受启发，一个中学生在那种市场经济环境中具有这样敏锐的感觉，这种竞争的意识，这就是观念上的差距。当然，今天中国新一代的创业者在这种观念上已经有了长足的进步了。
创业的根本在于经营，有了好的概念，却不懂得如何商业化运作，创业根本是空中楼阁。如果没有健康的经营思路，创业就出现难以为继。在网络经济的大潮中，我们看到很多显赫一时的公司走向了没落，其中最主要的原因就在于经营上的问题。
这不是在放马后炮。亚信从创业开始想做的是ＩＣＰ网站，我们为什么叫“Ａｓｉａｉｎｆｏ”？其实我们当时就是想把亚洲、中国的信息通过网站卖出去。但是，初创的时候，由于当时环境的限制，市场
对这个概念还没有认同，我们就转过来做科技软件。
到了１９９６－１９９７年，互联网在美国成为炙手可热的概念，１９９７年底亚信刚刚拿到了一笔风险投资。这时候在我们董事会层面发生了一次比较大的经营思路的讨论。有人建议，我们立即向ＩＣＰ企业转变，因为我们拥有最好的网络架构体系和技术人员。我们的员工可以利用亚信软件，在一晚上为客户搭好三个网站的平台。
当时，我坚决反对做网站，尤其是反对做ＩＣＰ。我认为，仅仅是亚信一家网络架构服务商和技术提供商，就能在一个晚上生产出三个产品，那这样的产业怎么可能赚钱呢？亚信的优势并不是做信息内容的网络传播，否则是舍本逐末。这次争论可以称为亚信历史上的一个转折，从此，亚信高层就始终专注于自己手中的事业，没有因为互联网在全球迅速膨胀的泡沫而分心。
为什么我反对做网站？网站是进入壁垒极小，而风险极大的投资。我们在网站这个产业上没有得到足以使我们转变经营方向的信息。事实上证明，当初我们没有进入ＩＣＰ，后来也没有搞什么Ｂ２Ｂ，Ｂ２Ｃ的电子商务，这是正确的。
经营关可以毁掉９０％的公司，因为可以走的路实在太多了，而成功的道路可能只有那么一两条。我有一个“３０／７０理论”：在竞争极为激烈的全球市场上，满足市场需求永远是公司最关注的目标。但是市场需求往往不是那么明显。这就需要经营管理者根据掌握的信息做出分析。当你仅掌握了不到３０％的应有信息就开始作决定的时候，你一定是在瞎掰，这就跟赌博差不多了。如果你已经拿到了７０％的信息却还没有作决定，还在等进一步的分析，等你想明白了，这个市场已经是别人的了。开个玩笑说：“当你觉得嘴里叼着的是块肉的时候，就赶紧吞下去。否则这块肉就不是你的。”
管理关
在亚信初创的时候，很多管理都是极不规范的。小公司时期，掌握的资源少，只能将有限的精力投入在满足客户需求和发现市场机会上面。对于公司内部的治理，如果采取大公司的惯用做法，成本会很高。这时，“证明你的构想（ｐｒｏｖｅｙｏｕｒｃｏｎｃｅｐｔ）”是一个贯穿始终的核心过程，其它的一切都顾不过来了。但是，公司发展到了一定的阶段，团队的整合就成为超越一切的关键。
亚信有一个非常痛苦的漫长的学习过程，不像外界宣传的那样美好。几个伙伴坐在一起就能想出一个赚钱的点子的时代，在亚信成长起来后一去不复返了。前进不能停止，事业不能中断，我们都在互相沟通与碰撞中找到自己最适合的位置。技术、战略、人力资源、资本等等不同的领域渐渐出现了分工。这时候，硅谷成功的模式给了亚信很大的支持。硅谷有一支专业的职业经理人队伍，我们在美国和他们接触的过程中，一方面自学了很多很多，另一方面也成功地找到了一些适合亚信的管理人员。我在美国加州大学伯克利分校留学的时候，一位教授讲过一个学习的矩阵原则，对我后来在亚信从事的战略管理工作特别重要。原则是这样的：把数轴的四个方向分别都写着“知（ｋｎｏｗ）”和“不知（ｄｏｎｔｋｎｏｗ）”，结合起来就是四种情况，四个象限：Ａ．不知你所不知（Ｙｏｕｄｏｎｔｋｎｏｗ ｗｈａｔｙｏｕｄｏｎｔｋｎｏｗ），这是管理中最大的黑洞，无知会让人彻底的迷失方向。Ｂ．知你所不知（Ｙｏｕｋｎｏｗｗｈａｔｙｏｕｄｏｎｔｋｎｏｗ），这样就会避免尽可能的少犯错误，人知道自己无知会变得小心和谦逊。Ｃ．不知你所知（Ｙｏｕｄｏｎｔｋｎｏｗｗｈａｔｙｏｕｋｎｏｗ），对于经常存在的资源闲置和浪费的大公司而言，这种情况是衰落的前兆。Ｄ．知你所知（Ｙｏｕｋｎｏｗｗｈａｔｙｏｕｋｎｏｗ），这是一般的情况，但是所掌握的信息和知识相对于未知还是微不足道的。
我始终牢记着这是一个循环，我要做的事情，就是尽量把我不知道自己不知道的问题找出来，放在我知道自己不知道的象限里面，然后想办法解决它们。这个矩阵是个循环，每次我解决了一些问题以后，就会发现，还会有更多无知的东西等着我去了解，去尝试。
管理中另外一个不能回避的问题就是职业经理人和企业文化的冲突的问题。外界可能不知道，仅仅在去年，亚信高层就发生了相当大的变动，首席运营官离职，１个总经理、４个副总级别的高级管理人员也离开亚信。
我觉得在这个方面亚信确实走了弯路。亚信以前过多的看中管理人员的能力（ｓｋｉｌｌ），但是忽略了引进的职业管理人与企业原有文化理念的结合。亚信是一家年轻的高科技企业，它要求每个人都拿出自己的实际行动和激情，但是职业经理人往往是理性有余，激情不足，说的多，做的少，往往和我们员工的期望相悖。有些职业经理人喜欢对员工说：“你怎么还不做啊？我都说了多少遍了？”但是，我们亚信从一开始的文化就是每个人都要身体力行，这样做往往会使得我们这样的年轻公司离心力增大。
所以，我们希望能够加入亚信的管理人员主动配合我们的文化。我对经理人的要求有四点：１，正直诚实；２，激情创新；３，团队精神；４，敬业负责。我们的ＣＦＯ韩颖女士就是这方面的典范，她有很好的经营理念，而且非常懂管理，不管是财务还是其他方面的管理，都给我们带来了很多的变化。尤其值得称赞的是她的职业态度，只要是她答应的事情，她一定会做的非常优秀。所以她到我们公司以后，我们就开始逐渐引入更多的职业经理人了。
成长关
成长是一座更大的山。作为亚信公司的ＣＥＯ，我手中拿着投资人的钱，既要发展公司的规模，又面对华尔街对利润的要求，就必须平衡各方面的需要。
惠普公司在历史上成长最快的时候，需要１年长出一个１０亿市值的公司，这样才能满足股东的要求。亚信没有那么快，但是压力是一样的。但快和大有时候是矛盾的。如果不顾回报地扩大企业规模，必然会拖垮年轻的亚信；但是如果不积极向更有潜力的领域投资，又很有可能重蹈王安公司的覆辙。
没办法，ＣＥＯ就是做这件事的人。要让股东看到利润的实际回报，又要说服他们继续投入，扩大我们的规模，而且我们还不能出现任何的投资失误。除非是像中国电信这样的具有垄断地位的企业，其他类型的公司一般很难做到这点。
做到这个阶段了，任何的一个投资失误，都会让亚信前功尽弃。我现在最大的挑战就是：亚信到底投资到什么方向，才能够既快速发展，又能让股东看到利润的回报呢？
国际关
产品化的公司必须走向国际化，因为只有加入到全球大工厂的行列中，你的成本才有可能真正降低。
我可以用一个数学题来证明国际化的重要性：中国公司成本是外国公司的１／３，但是市场规模是别人的１／６，仔细计算就可以发现，人家的成本实际为中国公司的１／２。因为即使在中国亏了钱，别人可以在其他市场上补回来。如果你只有本地市场，你就无法跟外国公司竞争，因为从长期看，你成本太高。
但是国际化的风险也是相当大的。我们从中国到发达国家去投资，去竞争，首先就是遇到一个成本更高的难题。还有很多文化和社会的问题。所以国际化不是一个短期的行为，要做好长期的打算。毕竟人家的钱没有自己家门口好赚啊！我们目前的做法是把比较成熟的软件产品推到国际市场上去。软件的研发本身是一次投入的，成本相对固定了。在国际市场上销售可以增强我们的竞争力，也可以得到国外用户的反馈，提高我们的技术水平。
亚信是一个提供全面网络服务解决方案的公司，产品的扩展性应当是放在第一位。这在下一步的抢占全球市场制高点的战略中具有全局性的意义。亚信在未来数年中还将保持较高的发展速度，全球化业务扩展已经开始进入我们的备忘录。不这样，亚信就不算真正的成功，要成长，就必须紧紧跟着这个思路。